Véndase en $100 millones de dólares

¿Usted qué haría si su negocio enfrentara deudas insalvables y, no obstante las dificultades, tuv

Nadie podía pronosticarlo. O por lo menos no en los momentos en que la fe depositada en las empresas punto com era a prueba de balas. Por eso decenas de corporaciones cayeron en la trampa de la economía de internet. Perdieron en un juego que utilizó como carnada a un puñado de millonarios instantáneos: el espejismo de ganancias del Nasdaq duró poco y se desvaneció al igual que los sueños de muchos hombres de negocios y la tradición de varias compañías.

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Fue el caso de Arthur D. Little (ADL), una firma de consultoría fundada en 1886, la más antigua de Estados Unidos. Sin embargo, cuando la organización estuvo al borde del precipicio financiero, algo sucedió. Logró salvar 116 años de trabajo. A pesar del controvertido final feliz, sus ejecutivos y analistas asociados saben que nada volverá a ser igual. ¿Qué hizo? ¿Cómo libró el escollo? Aquí las respuestas.

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En mayo de 2000, ADL anunció el registro de su filial c-quential en la Comisión de Valores de Estados Unidos (Securities & Exchange Commission). Lehman Brother actuaba como el principal colocador de la oferta, mientras que Chase H&Q y Thomas Weisel Partners LLC fungían como intermediarios secundarios. Todo estaba listo para hacer pública la parte de los servicios de consultoría gerencial y tecnológica para las industrias de telecomunicaciones, tecnologías de la información, medios y electrónica de ADL. Incluso el prospecto donde se informarían las características de la colocación estaba redactado. Pero el documento nunca llegó a las manos de la comunidad inversionista.

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La terminación del ciclo de bonanza estadounidense, el efecto de recesión que detuvo la mayoría de los proyectos de inversión y el ataque terrorista que derrumbó el icono del comercio mundial en Nueva York contribuyeron a que ADL asumiera el costo de la oferta pública de acciones (IPO), pero que no gozara de su beneficio: liquidez. Y es que el flujo de efectivo de la firma resultaba insuficiente para enfrentar con éxito sus pasivos, que ascendían a $60 millones de dólares aproximadamente. Esa situación hizo que Citibank vendiera la deuda de ADL a Cerberus Capital Management (CCM).

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Con el interés de adquirir a la consultora, CCM desembolsó a través de un préstamo cerca de $11 millones de dólares (intereses incluidos) para que ADL continuara con sus actividades normales, acción que elevó su deuda a $71 millones de dólares. No obstante, la cifra no inhibió al fondo de inversión estadounidense para hacerle una propuesta a la afectada: perdonar la deuda y capitalizarla, pero en el entendido que todas sus operaciones formaran parte de las líneas de negocio de la salvadora potencial. La proposición se aceptó. Aunque las condiciones que prevalecieron no fueron las de Cerberus, sino las de las leyes estadounidenses y la opinión de los empleados (ver entrevista con Luis Andrade).

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Fue de ese modo como la transacción de compra venta entró a principios de 2002 en un proceso de suspensión de pagos (Chapter II en la legislación de Estados Unidos) para proteger a la centenaria firma de otros acreedores y estar en condiciones de reestructurar su situación financiera. La corte de Massachusetts administró el proceso. Para la adquisición de ADL, el juez encargado de la operación recibió cerca de 90 propuestas.

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Algunas ofrecían quedarse con toda la compañía. Sin embargo, la decisión legal favoreció en el pasado mes de abril a las empresas que propusieron adquirir en partes a ADL, pero no sin antes cumplir, entre otras, las condiciones siguientes: sinergias entre las prácticas de consultoría, integración –al menos momentánea– del total de los equipos de analistas en la plantilla laboral y las mejores condiciones económicas en términos de salario y pago por los activos de la corporación. Al final, el valor de los siete negocios subastados ascendió a poco más de $96 millones de dólares.

- -"El resultado –según dijo Richard A. Sebastiao, Chief Restructuring Officer (CRO) de ADL, a la comunidad inversionista internacional– excedió la inicial propuesta de compra en más de $30 millones de dólares. Incluso los cinco compradores mantendrán a la mayoría de los empleados en cada una de las líneas vendidas [ver entrevista con Arnold J. Lowenstein]. Nuestras operaciones continuarán de manera normal, al menos durante el periodo de transición y adhesión a los nuevos dueños. El proceso podría cerrarse en 30 días, en la primera semana de mayo." De hecho, en el momento en que usted termine de leer estas líneas, es muy probable que la gente de ADL tenga bien aprendida la lección de cómo conservar su empleo, el de sus colaboradores asociados y cómo mantener viva una marca de 116 años de existencia.

