Wang <br>El cielo puede esperar

Ya se ve lejos la quiebra, fantasma que rondó los pasillos de esta firma durante años. Pero el res

De ser los primeros pasaron a ser los últimos. Si bien en términos evangélicos este hecho podría constituir la estrategia perfecta para alcanzar el Reino de los Cielos, en el mundo de los negocios sólo sirve para terminar en el Infierno. Y ese parecía ser, hace unos años, el destino de Wang, empresa que luego de afirmarse como una de las compañías punteras a escala mundial en la venta de -hardware, padeció las dolorosas y casi mortales llamas de la suspensión de pagos.

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En agosto de 1992, acosada por las deudas, Wang tuvo que recurrir al célebre -Chapter 11, eufemismo de la jurisprudencia estadounidense usado para señalar a las firmas que se declaran en quiebra técnica. Habían desaparecido los tiempos de bonanza en los que la compañía, constituida en los años 70 en Lowell, Massachussets, se había posicionado como líder mundial en la fabricación de -mainframes, con una plantilla de 32,000 empleados, con plantas en seis países y ventas que superaban la cantidad de $3,000 millones de dólares.

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Sin embargo, Wang aprendería por la mala que en el mundo informático hay apuestas que más vale no perder, como fue el desdén que la firma manifestó ante el negocio de las computadoras personales (PCs) en los años 80. Seguros de su producto estrella —un procesador de palabras que formaba parte de los -mainframes de la firma—, la empresa creyó que las PCs sólo eran juguetes destinados a desaparecer. Juan -Munayer, director de Ventas y Mercadotecnia de Wang de México, recuerda que entonces aquellas cajas “no podían manejar grandes volúmenes de información o conectarse a una red.” Como se sabe, el tiempo no les dio la razón.

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Ambientes abiertos, empresa cerrada
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Fue el primer error, pero no el único. El ejecutivo señala que otras firmas comenzaron a producir equipos -Unix, de sistemas abiertos, que sustituyeron a las grandes máquinas. “Wang no sacó una versión de -hardware para competir con Unix. Además, los márgenes de utilidad se redujeron mucho más en la venta de equipos que en la de -software.

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Esta miopía, tanto como el no haber creído en la conectividad y en los sistemas abiertos, fue acompañada también por errores administrativos, como el incremento sustancial del personal y de las fábricas. “La empresa crecía desmesuradamente: si se doblaban las ventas se duplicaba el personal contratado”, dice John F. Milner, contralor de Wang para la región América Latina.

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El mercado se encargaría rápidamente de pasar la factura: de los 30,000 empleados que había en 1988, en menos de tres años se redujeron a 13,000; en 1994, la cifra total sumaba apenas 6,500. La facturación decreció a tal velocidad que las pérdidas anuales llegaron a rebasar $500 millones de dólares. Fue entonces cuando llegó la suspensión de pagos. Wang se mantuvo en ese estado durante 13 agónicos e inquietantes meses. Al cabo de ese periodo, la empresa llegó a un acuerdo con sus proveedores por el cual intercambió sus cuantiosas deudas por una participación accionaria en la compañía. Los nuevos dueños a su vez inyectaron $500 millones de dólares para recomponer las maltrechas finanzas.

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Y comenzaron los ensayos para reanimar a Wang: hubo una reestructuración total, de la que no se salvó ni el logotipo con el que hasta entonces se había identificado a la empresa. De fabricante de -hardware, pasó a ser una desarrolladora de software, integradora de sistemas y proveedora de servicios para grupos corporativos. Además, se desempolvaron algunas viejas patentes para el desarrollo de programas de imágenes y automa­tización de flujos de trabajo. A partir de ellas, nacieron sus nuevos productos estrella: -Open/Workflow, Open/Image y Open/Cold.

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El segundo paso fue establecer una política de adquisiciones y alianzas para posicionarse en aquellos mercados que hasta entonces habían despreciado. La primer compra fue la empresa francesa Bull, en 1995, gracias a la cual se pudo acceder a un importante segmento de -Unix y afianzar su servicio de distribución y mantenimiento. Wang también adquirió Butterfly, la empresa de mantenimiento de equipo de cómputo más importante de Estados Unidos; dos empresas de -software (Availe y Sygma); y recientemente, I-Net, para asegurarse un lugar en el mercado de la integración de redes.

