Warner Music <br>El cuarto elemento

Con la contratación y el impulso a artistas de impacto regional, esta firma busca contrarrestar los

En la era de la imagen, la música en disco debe competir fuertemente contra otras formas de entretenimiento, principalmente el video. Los nuevos estándares de calidad que ofrece la trasmisión digital vía satélite o por redes (como Internet) prometen revolucionar la manera de escuchar y comprar música. Los productos podrán llegar al público más rápido y difundirse, con esquemas diseñados desde los corporativos, en cualquier formato viable.

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De esta manera, para subsidiarias como Warner Music México el reto parece ser doble. No sólo deberán imaginar y crearse un sitio propio en los nuevos esquemas de comercialización –que podrían obviar en gran medida a los intermediarios, incluyendo oficinas locales–, también necesitan aportarle algo a la industria, que los justifique en el nuevo esquema global. Quizá por ello, hoy el acento lo ponen en los aspectos más -románticos del negocio, como la búsqueda y el descubrimiento de talentos.

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“Que lo que se dé haga sentir algo al público”, pide Marcelo Sulima, vicepresidente de Warner Music México. Antes, recuerda este ejecutivo, el proceso de los disqueros (a quienes prefiere llamar -musiqueros) tendía más a la creación de artistas; hoy, el negocio se ha estructurado alrededor de la venta de música. Sulima pretende hacer que Warner regrese al proceso creativo y al rastreo de talentos; a la larga, cree que es el camino que podrá ofrecer los mejores resultados financieros.

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Sin embargo, hay quienes saben que no hay nada nuevo bajo el sol. En pocos negocios existe, como en la industria del entretenimiento, una necesidad tan fuerte de hacer el mercadeo y la publicidad adecuada. Para las disqueras, los lanzamientos son fundamentales y poco afecta que quien los realice sea la competencia. “No importa de qué compañía sean –afirma con ecuanimidad Efrén Huerta Rodríguez, director de la Asociación Mexicana de Productores de Fonogramas y Videogramas (Amprofon)–. Un buen lanzamiento, como el último CD de Luis Miguel, refuerza las ventas de todos. Al ir a comprar ese disco, el público se lleva otros en el camino.” En buena medida, se trata de un mercado estacional, que depende de las novedades y de épocas como las vacaciones y los fines de año.

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Buscadoras perpetuas de acontecimientos, las compañías han apoyado nuevos conceptos musicales para amplificar la repercusión y la imagen de un artista. Es el caso de los llamados -crossover (o mezcla de géneros), muy comunes ya en el género clásico o en artistas jóvenes que cantan boleros. Warner, por ejemplo, se ha beneficiado de los experimentos de grandes consagrados de la llamada “música culta” cuando interpretan música popular o aparecen en las portadas con imágenes audaces (viejas grabaciones de temas clásicos con una presentación atrevida, como fue el caso de la colección -Sensual Classics, que vendió cientos de miles de copias en el mundo). Esta nueva estrategia de ventas se apoya en un intenso manejo de imagen y ya no sólo es privativa de la música -pop.

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Poco repertorio, alta concentración y buena calidad, son los tres elementos que conforman la estrategia con la que esta subsidiaria de Time-Warner pretende vender sus discos compactos (CDs) y audiocasets en México. Sin embargo, a estos componentes hay que añadir un cuarto ingrediente, indispensable en la industria del entretenimiento: mercadotecnia.

- -ROMÁNTICA E INSOLUTA
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Time Warner Turner, la casa matriz de Warner México, es el resultado de una fusión entre la televisora Turner Broadcast System y Time-Warner, a raíz de la cual se formaron cuatro áreas estratégicas: televisión (con empresas como y Cable TV), producción de películas y videos (Warner Films y Warner Video), industria editorial (con revistas como - Time, Fortune y Life, entre otras) y música: Warner Music. Todas estas divisiones han establecido filiales en el país.
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Warner Music está lejos de aspirar a ser la número uno del mercado mexicano (se ubica en el cuarto sitio, detrás de Sony Music, Melody y Polygram), pero se precia de tener una fuerte presencia en los anaqueles. Sus ventas no se basan en el volumen y el fomento a una política de precios bajos. Aunque suene a romanticismo trasnochado, en Warner sostienen que las ventas deben apoyarse en la calidad de los artistas, en el reclamo de un público dispuesto a pagar lo que valen. Por ello, se han dado a la tarea de buscar lo que llaman “artistas genuinos”.

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Según Sulima, la clave está en “predecir a los artistas jóvenes, detectar a quienes tienen futuro”; pero no todo se reduce a favorecer a las futuras estrellas; también admite que tienen que esforzarse en la “búsqueda de buenos contratos con artistas consagrados”.

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¿Qué define a un “artista genuino” en Warner? Sulima cree que se trata de una persona “con una diferencia lírica en lo que transmite, en cuanto a contenido y forma, y a la que se le descubra una vocación verdadera por la música”. Generalmente, continúa, es gente que genera su propia moda y que no sigue tendencias impuestas por otros.

