Wal-Mart arrasa aquí y en China

En México Sinergia se defiende como puede de un modelo de negocio que no deja títere con cabeza. E
Norma Lezcano*

Quien marca el paso se asegura de que el otro siga su huella. En el negocio minorista de México, esos roles ya quedaron asignados. Un protagonista excluyente está definiendo las reglas de juego, que el resto acepta por sobrevivir. Y aun así, la pelea se torna cada día más desigual.

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Wal-Mart, la cadena que lidera localmente Eduardo Castro Wright, atendió el año pasado a 600 millones de clientes (cinco veces la población total del país) con un gasto promedio por persona de $183 pesos, el más bajo del sector.

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Desde que se instaló en México (1993) a la fecha, el detallista estadounidense bajó sus gastos de operación 5% en relación a las ventas. Hoy genera, por año, 73% más efectivo que al inicio de su actividad, cuando paralelamente profundizó su programa de descuentos. Sólo en 2003 destinó a esa estrategia –adicional a su política permanente de precios bajos todos los días– más de $100 millones de dólares, y aun así tuvo un margen bruto de 21%.

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Si quedan dudas respecto de la agresividad de su apuesta, basta con advertir que en 2004 Wal-Mart invertirá en México $650 millones de dólares, lo que implica $89 millones más que lo previsto por Soriana, Comercial Mexicana, Gigante y Carrefour, juntas.

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“A veces se confunde el eje y se piensa que la diferencia que hace Wal-Mart radica en sus compras en escala. Ese es un punto, pero no el único ni el más importante”, señala el analista de Santander, Joaquín Ley. “Los sistemas de inventario y distribución, sus audaces políticas de precios,  enormes inversiones y menores tiempos de pago a proveedores” son las bases de su modelo de negocios.

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La firma demostró que “los avances de sus márgenes brutos no tienen que ver con incrementos de precios, sino con mejoras en la ejecución de las tiendas”, apunta Joaquín López Doriga, de Deutsche Ixe. Según destaca Banamex, este esquema de gestión le permitió en 2003 compensar una caída marginal en la cuenta promedio con un crecimiento del tráfico de clientes de más de 9% respecto al año anterior.

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Sin duda, el tanque de guerra con el cual Expansión ilustró el avance del gigante de Arkansas, en septiembre pasado, sigue su marcha sin pausa. En el primer trimestre del año crecieron 33.4% sus utilidades netas.

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Primer revés para Sinergia
El 28 de febrero, la Comisión Federal de Competencia (CFC) objetó la creación de Sinergia, empresa integradora (pool de compras, desarrollo de proveedores y alianzas estratégicas) bajo la cual Comercial Mexicana, Gigante y Soriana buscan unir esfuerzos para enfrentar a Wal-Mart.

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Con los votos en contra de tres de sus cinco comisionados, la CFC hizo eco de las quejas de ConMéxico, una asociación que reúne a compañías como The Coca-Cola Company, Bimbo, Kraft, Campbell, Colgate  y Procter & Gamble entre otras, que argumentó el riesgo de que los tres detallistas puedan “fijar precios únicos y generar relaciones de desigualdad”. Curiosamente, no fueron proveedores pequeños los que se alzaron contra Sinergia, sino grandes multinacionales que venden a Wal-Mart a precios muy bajos, porque pactan con su central de Bentonville contratos globales que hacen posible el esfuerzo a partir del volumen. “Como ya se sienten exprimidos por un lado, no quieren ser exprimidos por la otra parte importante del mercado, pero esa visión cortoplacista es errónea, ya que están impidiendo el crecimiento de una porción importante de sus clientes”, explica Vicente Yáñez Solloa, presidente ejecutivo de la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio (ANTAD).

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“Y ni siquiera son todos los miembros de ConMéxico los que están en contra, sino una parte de ellos”, apunta Angélica Rendón, vocera de la coalición.

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Según pudo conocer Expansión, los líderes de la alianza –Carlos González Zabalegui (Comercial Mexicana), Ángel Losada (Gigante) y Francisco Martín Bringas (Soriana)– descontaban el fallo en contra, a partir de una interpretación por parte de la Comisión apegada estrictamente a ley. Las normas de competencia en México prohiben que firmas rivales se pongan de acuerdo en sus precios.

