¿Cómo crear una marca estrella?

El éxito se reduce a una paradoja: ser eterno y moderno; crecer con rapidez y ser altamente rentabl
Suzy Wetlaufer

¿Quién querría dirigir una compañía que hace y vende productos que nadie necesita? Sólo un tonto, ¿correcto? A menos, claro está, que la empresa fuera Louis Vuitton Moët Hennessy (lvmh), la más grande –y con mucho la más exitosa– proveedora mundial de artículos suntuarios. Cada año, la firma vende miles de millones de dólares –para ser exactos, $10,000 millones el año pasado– en objetos que no tienen mayor utilidad en las vidas de los consumidores que la de satisfacer sus sueños. Y tales ilusiones no cuestan poco: una botella magnum de champaña Dom Pérignon Rosé, cosecha 1985, cuesta alrededor de $925 dólares; un vestido de Givenchy, $15,000; y el más fino de los relojes, tagHeuer, $58,000. Desde luego, nadie requiere tales cosas, pero millones de personas las desean.

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El ejecutivo que fomenta esa aspiración se llama Bernard Arnault, presidente del Consejo de lvmh. Tiene 52 años y, según lo apoda la prensa mundial, es el príncipe de la moda. Durante los últimos 15 años, el directivo transformó a la empresa francesa: pasó de una pequeña y agonizante confeccionista de ropa a convertirse en un conglomerado que aglutina alrededor de 50 de las marcas más poderosas del orbe. El Grupo de Investigaciones Jacques Chahine estima que, al cierre de 2001, los ingresos combinados de lvmh llegarán a $11,000 millones de dólares, mientras que su capitalización de mercado ascenderá a $27,000 millones aproximadamente.

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Aunque Arnault dio algunos pasos en falso –varias de sus inversiones personales en internet no son, que se diga, muy exitosas–, bien merece el nombre de maestro por su habilidad en la administración de la creatividad con fines de utilidades y crecimiento. Cada año, los nuevos productos representan aproximadamente 15% de las ventas de lvmh y varios de ellos ostentan márgenes de operación de hasta 47%.

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Tales estadísticas resultan todavía más notables porque, a primera vista, varios de sus productos –una bolsa en forma de riñón cubierta con seguros, por ejemplo, o un tarro de sombra verde para los ojos, llamada "gangrena"– parecen totalmente estrafalarios. Pero muy rápidamente el "proceso" de lvmh los hace indispensables para algunos de los consumidores más selectivos del mundo. ¿Cómo? Es posible que la respuesta le sorprenda.

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Empieza con una innovación radical: una actividad confusa, impredecible, altamente emocional, que la organización respalda decididamente. A decir verdad, en contraste con muchos ejecutivos que supervisan el trabajo de personas innovadoras –sean ingenieros, escritores o diseñadores–, Arnault no cree en la administración con limitaciones. Insiste en que, para que puedan dar su mejor resultado, los artistas tienen que estar totalmente libres de restricciones financieras y comerciales.

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Y es que no se "administra" a John Galliano, el iconoclasta que encabeza la Casa Dior, así como nadie podría haber "manejado" a Leonardo da Vinci o Frank Lloyd Wright. Es por ello que, hace dos años, el directivo no chistó cuando el creativo hizo desfilar a sus modelos por las pasarelas de prendas de alta costura luciendo vestidos confeccionados con periódicos. Si hubiera obstaculizado el plan –al comentar, tal vez, que las prendas de papel son una tontería–, habría destruido el espíritu del diseñador. Poco después, Dior comenzó a fabricarlos en tela estampada con hojas de rotativos y se vendieron muy bien. "Como se ve, con ciertas técnicas todos pueden ganar –observa Arnault–: la compañía, el artista y el cliente."

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Para lvmh todos sus procesos tienen un objetivo: las marcas estrella. De acuerdo con el entrevistado, éstas nacen sólo cuando una corporación logra hacer productos que "hablan a las edades", pero se perciben profundamente modernos. Tales artículos se venden rápido, frenéticamente, y todo el tiempo dejan utilidades. "Dominar la paradoja de las marcas estrella es muy difícil y raro –apunta secamente–, por fortuna."

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¿Qué reacción tuvo la primera vez que vio las prendas de John Galliano hechas con periódicos?
-Me impactaron, lo cual es bueno, claro está. Un nuevo producto que no causa gran impresión la primera vez que lo vemos no es creativo, no es importante.

