Walt Disney <br>Rico Mac pato ordena su

Escudada en una filosofía de &#34mientras menos intermediarios, mejor&#34, Walt Disney Company est?

Al César, lo que es del César; y a Disney, lo que es de Miguelito. Esa sería la mejor manera de describir en unas cuantas palabras de qué modo el megaconsorcio de entretenimiento Walt Disney Company se ha lanzado a reestructurar sus negocios en todo el mundo. La firma va país por país y conforma empresas subsidiarias para recuperar sus principales activos —personajes y - películas—, cuya comercialización dejó durante mucho tiempo en manos ajenas.

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Para entender el funcionamiento de Disney, habría que decir primero que son cuatro las principales divisiones que se agrupan en el consorcio: Disney Films, encargada de la producción, distribución y venta de películas para cine y video; Disney Consumer Products, responsable de licenciar los derechos de uso de los personajes creados por la firma para su empleo en diversos productos; ABC, el gigante televisivo y editorial adquirido en 1994, y Disney Themes, empresa dedicada a administrar los parques de diversión y centros vacacionales que posee la corporación en el mundo.

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Desde el renacimiento de esta compañía, cuando Michael Eisner y Jeffrey Katzemberg tomaron el control para devolverle la magia y el fulgor de los tiempos de su congelado fundador, la -compañía ha instalado sus nuevas subsidiarias en 14 países del mundo, -concretamente en las regiones de Europa y Asia. La siguiente nación —y primera de América Latina en la que se adopta esta estrategia— es México.

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Los tres caballeros
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Implantar en el país una división para parques recreativos no tiene mucho sentido, pero no se trata del mismo caso cuando se habla de empresas propias dedicadas a la -comercialización de películas en video y, sobre todo, de productos de consumo que tienen estampado el diseño de la -compañía.

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Por allí precisamente fue por donde empezó Disney. En 1992 creó su división mexicana de Disney Consumer Products. Durante 20 años, éste había sido un negocio exclusivo de la familia Bustamante que, a cambio de una regalía anual a la matriz, vendía los derechos de uso de los personajes a aquellos fabricantes mexicanos que lo solicitaran.

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“Había una presencia modesta: Mickey Mouse y los personajes de ciertas películas. Hasta la salida al mercado de La Sirenita, la compañía estaba en un momento bajo, no había mucho que promover”, explica Jorge Peña, vicepresidente de Disney Consumer Products en México.

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El ejecutivo insinúa que el mercado estaba poco atendido y se -dejaban pasar oportunidades. “Podemos comercializar mejor nuestros productos —dice—, queremos darles mayor variedad e incentivar la producción de artículos que cobren una personalidad y un carácter equiparables a los parámetros de Disney en el resto del mundo.”

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¿De qué tamaño es este negocio? Antes de adquirir Capital Cities/ABC, de los $11,000 millones de dólares que la corporación facturaba a escala mundial, 30% provenían de los productos de consumo, lo que los convertía en la segunda mayor fuente de ingresos para la firma. Ello los ubicaba detrás de la división fílmica, que a través de las productoras y distribuidoras Buena Vista, Touchstone, Hollywood Pictures y Miramax proveía 45% de la cifra total de negocio.

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“Walt Disney es, principalmente, una compañía de entretenimiento y la punta de lanza son las películas. Pero es un negocio multipolar: los personajes luego se utilizan en la -comercialización de música, parques recreativos y venta de productos.”

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Por ello, Disney maneja dos políticas para otorgar licencias. Por un lado están las de los personajes de los estrenos recientes —Quasimodo, Simba, Aladdin—, más circunstanciales y con una vida comercial que varía entre cuatro meses y año y medio. Para ellos, según algunos licenciatarios, la compañía cobra una regalía cercana a 12% sobre las ventas totales realizadas. “Los productores de la película nunca piensan en los objetos que se puedan vender gracias a sus personajes, son independientes de la faceta comercial. Llevarlo a mercancía es un desafío propio”, comenta Peña.

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Por el otro, están los personajes clásicos —Mickey, Donald, los Dálmatas—, con un carácter más intemporal y que representan 65% de la cifra de negocio de la subsidiaria. Por estos, la firma le pide a las empresas 10% de su facturación. “Son ideas más mercadeables, con un nivel de aceptación popular ampliamente comprobado.”

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La obtención de la licencia —cuya duración generalmente es por un año— obliga a la empresa a asegurar un ingreso mínimo de ventas bajo la forma de garantía; el cual es —según franquiciatarios consultados— cercano a 30% del total de ventas proyectadas. Disney también se guarda la facultad de supervisar los procesos de producción y la estrategia de mercadeo de los artículos.

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“Nuestra posición es cobrar una regalía justa, por un personaje que va a dar un valor agregado justo. Muchas veces se consigue 300% más de las metas que estaban fijadas. Además, -fungimos de consultores para crecer el negocio a través del licenciatario y garantizar una -calidad para el consumidor”, dice Peña.

