¡Viven!, una tragedia para aprovechar e
La cita es puntual. A la terraza del hotel Habita llegan, entre risas y comentarios, Álvaro Mangino y José Luis Inciarte, dos de los 16 sobrevivientes de la tragedia de los Andes.
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Tienen en la mirada la paz de ya haber asimilado –a fuerza de terapia y familia– la dura prueba que pasaron durante 72 días en la cordillera.
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Cada una de esas 16 personas empezó a rearmar su vida después del 22 de diciembre de 1972, cuando un helicóptero las rescató de su peor experiencia de vida.
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Muchos de ellos comenzaron a dar charlas, a contar su experiencia, como una manera de exorcizar recuerdos y transmitir esperanza.
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Mangino e Inciarte eran amigos en Uruguay, antes de tomar el avión que nunca llegó a Chile. Cuando salieron vivos eran más que hermanos.
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Desde hace unos ocho meses recorren el mundo contando sus vivencias al ámbito corporativo y por primera vez sumaron a México en sus destinos.
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El primero es empresario y se dedica a la industria del software; el segundo es productor agropecuario, tiene un rancho lechero y, más allá de las vacas, el hobbie-terapia de la pintura.
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¿Es posible aplicar a las compañías su historia y la manera en que resolvieron esa crisis? Sí, porque los valores que movieron a estos uruguayos al éxito no distan mucho de los que necesita una firma para sobrevivir.
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Sí, porque el liderazgo necesario para conseguir que todos los integrantes del avión se movieran tras un fin común puede aplicarse a cualquier organización.
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Escucharlos enriquece; saber que sobrevivieron a una situación límite y que lograron mantener su esencia intacta es una experiencia que muchos hombres de negocios deben conocer.
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AL LÍMITE
¿Cómo se puede aplicar su experiencia a una compañía? ¿Qué recomendarían a un empresario ante una crisis?
José Luis Inciarte (JLI). No somos ni mecías ni gurúes, sólo damos testimonio personal de vida y de cómo vimos a gente pequeña transformarse en hombres con mayúsculas.
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Álvaro Mangino (AM). Sí, lo que yo aprendí, y que se aplica a la vida y a los negocios, es que lo más importante es tomar las decisiones que se tengan que tomar, en el momento justo, aunque sean injustas para algunos, si el fin es el de preservar la empresa.
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¿Cómo lograron reunir esfuerzos ante presiones como el aislamiento, el hambre y la desesperación?
AM. Para poder manejar una crisis se debe contar con las personas que están a tu alrededor. Cada una de ellas es muy importante y juega un papel preponderante hacia el éxito. Hay que lograr que cada uno se sume y no trate de ser individualista. Solo no se consiguen las metas. Además el estar ocupados en un objetivo nos quitaba mucha angustia.
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JLI. Es cierto, mientras estábamos vivos había oportunidades de salir adelante. Después de la avalancha a mitad de la tragedia, que mató a muchos amigos, pusimos una meta que fue la mayor en la vida: salir de ese lugar. Se armó un equipo con objetivos en común, con tareas específicas, con valores y principios que no se podían violar. En esta empresa estaba prohibido robar, mentir y aparentar.
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Sin duda, el trabajo en equipo fue primordial, pero es muy difícil conseguir armar equipos y para muchas empresas es un desafío primordial…
JLI. Lo sé, nos pasó. Al principio cada uno pensaba en sí mismo (“que se muera el otro y no yo”) y así no podíamos funcionar. Estar solo es una opción, pero yo a partir de aquello no trabajo más que en equipos. El sentido de pertenencia es lo más fuerte que teníamos en los Andes. En las empresas es exactamente igual. Si se trabaja en equipo, con metas en común y compartiendo los mismos valores y principios, se consigue el éxito.
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AM. Mis empleados saben por mi experiencia que con la individualidad no se llega a ningún lado. Soy partidario de compartir las pasiones. Más allá de ser trabajadores o compañeros, cada uno sabe que está al lado de un amigo.