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Estas adquisiciones permitieron a su vez que muchas fabricantes de PCs y equipos periféricos (como Compaq o Epson) les contrataran para dar servicios de mantenimiento a sus compradores. Además, se firmaron alianzas estratégicas con todas las grandes del sector (IBM, HP, etcétera) para el desarrollo de nuevos programas.

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La promesa de la imagen
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Pero la asociación más sonada y, tal vez la que termine siendo más redituable, fue la establecida con Microsoft. Este gigante invirtió $90 millones de dólares en Wang para incluir su programa de imágenes dentro de los muy publicitados -Windows 95 y Windows NT. Según los cálculos de la firma dirigida por Bill Gates, dentro de tres años habrá 100 millones de computadoras en el mundo que tendrán cargada su aplicación. Así, cada vez que alguien cargue una imagen en su -máquina ésta mostrará el nombre de Wang. “El verdadero negocio será introducir el producto y darlo a conocer —dice -Munayer—. Es la mejor manera de renovar nuestra imagen de cara al público.” Ambos directivos califican la asociación de Wang y Microsoft como el “último empujón” que faltaba para reposicionar la marca e introducir su -software en el mercado corporativo.

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Por lo pronto, el potencial de crecimiento de los productos ha quedado demostrado en el mercado estadounidense, donde se espera que la demanda crezca a un ritmo anual de 30% hasta alcanzar en el año 2000 la cifra global de $2,500 millones de dólares. La empresa parece haber ganado la apuesta, pues en el país vecino ya ha vendido 1,300 -instalaciones.

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En México, sin embargo, la compañía ha cerrado hasta la fecha tan sólo tres contratos de instalación del -software. “La demanda de estos productos en el país —comenta Munayer— es aún incipiente. Las empresas han mostrado interés, pero muchas aún no lo han identificado como una necesidad, incluso lo ven como un lujo en estos tiempos de crisis.” Entre los corporativos, la firma intenta mercadear su -Work Management: un conjunto de programas para el manejo de imágenes, documentos y flujos de -trabajo.

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A juicio de los ejecutivos, el mercado potencial para los productos de Wang en el país se encuentra en el sector financiero, en organismos de gobierno y en las grandes industrias. “Pretendemos llegar a todas aquellas organizaciones que experimenten mucha competencia y realicen procesos repetitivos”, dice Milner. Si bien llevó más de un año colocar tres instalaciones, los directivos confían cerrar cinco contratos más en los próximos tres meses. “Calculamos que para 1997 la demanda crecerá 150%, y luego 100% en los siguientes tres años. Para 1999 pretendemos tener 20 clientes en México”, dice Munayer.

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Así, el principal negocio de Wang en el país está todavía en un área que muchos daban por muerta: el mantenimiento y -upgrade de aquellos equipos que producía y vendía antes de la reconversión, con las cuales todavía funcionan 25 empresas en el país. “La crisis nos ha quitado muchas compras de -software —dice Munayer— y también ha propiciado que otras no renueven sus equipos.”

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A pesar de que los equipos siguen encontrando compradores en América Latina, tanto Munayer como Milner saben que el viejo sistema está destinado a desaparecer. “Ya no es nuestro mercado. Ahora, la idea es convertirnos en los líderes mundiales en el mercado de imágenes, servicio e integración de redes en dos años”, señala el contralor. Si se cumple esta meta, ello no se deberá a las ventas que logre la empresa en México. Con $20 millones de dólares de facturación —de los cuales más de 10% son utilidades—, la operación local tan sólo representa 1% de la facturación global. Para 1997, los ejecutivos quieren incrementar la cifra a 25%.

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En todo caso, hasta ahora el mercado mundial ha reaccionado favorablemente ante el cambio de estrategia. Las acciones de Wang han aumentado su valor de $7 a $20 dólares; la firma mantiene un endeudamiento mínimo y hay cerca de $100 millones de dólares en -cash-flow, el número de empleados ha aumentado a 12,000 y el valor total de la empresa se estima superior a $1,000 millones de dólares. Los planes para una beatífica ascensión al cielo —léase: pasar a mejor vida— parecen por lo pronto haber sido postergados ante esta resurrección.

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