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El vicepresidente cree que por el sólo hecho de ser genuino, “un artista crea demanda y fidelidad en el público, y conforme éste va creciendo, el público va creciendo con él”.

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Con esta apuesta y una inversión que actualmente oscila entre $18 y $20 millones de dólares, Warner ha elevado su participación en el mercado nacional hasta alcanzar 13%, colocándose al lado de las otras firmas que ostentan porcentajes superiores (que oscilan entre 15 y 18% de participación).

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Poco a poco, la venta de audiocasets deja más lugar a la de los CDs. Según esta asociación, de 1993 a 1996 su consumo bajó de 41,000 a 28,000 unidades (para fines del presente año se estima que se comercializarán unos 26,000). En cambio, durante el mismo periodo los CDs subieron de casi 20,000 a 30,000 unidades vendidas (para 1997 se estima que esta cifra llegará a 33,000).

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1994 será recordado como el año del boom de la industria discográfica en México. Gracias a la ficticia (y no por ello, menos añorada) bonanza económica y con una política crediticia sumamente blanda, misma que favorecía el consumo de bienes suntuarios, el mercado habría vendido alrededor de $330 millones de dólares a precio de mayoreo (y unos $500 millones de dólares a venta al público). La caída del mercado en 1995 fue fuerte en cuanto al número de copias vendidas (de las 70,000 de 1994 se pasó a apenas 53,000).

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No obstante, con los necesarios aumentos de precios, en pesos constantes y sonantes la variación sólo fue de 2%; sin embargo, medidas en dólares (que es la moneda con la que se pagan las regalías de muchos artistas), la devaluación se tradujo en una caída de 40% y las ventas en el mercado nacional apenas llegaron a $180 millones de dólares. Una de las mayores víctimas de la crisis fue Warner: de haber vendido $45 millones de dólares antes de la crisis, para fines de 1997 la disquera planea vender entre $31 y $32 millones de dólares, lo que aún la ubica lejos de los niveles alcanzados a mediados de los 90.

- -LA ALEGRÍA NO ES SÓLO BRASILEIRA
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A pesar de ello, en el sector las opiniones parecen punto menos que optimistas y se destaca la creciente importancia que la música tiene en el consumo del mexicano. “Que el mercado haya caído tan poco –razona Huerta– habla de que en una crisis el mercado del entretenimiento puede ir para arriba. Se trata de productos que elevan el estado de ánimo.”
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Es decir: los sacrificios de ese terrible periodo fueron ficticios y la gente siguió comprando música, aunque no le alcanzara para pagar su hipoteca o la mensualidad del auto. Es claro que para Huerta importa muy poco la caída en términos reales del mercado y que nada significó que, por ejemplo, el mismo Mercado de Discos –una de las tiendas de música más grandes del país– tuviera que cerrar sus puertas durante la crisis.

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Pero las cifras hablan de una realidad diferente. Si en el glorioso e ilusorio año de 1994, al mercado mexicano se le consideraba el octavo del mundo (y hasta amenazaba en convertirse el quinto, después de Estados Unidos, Japón, Francia y Gran Bretaña), luego del derrumbe México pasó al 16º lugar; dos años y miles de quebrantos más tarde, con la recuperación en proceso, hoy pelea por ocupar el nada desdeñable 12º puesto.

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Huerta insiste en que la razón que explica esta enmienda es muy clara: “México es un país musical por excelencia: nuestra cultura no es tanto de libros, sino de música, que es un factor importantísimo de unidad nacional”. Para fines de 1997, la Amprofon calcula que el valor del mercado oscilaría entre $220 y $250 millones de dólares.

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Otra táctica que Warner ha privilegiado es la apertura de nuevos géneros; Sulima compara la situación de la firma con la de una cartera de inversiones a la que hay que diversificar. A mediados de los años 80, Warner México le apostaba a la bonanza y sólo vendía productos del catálogo estadounidense. Para este ejecutivo, fue un error: “Cuando una empresa se establece en un país, lo esencial es generar producto doméstico. La permanencia de una compañía en un país depende de lo que ofrezca específicamente para los habitantes de ese lugar”. Hace siete años, Warner Music solucionó ese inconveniente, dándole un cambio a la política de la subsidiaria.

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Más preocupada ahora por contratar a artistas nacionales y de lengua española en general, Warner explota sus productos en el país e incluso los exporta. El potencial de crecimiento de esta estrategia es enorme cuando se piensa que, en México, las ventas de música de habla hispana representan de 65 a 75% de las ventas totales. Con la contratación de artistas de éxito (como Miguel Bosé, El Tri, La Ley, Maná o Luis Miguel), la filial mexicana ha dejado de depender de la importación de artistas y productos terminados y le genera al corporativo ingresos. Un ejemplo: entre el grupo tapatío y el cantante, han vendido más de 10 millones de copias en México y Latinoamérica.