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Al pasar el impacto, ¿comenzaron a sonar sus timbres de alarma administrativa?
-Tratándose de creatividad no tengo timbres de alarma. Cuando se piensa y se actúa en torno a las personas innovadoras como el gerente típico –con reglas, políticas, datos sobre preferencias del cliente y demás–, se mata rápidamente su talento. Todo nuestro negocio se basa en dar a nuestros artistas y diseñadores libertad absoluta para inventar sin límites.

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En realidad, nuestra política es bastante simple. Si uno mira por encima del hombro de una persona creativa, ésta dejará de hacer un gran trabajo. ¿No lo haría usted si un gerente estuviera vigilando todos sus movimientos con una calculadora en la mano? Así que esa es la razón de que, como compañía, lvmh esté tan descentralizada. Cada marca se maneja prácticamente por sí sola, encabezada por su propio director artístico. Nuestras oficinas centrales, ubicadas en París, son muy pequeñas, en particular para una firma que tiene 54,000 empleados y 1,300 tiendas alrededor del mundo. Sólo hay 250 personas y le aseguro que no andamos fisgando por todos los rincones o cuestionando cada decisión creativa.

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¿En verdad, ninguna persona en la compañía le preguntó a Galliano sobre quién se atrevería a lucir un vestido de papel?
-En absoluto. Y no necesitábamos hacerlo. Las personas innovadoras más exitosas –y habría que decir que John Galliano se cuenta entre ellas– quieren ver sus creaciones en la calle. No inventan sólo por inventar. Claro, se les ocurren muchas ideas excitantes, muchas de las cuales impresionan; al principio parecen locuras. Pero los artistas verdaderos a los que lvmh debe su éxito no desean que el proceso termine allí. Quieren que la gente use sus vestidos o se rocíe con su perfume o lleve maletas diseñadas por ellos.

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La responsabilidad del director de una empresa que depende de la innovación consiste en gran medida en escoger a los creativos apropiados, a los que desean ver su trabajo en la calle. Ese anhelo que llevan en su interior es algo que uno, como líder de una asociación, sólo puede intuir. Después de todo, casi ningún artista va por el mundo proclamando, "quiero ser un éxito comercial". En realidad, les repugnaría decirlo. Y, para ser franco, si se les preguntara contestarían que en realidad les es indistinto que la gente compre o deje de comprar sus productos. Aunque sí les importa.

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Pero Dior no acabó vendiendo los vestidos de Galliano hechos con periódicos.
-No, nunca se tuvo la intención de venderlos. Estoy absolutamente convencido de que el mostrarlos en la pasarela fue excelente porque difundió el concepto entre el público. Fue algo nuevo; atrevido, adelantado a lo que todos pensaban. Hizo que todo mundo hablara. Cuando los atuendos aparecieron, pudieron oírse las exclamaciones ahogadas de todo el público. Hubo un murmullo palpable, gran agitación. Galliano se emocionó, el público también.

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Pero una vez que la idea fue conocida, no tuvimos problema alguno para reproducir los vestidos en tela y venderlos; lo que se logró en grandes cantidades. El punto importante es que no puede comprometerse la creatividad cuando aparece. Los modelos tenían que comenzar con periódicos. No empezamos el proceso creativo hablando sobre el resultado final.

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Eso no significa que no se deban hacer sugerencias durante el proceso. No hace mucho le dije a uno de los diseñadores: "¿Por qué no haces un viaje al Japón para ver qué usan las jóvenes adolescentes en la noche cuando andan en las calles?" Esas muchachas están a la vanguardia de la moda; crean tendencias años antes de que sean adoptadas por el grueso de la juventud, como la de esos zapatos con tacones muy altos, así que es muy sensato fijarse en ellas. No le dije al diseñador: "Ve y observa qué tipos de zapatos están usando", aunque esperaba que se fijara en ellos. Nada más le sugerí: "ve y observa".

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¿Si el mercado clama por una u otra clase de producto, debiera tenerse en cuenta en el proceso creativo?
-Esa es una actitud mental, entre varias; pero no es consecuente con la innovación verdadera. En algunas compañías pesa mucho la mercadotecnia; siguen al consumidor. Y tienen buenos resultados con esa estrategia. Salen a la calle, investigan qué es lo que la gente quiere y luego lo producen. Pero ese método no tiene relación alguna con lo que, creemos, determina el crecimiento y la rentabilidad. No es posible cargar un precio alto por darle a las personas lo que esperan, además de que nunca se tendrán productos realmente novedosos, de la clase por la que la gente hace colas alrededor de la manzana. Tenemos esos artículos, pero sólo porque les damos libertad a nuestros artistas.