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Sin embargo, Sinergia –que presentará un recurso de reconsideración al fallo de la CFC– confía en que en el periodo de que dispone el organismo para analizar el tema (60 días), acepte las modificaciones que se realizaron al modelo de alianza propuesto. “Sabíamos que una asociación con estas características, que representa 42% del mercado, no la iba a tener  nada fácil para progresar”, admite Rendón.

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En México prácticamente no existen experiencias de pool de compras de la escala que propone Sinergia. Desde 1995 opera Idea, una empresa que reunió a cinco cadenas minoristas para realizar compras en 200 tiendas, y desde 2002, la Cámara Nacional de Comercio en Pequeño (Canacope), que cuenta con 1,500 socios, realiza adquisiciones en conjunto obteniendo precios entre 8  y 10 % más bajos que con operaciones individuales. Sin embargo ninguno de estos casos tiene el tamaño del que ahora surgiría con los tres supermercados competidores de Wal-Mart.

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Si la CFC insiste en su negativa, los empresarios presentarán un amparo en instancias civiles, argumentando violación de la Constitución, en los artículos consagrados a las libertades económicas y de asociación.

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Quemar las naves
Sinergia habrá de quemar las naves en esta disputa con la CFC. Los márgenes de acción que le restan no son amplios. “Un pool de compras no es un modelo de negocios, que transfiere eficiencias a todos sus participantes”, explica Joaquín Ley. Allí está el principio de la enorme brecha que ya separa a Wal-Mart de sus competidores locales. Según el analista, los 600,000 metros cuadrados de centros de distribución que tiene la compañía estadounidense frente a los 100,000 de que disponen los miembros de Sinergia hace que las diferencias de costos aumenten. “Por más que ambos grupos amplíen sus pisos de distribución en el mismo porcentaje, parten de bases muy diferentes”, sostiene.

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En julio, Wal-Mart inaugurará en Monterrey el centro de distribución más grande de Latinoamérica: tendrá 223,000 metros cuadrados.

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Según José Manuel Carrillo, de Credit Suisse First Boston, de no aprobarse la operación de Sinergia aumentaría la competencia entre estos tres grupos. Comercial Mexicana surge como el más fuerte para ganar participación de mercado, especialmente en el centro de México. Es la única de las tres firmas que opera –siguiendo el modelo Wal-Mart– con la estrategia de precios bajos todos los días, por lo que ya tiene ventajas en las negociaciones con sus proveedores. Las otras dos aplican el esquema de ofertas promocionales (high and low), que dificulta los acuerdos de precios.

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“Gigante es el más afectado, porque es el que estaría esperando un beneficio mayor de esta sociedad para sus compras, tanto de mercancías como de insumos”, asevera Carrillo. A lo cual, Manuel Cullen, gerente de Relación con Inversionistas en la compañía, responde: “En 2003 logramos eficiencias muy importantes que nos deberán apoyar para tener mejores resultados y transferirlos al cliente. Sin Sinergia, Gigante puede seguir compitiendo –asegura–. No tienen asidero las versiones que sugirieron una posible venta de la organización a alguna de sus socias.”

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La compañía que conduce Losada Moreno comenzó el desembarco en Los Ángeles.  “Vamos a orientarnos hacia el mercado hispano, desde Bakersfield hasta la frontera con México, donde hay ocho millones de mexicanos”, afirmó el directivo cuando presentó a principios de año al mercado las inversiones previstas para 2004. En cinco años pretenden instalar 20 tiendas, que deberán ingresar a la empresa el diferencial de facturación que no logra en el ámbito doméstico. “A nosotros nos gustaría estar viendo una consolidación del mercado interno antes que una expansión a otros mercados”, critica Carrillo, de Credit Suisse.

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Respetuosos de los intereses involucrados, los analistas no arriesgan a opinar cuál de las cadenas podría quedar por el camino, ante la feroz competencia desatada. Sin embargo, un estudio realizado por AT Kearney en septiembre pasado, aporta algunas referencias de contexto. “El comercio detallista moderno ha avanzado mucho más que la economía mexicana y los jugadores internacionales han crecido significativamente. En los próximos años, la tendencia será a la consolidación, en la cual los jugadores ya presentes buscarán fortalecerse a través de la apertura y/o adquisición de nuevas tiendas.”

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La texana HEB, junto a Soriana, representan el bloque norte y seguramente defenderán, mientras puedan, esa participación. Esta última anunció la apertura de 25 establecimientos en ciudades con menos de 100,000 habitantes, dentro de su zona de influencia, para luego desembarcar en el Distrito Federal. Mientras, la francesa Carrefour, con sólo 29 hipermercados, aparece como la cadena más vulnerable a una compra.