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En México existe actualmente un centenar de licenciatarios —entre los que se cuentan Fernández Editores, Hilasal y Bimbo— que utilizan algún personaje de la compañía para comercializar desde artículos para el hogar hasta juegos de mesa, pasando por libros, discos o estampitas incluidas en promociones estacionales. Según Peña, esta cifra aún puede crecer mucho más en el curso de los próximos años. “Disney vende aunque no quiera”, comenta.

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Y es que Mickey Mouse es para Walt Disney lo que la Coca-Cola es para el consorcio refresquero homónimo: un producto estrella que pocos consumidores en el mundo consiguen quitarse de la mente. Los mismos licenciatarios entrevistados lo ratifican: “Tener a Mickey es tener la mejor licencia del mundo”, dice José Ezbán, director general de Cappini, fabricante de ropa casual —playeras, pants y sudaderas— que ya lleva 15 años asociando sus prendas con los célebres íconos. Según el fabricante, no hay figuras que aseguren mejores ventas como las relacionadas con la firma creadora del Pato Donald.

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Los demonios de Tasmania
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Pero esa no es la opinión de todos: Alejandro Mijares, gerente de ventas de Fotogramas de México —empresa que fabrica en el país juegos de mesa y naipes con los personajes de la marca—, asegura que Bugs Bunny ya le está pellizcando las orejas al ubicuo ratón. Para Mijares, Warner Brothers y sus Looney Tunes han acortado velozmente la distancia que los separaba de Disney en los gustos del -público infantil.

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El ejecutivo considera también que los personajes de las películas más recientes de Disney no han logrado atraer tanto a los niños como los de antes. “Después de El rey León, ninguno de los personajes ha tenido verdadero éxito. Pocahontas vendió 70% de lo esperado, mientras que El jorobado de Notre Dame, a pesar de ser rentable, apenas alcanzó 50% de nuestras expectativas de venta”, explica.

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Alarmada por esta caída, Fotogramas encargó una encuesta a Gallup, para determinar las razones por las cuales no se vendían tanto los productos. “Nos encontramos con que Quasimodo no tiene la fuerza suficiente para atraer a los niños. De la película, sólo Esmeralda tenía empuje”, dice Mijares.

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Por ello, de los $22 millones de pesos que esta compañía factura al año, el porcentaje reservado a Disney mantendrá para 1997 su actual 40% en el volumen total de producción, mientras que las figuras de Warner pasarán de 35 a 45%. El porcentaje ha ido en detrimento de las licencias de Hannah-Barbera, las cuales —confía el ejecutivo— “ya han perdido vigencia”.

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De este modo, es fácil explicarse por qué la actual política de producción de películas de animación de los estudios Disney —más enfocada hoy en atraer al público adulto— le está provocando más quebraderos de cabeza a los responsables en el mercadeo de sus imágenes. Al contrario de lo que pasa en Estados Unidos, no parece tan seguro que un adulto mexicano de clase media tenga las ganas (y el valor) para vencer los formalismos y comprarse una corbata con Plutos y Tribilines estampados, o de exhibir una imagen de los tres malosos en el centro de su sala.

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No obstante, Peña dice aceptar el reto, “aunque todavía haya muchos que se tomen muy en serio a sí mismos”. En México, la compañía ya ha lanzado algunos utensilios —portafolios con la imagen de Donald sugerida o plumas con un discreto perfil de Mickey— elaborados por su departamento de arte. “Se vale que los licenciatarios creen su propia interpretación de los personajes, siempre y cuando se ajuste a lineamientos muy concretos en la forma de dibujarlos.”

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Esta misma facilidad creativa no se aplica, sin embargo, a los personajes de las últimas películas para los que, según Mijares, “existe una carpeta de imágenes para licenciar demasiado limitada. Puedo encontrar que la misma imagen de Quasimodo que me han autorizado para un juego está reproducida en un paquete de pañuelos.”

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Con tal cantidad de limitantes, la principal apuesta de Disney en México será la comercialización de sus personajes clásicos a través de la recién instituida Disney Babies, marca con la que se fabrican artículos dirigidos a un público de cero a cinco años... o mejor dicho, a los padres de ese público -objetivo.

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¿Se estará convirtiendo Disney en un negocio cada vez más dirigido a los adultos? Mientras espera que su división fílmica les brinde un nuevo Rey León —y muchos dudan que el mismo éxito se repita con Hércules, el largometraje de animación previsto para el -verano— o se decida a sacar de su retiro cinematográfico a Mickey y le impulse una nueva carrera, la subsidiaria parece estar cada vez más sujeta a dos prerrogativas de cara al auge de su competencia: o los niños mexicanos sufren un repentino ataque de madurez, o sus mayores se ven irremediablemente impelidos por un súbito deseo de volver a la infancia.

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En cualquier caso, cabría esperar que, con la cantidad de creaciones que Disney aún guarda celosamente en su armario, la compañía podría ganar más en el mercado mexicano... a pesar de la popularidad de Patos Lucas y Demonios de Tasmania.

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