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La segunda expansión de Warner se dio con géneros más específicos, como la música ranchera, la norteña y la -onda grupera. “En cada país –dice Sulima– hay un género nacional, que siempre se debe cultivar: en Argentina es el tango; en Brasil, la samba; en Estados Unidos la música -country, el jazz o el blues. En México, lo importante era entrar a competir en este ámbito.” El paso requirió una inversión de $10 millones de dólares, compensados con un aumento de 25% de las ventas de la compañía.

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Además de lo que se ha hecho con el catálogo, otra vertiente es el impulso a otros sellos que manejan en México, como -Atlantic, Charisma, Elektra y Warner Brothers. Apoyados en una estructura gerencial independiente para cada caso, la intención ha sido impulsar una mercadotecnia de nivel micro para cada una de estas marcas. “Los sellos crean su propia cultura”, dice el ejecutivo. El experimento resultó en una expansión de géneros y sellos, si bien la situación no deja de ser paradójica: por un lado, la ventas fuertes las registran los productos nacionales y regionales; por el otro, actualmente 64% del catálogo se inscribe en los rubros de la música -pop y rock, mientras que 34% corresponde a la música mexicana, grupera y norteña (el 2% restante pertenece a la división de música clásica).

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Aunque todo hablaría de un negocio redondo, los costos (y los riesgos) no son pequeños. Entre producir una banda grupera o un artista popular, Sulima admite que es más caro el último, en una proporción de hasta tres a uno, sin contar que, con un artista consagrado como Luis Miguel (que cobra sus jugosísimas ganancias por adelantado), el riesgo implícito es mucho mayor. “En esta industria a veces nos parecemos al doctor Frankenstein: no sabemos qué hacer con nuestras creaciones”, bromea Huerta, con peculiar sentido del humor.

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El vicepresidente de Warner admite que el negocio tiene bemoles. “50% de las veces se pierde con un contrato, y eso es más incisivo todavía en el caso de los grandes contratos, por el elevado costo de los mismos.” El ejecutivo abunda sobre las inversiones que hay que realizar: si con un artista en desarrollo la empresa tiene que invertir desde $250,000 dólares anuales en adelante, un contrato por cinco años podría costar hasta $1 millón, pues incluye promoción, giras, producción del disco, diseño de la imagen, publicidad y grabación de videos. Algunos de los grupos con los que Warner ha trabajado así son Maná, La Ley, El Nudo, Niurca, Edith Márquez, Aurio Baqueiro y Benny Ibarra.

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Los contratos de artistas consagrados (como Luis Miguel, Ricardo Montaner o Miguel Bosé) suponen mayores desembolsos y la inversión puede ser hasta cinco veces más alta; así, un contrato por cinco años puede sumar $5 millones de dólares (en el caso de Luis Miguel la cifra se puede multiplicar varias veces).

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Según cálculos de esta disquera, en el costo de producción de un disco los rubros se dividen aproximadamente de la siguiente manera (a precio de mayorista): de 12 a 14%, maquila y empaque del producto; 8% para grabación; 20%, mercadotecnia; 15 a 30%, derechos de composición e interpretación; 10%, costos fijos de organización y gestión; 8 a 10% por uso de la infraestructura de la compañía y distribución; 3 a 4%, componente financiero (suponiendo que se recupere nueve meses después de la inversión), y 12 a 15% de utilidad para la empresa.

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Al menos en México, Warner no considera que el disco físico o el empaque sean un elemento estratégico dentro de sus procesos de producción y ha decidido no invertir en ellos. Las grabaciones de sus originales -(masters) y las copias y empaques de los CDs y audiocasets lo dan para maquila a la empresa Sonopress.

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Existen cinco plantas maquiladoras de CDs y audiocasets en México, pero ninguna trabaja al 100% de su capacidad. No obstante, a menudo las disqueras mandan maquilar su producto a Estados Unidos, pues suele resultarles más barato. Los porcentajes de ganancia que aplican los vendedores finales (como Sanborns, Aurrerá o Mixup) varían desde 15 hasta 45%.

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Sobre el capital a invertir, Sulima cree que los recursos deben ser propios; si hay un financiamiento, debe provenir de la casa matriz. Este, por lo general, representa hasta 40% de su capital renovable. El riesgo, como se ve, puede ser considerable y los plazos (nueve meses como mínimo para la recuperación) dificultan la adquisición de pasivos con la banca comercial.

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Este hecho desnuda la verdadera proporción del mercado mexicano, pues aunque firmas como Warner privilegien la inversión en productos nacionales y regionales, el tamaño de la economía mexicana no es tan grande como para financiar proyectos propios: la dependencia del capital extranjero (y las exigencias que, se acepte o no, éste le pone a conceptos como -calidad o creatividad) es el son con el que todos bailan.

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