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Es difícil trabajar o actuar en los límites, ¿se puede exigir más en esos momentos?
AM. Yo siempre les pido que den el máximo. Y saben que pueden porque yo cada día doy el máximo.
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JLI. Por supuesto. Generalmente no damos todo lo que podemos, siempre se puede dar más.
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¿Cuáles deberían ser los motores de un ejecutivo bajo fuertes presiones?
JLI. La actitud y la determinación. La actitud define el fin y la determinación es el mayor diferenciador entre los exitosos y los que no lo son. Es duro este ejemplo, pero nosotros teníamos que tomar la determinación de comer de los cuerpos de nuestros amigos para poder sobrevivir. Desde tomar esa decisión hasta ejecutarla había un abismo. El día que lo hicimos sentimos que estábamos salvados.
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AM. Creo, además, que ante todo hay que ser consciente de lo que está pasando, muy realista y auténtico con uno mismo, sin ser negativo. Aunque duela, hay que sentarse a ver la realidad, preguntarse que más puede pasar y qué decisiones se deben tomar. Uno sabe qué tiene que hacer, sólo que a veces duele. Ser honesto con uno y su gente es lo más importante.
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EL FACTOR HUMANO
Comentaban que humanizar la empresa es importante. ¿Qué recuerdan de su tragedia en el día a día?
AM. Me acuerdo todo el tiempo. Pero ante todo, los sentimientos. Con mi personal manejo mucho este tema, me comprometo mucho con ellos. Funciona muy bien. Les pido una sola cosa: que nunca me mientan.
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¿Nunca mentir?
AM. Nunca, porque la clave es trabajar con gente honesta, auténtica, que cuando esté de acuerdo y cuando no, lo diga. Es algo muy difícil de conseguir, pero cuando se logra uno descubre hasta dónde puede llegar con su empresa.
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JLI. Yo también lo creo así. Mentir no tiene ningún valor y nosotros lo castigábamos con la exclusión. Quien se quedaba solo, sabía que se moriría.
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BUSCANDO UN LÍDER
¿Cómo se construye el liderazgo? ¿Cómo identificaron ustedes un líder?
AM. El líder nunca es impuesto. El liderazgo se debe ganar con el respeto que uno genera por sus acciones.
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JLI. El liderazgo no se basaba en autoritarismo, sino en la vocación de servicio, el temperamento y el carácter. El que más confianza daba, más confianza recibía… algo que en la empresas funciona igual. El liderazgo se basa en la confianza de los demás. Los líderes cambiaban según lo que había que hacer.
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¿Cuáles son las tácticas de motivación que les funcionaron en la nieve y luego en el día a día en sus empresas?
AM. Lo más importante es tratar bien a las personas, hacerlas participar y dejar que expongan sus ideas.
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JLI. Para mí también la clave está en humanizar a las organizaciones. He tenido que decir a mis empleados que estamos en un momento límite, que estamos mal. Lo que transmito es el compromiso conjunto de tratar de no estar peor. Mantenernos unidos para que a todos y cada uno de nosotros nos vaya bien. O nos salvamos todos o nos hundimos todos. He roto muchos paradigmas.
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¿Cómo cuáles?
JLI. Los paradigmas de toda empresa, como que el dinero es el único norte. El dinero es muy buen sirviente, pero muy mal amo. La clave es darle un sentido humanístico a las compañías.
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Si pudieran elegir, ¿volverían a tomar ese avión?
AM. No me puedo arrepentir, porque si para tener la familia que tengo y la felicidad que tengo hoy tuviera que pasar por esa tragedia, la volvería a pasar. Probablemente si no hubiera sucedido aquello, hoy no sería quien soy.
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JLI. Yo en cambio no lo tomaría. Ojalá no hubiera tenido que vivir aquello. Me arrepiento de haber tomado ese avión y también de no haber sido más generoso con mis amigos en aquella montaña. Apenas hace un par de meses he logrado sentirme en paz.