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¿Lo qué usted dice es que no deben hacerse pruebas de mercado, tales como sesiones de grupo, antes de introducir un producto?
-Deben hacerse, pero de esa manera nunca será posible predecir el éxito de un artículo. Lo que la prueba muestra es limitado: si existe un problema en potencia, como el nombre, por decir algo. Tal vez se descubra que es bueno en inglés, digamos, pero que significa otra cosa en japonés. O quizá pruebe un perfume y descubra que en algunos lugares del mundo una parte de su fórmula tiene malas connotaciones, en las que uno no había pensado. Además, tales métodos no nos dirán nunca si una mercancía tendrá éxito en todo el mundo. Tomemos el caso de J’adore, la fragancia que pusimos en venta en 1999. Las pruebas no dieron ningún indicio de lo que pasaría; los participantes en la sesión de grupo dijeron que era buena, nada más eso. Pero fíjese en lo que sucedió. Según nuestras estimaciones, fue uno de los tres perfumes que más se vendieron en el mundo el año pasado.

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Nuestra estrategia es tener confianza en los creadores. Hay que darles libertad de acción. Cuando un equipo cree en un producto, hay que confiar en lo que su instinto le dice. Ese fue el caso de Flower, un perfume de Kenzo que lanzamos este año. Lo pusimos en venta, no como resultado de las mediciones, sino porque el grupo le tenía fe. Es una creación muy especial. Durante las pruebas, las participantes se veían indecisas acerca de él porque la forma es diferente y la flor que lo caracteriza es una amapola, que no tiene aroma. No se parece a ningún otro; pero es fantástico y ha resultado un éxito increíble: durante el primer semestre de 2001 las ventas del Grupo de Fragancias Kenzo aumentaron 75%, debido principalmente a Flower. Es por ello que conviene escuchar lo que se dice en las sesiones de grupo sólo con un oído.

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Cuando se les otorga a las personas creativas tanta libertad y control ¿hay que estar dispuesto a aceptar algunos fracasos?
-No nos gustan los fracasos y procuramos evitarlos. Esa es la razón de que hagamos cantidades limitadas de algunos de nuestros nuevos productos. No ponemos en peligro a la totalidad de la compañía al introducir todos los nuevos artículos todo el tiempo. De hecho, en un año cualquiera, sólo 15% de nuestro negocio procede de lo nuevo; el resto nos viene de las mercancías tradicionales y probadas; de las clásicas.

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Vuitton es un ejemplo perfecto. Este año se le ocurrió a Marc Jacobs el diseño de graffiti, lo que fue un gran cambio para la línea. ¿Lo ha visto? Es hermoso y alocado, ¿no lo cree? A primera vista no parece ser Vuitton. ¿Quién habría esperado ver graffiti en unas maletas? Pero los pusimos sólo en unos cuantos artículos que, por cierto, tienen a muchos clientes en lista de espera alrededor del mundo. El resto eran productos marca Vuitton que podrían haberse comprado el año pasado, o hace cinco o 10 años. Son piezas para heredar.

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¿El patrimonio es la característica más importante de una marca estrella?
-Diría que son cuatro las características requeridas. Una marca estrella es eterna, moderna, crece con rapidez y es altamente rentable.

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¿Es posible reunir esos elementos simultáneamente?
-Es poco común. En mi opinión, hay menos de 10 marcas estrella en el mundo del lujo. Es sumamente difícil equilibrar las cuatro características al mismo tiempo –después de todo, sucede con frecuencia que el crecimiento rápido está en oposición con una falta de rentabilidad–, pero eso es precisamente lo que las hace estrellas. Cuando se tiene una de ellas, se puede estar seguro de haber dominado una paradoja.

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Háblenos más detalladamente acerca de cada característica. ¿Qué quiere decir con "eterna"?
-Significa que la marca se hace, si está usted de acuerdo, para la eternidad. Se conoce desde hace mucho tiempo; se ha vuelto una institución. Dom Pérignon es un ejemplo perfecto. Le garantizo que la gente lo seguirá bebiendo el próximo siglo. Fue creado hace 250 años, pero será importante y deseado durante otro siglo y más allá. Habla a las edades; justo como ciertas maletas que uno compra para toda la vida. Claro está que el carácter de eternidad no es algo que se encuentre sólo en las marcas de lvmh. Diría que Cartier lo tiene, y Hermés. También Rolls-Royce, e incluso, digamos, ibm. Esa es una marca excelente.