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Mantenerse en equipo
-Luis Andrade, al momento de la entrevista todavía vicepresidente mundial de ADL, expresó sólo algunos comentarios sobre la venta de la consultora más antigua de Estados Unidos pues, en su calidad de socio y alto directivo de la corporación vendida, prefirió acogerse en varias ocasiones al principio de confidencialidad.

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Usted pertenece a la práctica enfocada a los sectores químico y energético, ¿cómo fue su adquisición?
-La empresa Charles River nos compró, pero con el beneplácito de los consultores que conformamos la práctica. El papel que se jugó fue muy importante, pues tuvimos la oportunidad de entrevistarnos con varios de los postores. Siempre dijimos que estaríamos dispuestos a irnos con el ganador de la subasta, siempre y cuando nos permitiera mantenernos agrupados.

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¿Cómo se organizaron los consultores?
-Sólo tomamos la decisión de permanecer juntos. Así ofrecíamos un valor agregado importante. Nos unimos bajo el nombre de una empresa, pero sin hacer su constitución legal. La llamamos Chemical Energy Virtual (CEV). Bajo esa denominación negociamos y nos enterábamos de todo lo que ocurría en el proceso. Esa fue la suma de toda la práctica mundial de energía de ADL. Éramos cerca de 140 empleados y 17 socios a escala mundial. - -

¿Quién usará la marca Arthur D. Little?
-Se la quedará Altran, la francesa. Aunque buscamos quedarnos con ella, sólo logramos un permiso con vigencia de más o menos un año. Pero, en el caso de una consultora, lo importante es la gente. La marca pasa a segundo plano.

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¿Cuáles fueron las lecciones aprendidas?
-Toda amenaza tiene, al mismo tiempo, una posibilidad de salir victorioso. En nuestro caso, hubo muchas firmas de consultoría interesadas. Incluso de las llamadas big five. Nuestra decisión estuvo sustentada en irnos con la empresa que más sentido tuviera para nosotros. Permanecer en equipo fue fundamental. Esa fue la lección principal.

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Fortalecer antes que crecer
-Arnold J. Lowenstein, vicepresidente de Business Consulting en Charles River Associates (CRA), explicó a Expansión algunos de los proyectos que la firma prepara para México.

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¿Qué planes tienen luego de adquirir CEV?
-El sector tanto químico como energético está muy fuerte. Y aunque ya tenemos presencia en el país (casi 10 años), queremos abarcar otras áreas donde ADL está muy bien posicionada. En México tenemos alrededor de 200 consultores, pero buscaremos ser más. Con el tiempo llegaremos a los sectores de transporte, automotriz y algunas áreas del gobierno.

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¿Despedirán gente luego de comprar una parte de ADL?
-Quizás. Ahora estamos haciéndolo en otras regiones, como Londres. Primero, queremos ver el tamaño del personal en México. Evaluar las cargas de trabajo. Si no están equilibradas, entonces sí nos reduciremos porque queremos crecer fuertes. Todavía no tenemos una decisión respecto a cuánto debemos recortarnos. Lo que sí sabemos es que queremos gente que sea excelente en su desempeño. La que no cumpla con el perfil tendrá que salir.

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¿Planean comprar otra compañía en México?
-Por el momento no, debido a que queremos tener un cimiento fuerte. Una vez que esto ocurra, entonces no descartaremos la idea. En los últimos años hemos crecido a una tasa de 20% anual y, en México, debe ocurrir lo mismo.

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Compraron una práctica de consultoría importante, pero no se quedaron con una marca de 116 años, ¿qué opina?
-Hay un gran valor en ADL, pero administraremos muy bien la transición de una marca a otra. Nosotros tenemos nuestro propio valor, somos muy fuertes, cotizamos en bolsa (Nasdaq: CRAI) y tenemos 30 años en el mercado. Haremos nuestra tarea.

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¿Algunos nombre de sus clientes en México?
-Petróleos Mexicanos, Secretaría de Economía, Secretaría de Comunicaciones y Transportes y asociaciones comerciales, entre otros.

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