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Alto costo social
En la trastienda de esta descarnada guerra desatada en el negocio del retail existe una diferencia sustancial entre el modelo de negocios que encarna Wal-Mart y el que interpreta el resto de los jugadores, incluido Carrefour, con quien disputa el liderazgo global. La matriz del líder, precios bajos todos los días, tiene una contracara: costos sociales cada vez más altos.

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Según una investigación de Los Angeles Times, que recibió el premio Pulitzer 2004, cuando Wal-Mart Stores pide precios más bajos para las camisetas y pantalones que vende por millones, las consecuencias se dejan sentir en una remota ciudad industrial china, en un puerto de Bangladesh o en Honduras. El diario retomó un informe de la organización no gubernamental Campaña por los Derechos Laborales (CLR, por sus siglas en inglés), que presenta como ejemplo el caso de Isabel Reyes, una trabajadora de la compañía Cosmos, que provee al gigante en Honduras. “Para cumplir las cuotas de producción, debe coser 1,200 camisetas al día, lo que supone una manga cada quince segundos, por un sueldo de $140 dólares al mes.”

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Wal-Mart tiene una red de 10,000 proveedores a los cuales presiona para conseguir el mejor precio posible.

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Y la presión no sólo la ejerce sobre el proveedor; también es la lógica que utiliza para abaratar costos laborales. Un estudio publicado por  The Washignton Post en noviembre pasado sostiene que un supermercado Wal-Mart en Estados Unidos tiene costos laborales entre 20 y 30% menores que la competencia. Esto da como resultado que los comestibles sean 15% más baratos. La misma fuente indica que 4% del crecimiento en la productividad de la economía estadounidense entre 1995 y 1999 se debió a la eficiencia de Wal-Mart. Y recientemente el candidato presidencial estadounidense, John Kerry, calificó como “nada equitativa” la forma en la que  Wal-Mart trata a sus trabajadores. En 2001 los empleados de la cadena ganaron en promedio $13,800 dólares, por abajo del límite de pobreza establecido por el gobierno de Estados Unidos para una familia de tres  miembros, que es de $14,600 dólares.

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Así, mientras las tiendas fundadas por Sam Walton  utilizan políticas de bajos precios y costos mínimos , Carrefour apenas este año aplicará en Francia una campaña de precios bajos en artículos perecederos de marca propia. “Tienen que hacer algo con su negocio del hipermercadismo ante la feroz competencia de rivales de bajos precios”, considera DWS, brazo de fondos de inversión de Deutsche Bank.

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Detrás de la Muralla
Al margen de cómo se defina la situación en América Latina o Europa, la pelea de fondo del retail tendrá como escenario a China, un mercado de 1,300 millones de consumidores, en una economía en expansión.

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El año pasado, la cadena estadounidense hizo compras en ese país por $15,000 millones de dólares, más de 1% del PIB chino. Si Wal-Mart fuera una nación, sería el octavo socio comercial de China, antes que Rusia y el Reino Unido. Tiene ya 35 tiendas en 17 ciudades y generó 18,000 empleos.

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Su última asamblea anual global de junta directiva se celebró allí en febrero, un gesto con varios significados. Se cumplió en la misma semana en la que Carrefour inauguró en Pekín su establecimiento número 44, el mayor en Asia. Con $1,600 millones de dólares de facturación, los franceses doblan, por ahora, los ingresos de Wal-Mart en el país.

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Además, reconocen los analistas, fue un guiño destinado al gobierno chino, del cual el líder detallista espera mantenga un yuan debilitado. Esto se explica en el hecho de que más de 50% de los proveedores de la cadena están en esta economía. A cambio, la corporación ofrece generar empleos y facilitar, con sus precios bajos, el consumo de su empobrecida población, predispuesta a trabajar a menor precio que el promedio mundial.

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Jugador rudo con proveedores y empleados, en China Wal-Mart se siente como en casa. Tras la Muralla, su modelo de crecimiento cierra el círculo, potenciando condiciones de dumping y subvaluación de moneda, dos fenómenos que la Organización Mundial del Comercio (OMC) y el propio secretario del Tesoro de los Estados Unidos comenzaron a analizar con desconfianza.

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*Con información de Marco Appel (Bruselas), Feike T. de Jong y Marsella Camero.

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