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El problema radica en que se necesitan años, incluso décadas, para desarrollar la calidad de lo eterno. No es algo que pueda decretarse. Un sello comercial tiene que cubrir los derechos, llegar a significar algo a los ojos del mundo. Lo que sí le es posible al administrador es destacar el carácter de eternidad, es decir, crear esa impresión desde el principio, no después. Y eso se hace sin transigir jamás en lo tocante a la calidad.

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En lvmh procuramos que haya una relación permanente entre las marcas y la gente, los artesanos en particular –las costureras y otras personas que confeccionan los productos–, porque llevan la marca en los huesos; su historia, su significado. Asimismo, en las tiendas, muchos vendedores la llevan tatuada. Casi todas las compañías "limpian la casa" cuando adquieren una nueva marca. Pero nosotros no lo hacemos porque descubrimos que eso afecta terriblemente la calidad. Cuando se realiza tal cosa, se echa fuera a la gente que más respeta el sello y que contribuye a su longevidad; su eternidad, su autenticidad.

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¿Y qué hay del crecimiento?
-Sin él no se puede hablar de una marca estrella, a mi modo de ver. En 2000, Louis Vuitton, que es con mucho la marca de lujo más importante del mundo, tuvo un aumento de ventas de 40%, lo que la hace una superestrella, ¿o no? El crecimiento le muestra a los accionistas que uno acertó en el equilibrio correcto entre lo eterno y la moda, así como que pudo cargar un precio especial gracias a ello.

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Más que otra cosa, se trata de una función del deseo intenso. Los clientes tienen que anhelar el producto. Estoy seguro de que eso parece simple, pero lograr la publicidad correcta es muy difícil. La mayoría de las compañías piensan que basta con utilizarla para presentar una ilustración del producto. Pero eso no es suficiente. Es necesario proyectar la imagen de la marca misma.

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De ahí que lo menos recomendable sea asignar la publicidad al departamento de mercadotecnia. Si lo hace, se pierde la proximidad de los diseñadores y del mensaje mismo con el mercado. En lvmh el equipo creativo se hace cargo directamente de la publicidad. La modelo de una de las campañas de Dior fue maquillada por el mismo John Galliano, que también le indicó cómo debía posar. Lo único que no hizo él fue tomar la foto.

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Pero la publicidad es tan cara que debe resultarle problemático lograr la alta rentabilidad.
-Es verdad que los aspectos preliminares de una marca estrella –la innovación, el apoyo del proceso creativo, la publicidad y demás– son muy costosos. La alta rentabilidad se encuentra al final del proceso y detrás del escenario. Se halla en el atelier: el taller. Nuestros productos tienen una altísima calidad; deben tenerla. Pero su producción se organiza de manera tal que también tenemos una elevada productividad. El atelier es un lugar de disciplina y rigor asombrosos. Cada movimiento se planea cuidadosamente con la tecnología de ingeniería más completa y moderna.

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No se diferencia gran cosa de la manera como se hacen los automóviles en las fábricas más actualizadas. Analizamos cómo hacer cada pieza del producto, dónde comprar cada uno de los componentes, dónde encontrar la mejor piel al mejor precio, el tratamiento que conviene darle. La confección de una bolsa puede requerir 1,000 operaciones y planeamos hasta la última de ellas. De manera que el proceso de producción de lvmh es exactamente lo contrario del creativo, tan alocado y caótico. La persona que llega a un taller de Vuitton ve muy pocas máquinas. Casi todas las piezas se hacen a mano.

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Usted administra una colección de marcas de lujo que tiene largos y ricos legados, ¿cualquier sello podría ser estrella con la gestión apropiada?
-Me temo que no. Eso es como preguntar si cualquier ser humano puede llegar a genio. Uno no es capaz transformarse en Vladimir Horowitz, aunque sepa tocar el piano y practique 10 horas al día. Para ser una estrella se necesita algo más: se debe tener el don. Muchas marcas tienen el potencial de llegar a este nivel, pero están mal administradas. Lo cual es muy malo para ellas. Hay otras, tan bien administrada como es posible, que nunca serán estrellas y jamás tendrán éxito en todo el mundo. Les falta ese algo, esa magia que realmente no puede explicarse.

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No quiero sonar pesimista. Algunas de las marcas que andan por ahí llegarán al estrellato. Pero es necesario que sus administradores no las apresuren. Se requiere tiempo. Una vez que se logra alinear los elementos de un sello y transformarlo en estrella, durará, permanecerá: ya se lo ganó.

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Suzy Wetlaufer es la editora de Harvard Business Review. La traducción es de Julio Galindo U.

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