¿Cómo ganar en la economía digital?

Mientras que el affaire Enron-Arthur Andersen hace fruncir muchos ceños alrededor del mundo, Accent
Gabriela Ruiz Bonilla

"El entusiasmo surge ante la posibilidad de que las compañías ya no recurran a firmas de contadores para obtener consejos", confiesa Joe W. Forehand, presidente y director general de Accenture. Las empresas, agrega, acudirán a organizaciones independientes: "Esperamos mayor crecimiento, simplemente porque las corporaciones lo pensarán dos veces antes de contratar auditores que también ofrezcan consultoría."

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¿Será acaso el inicio de la separación definitiva entre contadores y consultores? Forehand guarda su respuesta. Sin embargo, el divorcio con Arthur Andersen (1989) abrió oportunidades importantes de crecimiento para su organización. De hecho, durante el año fiscal 2001, ésta obtuvo ingresos por $11,400 millones de dólares y, en el primer trimestre de 2002, reportó ganancias netas de $2,900 millones de dólares aproximadamente; su valor total en el mercado se acerca a $12,000 millones de dólares. "Hoy, Accenture es una multinacional dedicada a prestar servicios y soluciones de asesoría en gestión y tecnologías de información. No nos llamen consultores."

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A decir del entrevistado, tanto las opciones como el optimismo a propósito de que llegarán los buenos resultados, tienen su fundamento en que las compañías buscan transformarse, innovar y pensar de nuevas maneras. Aunque muy gastadas, las ideas anteriores no deben tomarse a la ligera; prueba de ello es que la agrupación pudo deslindarse del nombre Andersen y prosperar luego de hacer las cosas de forma diferente. Incluso en México quieren cambiar y apostar más fuerte: "Para los siguientes cinco años debemos pasar de una plantilla de 550 personas a una de 3,000. Lo haremos a través de especializarnos en ciertas ofertas de servicio e industrias con posibilidad de crecimiento", interviene Eugenio Kuri, presidente y socio director de Accenture México.

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Cambiar o morir

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La ola de despidos del año pasado, así como el descubrimiento de prácticas corporativas irresponsables, despertaron un gran escepticismo entre los miembros de la comunidad financiera internacional: "Se desató un clima adverso hacia la actividad empresarial que no es del todo justo –recrimina Forehand–. El hecho de que algunas compañías hayan actuado mal no quiere decir que otras no hayan creado plazas de trabajo y bienestar."

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Para el ejecutivo, la administración de empresas encara retos nuevos. Uno de ellos es mantenerse en contacto con los empleados, aun cuando se maneje una corporación a escala internacional. Otro es que los líderes se acerquen a los trabajadores para conocer sus preocupaciones. "Algunas de las antiguas reglas y horarios tendrán que relajarse. La alta dirección tiene que proveer a su personal de seguridad y debe prepararlo para actuar en momentos de crisis. Tampoco hay que olvidar que los avances en productividad tienen lugar, principalmente, en economías que se basan en el uso efectivo de la tecnología."

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Kuri, por su parte, asegura que las empresas mexicanas tomaron una posición proactiva y agresiva en cuanto al uso de esta herramienta. "Por un lado, la emplean para habilitar las capacidades de sus negocios y darles un potencial relevante de crecimiento. Por el otro, para lograr eficiencias importantes en sus operaciones. De hecho, vemos con mayor frecuencia que existe una conciencia clara para emplear la tecnología como uno de los motores que impulsen el cumplimiento de estrategias y objetivos de las firmas."

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La compañía, dice Forehand, tiene la responsabilidad de incrementar el negocio y ofrecer oportunidades de desarrollo para sus empleados. Por ejemplo, "nos acabamos de embarcar en un nuevo ejercicio a través del cual detectamos el siguiente nivel de desarrollo profesional de nuestros colaboradores; así nos aseguramos de seguir invirtiendo en su entrenamiento".

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A cambio, la organización espera que la gente desarrolle un plan de carrera propio; enfoque su esfuerzo para lograr mejoras personales y asuma la responsabilidad de su crecimiento: "Aprender no es algo que se pueda hacer por alguien. Es cuestión de intentar progresar, aunque dé miedo. Si a las personas no les revolotea el estómago, no se sienten incómodas y no les sudan las manos, entonces no están creciendo."

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Cinco reglas para triunfar

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Independientemente de que su empresa esté ya establecida o sea nueva, usted puede encabezar la iniciativa en la emergente economía digital si comprende que las reglas cambiaron radicalmente:

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1. Desintegre verticalmente su negocio.
-En la economía industrial, los altos costos de interacción y transformación provocaron altos niveles de integración vertical.

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Para las compañías resultaba más fácil y económico poseer muchas de las piezas de la cadena de valor: desde las materias primas hasta el servicio de entrega de los productos a sus clientes. En la economía digital, en cambio, las tecnologías de información y las comunicaciones aconsejan montar una organización virtual. Mediante acuerdos con socios técnicamente avanzados e innovadores –especializados en determinados eslabones de la cadena de valor– se pueden alcanzar nuevos niveles de calidad, flexibilidad y ahorro.

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2. No busque beneficios en sus activos.
-Hasta hace poco, la rentabilidad del mercado procedía en gran parte de los activos físicos. La propiedad, fábricas y equipos tenían un gran peso en la mayoría de los balances de las firmas. Hoy, la propiedad intelectual y las relaciones con los clientes pasaron a un primer plano, debido a que al no depender ya del conjunto de activos materiales, pueden ser impulsadas fácilmente a través de una base global de clientes: son una fuente independiente de ingresos y de valor.

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3. Trabaje para los beneficios graduales (el tamaño ya no limita las ganancias).
-Tradicionalmente, la disminución paulatina de los beneficios significaba que había espacio para la competencia en la mayoría de los sectores económicos. Maximizar las ganancias significaba limitar la capacidad de producción; la única forma de satisfacer la demanda total del consumidor era a través de numerosas empresas. Tal regla es aplicable a la economía digital sólo en los negocios basados en activos físicos. La información, propiedad intelectual y relaciones con los clientes no están limitadas por la capacidad de la fábrica, pues apenas cuentan con un componente material. En teoría, una empresa puede crecer sin límite aproximando los costos unitarios a cero y aumentando exponencialmente el valor del producto para el cliente.

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4. Disfrute el acceso a la información.
-En la economía industrial, la información para los compradores y vendedores era con frecuencia cara y difícil de obtener. Los consumidores tenían pocas fuentes en donde consultar sus dudas sobre los productos o servicios. Los fabricantes y minoristas llevaban a cabo investigaciones de mercado para conocer las necesidades y comportamientos de los clientes, sin posibilidad de segmentación. Ahora todo ello es más fácil de obtener. En este nuevo entorno, las organizaciones están bajo la presión que supone crear continuamente ofertas innovadoras y valiosas para contrarrestar la competencia en precio.

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5. Siempre hay tiempo para llegar al mercado (no se necesitan varios años ni grandes capitales para establecer un negocio con presencia mundial).
-Apenas hace unos años abrir nuevos mercados representaba un gran esfuerzo. Llevaba mucho tiempo realizar estudios, construir y desplegar activos físicos, identificar y elaborar inventarios específicos, así como generar la capacidad necesaria de producción y venta. En la actualidad se pueden inaugurar de un día para otro. Los canales virtuales permiten buscar fuentes de productos, servicios, así como promocionar, vender y ofrecer soporte a los mismos... Todo ello de forma más rápida y barata.

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No hay más, siga las reglas anteriores y su negocio saldrá adelante.

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Fuente: Accenture.

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