¿Cómo hacer la diferencia?

Las empresas requieren gente capaz de cambiar el rumbo y la suerte de los negocios.
Gabriela Ruíz Bonilla

Hasta hace poco, las compañías tenían que contar con los mejores líderes para sobresalir y ser las número uno en su sector. Sin embargo, ahora las tendencias señalan que, antes de concentrarse en el factor liderazgo, las organizaciones habrán de considerar la "empleabilidad" del trabajador (eso que hace buena a una persona en su tarea diaria). En un entorno donde prevalece la desocupación, vale la pena hacer que la gente entienda que el futuro de la firma depende de todos. "Así se inspira lealtad, compromiso y entusiasmo en el trabajo", expresa Clause Möller, autor del libro Trabajar con el corazón.

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El entrevistado ejemplifica el concepto con su experiencia en la selección nacional danesa de futbol, misma que ganó la Eurocopa hace 10 años: "En un equipo todos son responsables por la victoria o la derrota. No hay diferencia en las compañías a pesar de que, por lo general, los directivos y la gerencia se atribuyen la responsabilidad de ganar o perder. Pero ellos saben que no es así en la realidad." El especialista visitará México para participar en un congreso mundial de recursos humanos (del que Grupo Editorial Expansión es patrocinador) llamado Personas que hacen la diferencia y que tendrá lugar del 27 al 29 de mayo en el Distrito Federal.

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"Asistirán 40 expertos en la especialidad y miembros destacados de la iniciativa privada. Se seleccionó el tema porque lo que más se necesita en el país es gente que haga la diferencia", interviene Luis de la Fuente, presidente del evento. "La revolución tecnológica, el capital o las instituciones no hacen la diferencia, sino la manera en que la gente integra todos estos elementos para convertir la adversidad en oportunidad."

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No hay que olvidar que "las empresas continuarán despidiendo empleados, de ahí que lo principal sea que se capacite a las personas para que sean empleables. Jack Welch, ex presidente de General Electric, por ejemplo, cesó un promedio anual de 10% de su plantilla con menor desempeño. La gente que hace la diferencia, entonces, sabe escoger equipos, tiene visión, integra todos los elementos e individuos de su organización para competir con éxito", agrega.

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Sin embargo, la incertidumbre y adversidad pueden convertirse en un aliciente, según Arturo González, director de Recursos Humanos en General Motors México (GMM): "Nuestro personal se distingue con respecto al de otras partes del mundo por la pasión y diversión con la que hace las cosas. De ahí que el clima laboral en nuestras instalaciones sea mejor que en las plantas de Estados Unidos. Aquí, los empleados tienen el ánimo de crecer y acercarse más al primer mundo. Son más adaptables y flexibles por el miedo a perder el trabajo. El empleo es escaso y quieren cuidar lo que tienen; por lo mismo se hacen más creativos."

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Demasiado management
Confrontado con la plétora de escritores y consultores de administración y gestión, muchos de los cuales ponen de moda cosas que desde un principio son obvias, Möller dice que su teoría de colocar a los empleados antes que a los clientes es precursora: "Surgió cuando trabajé con British Airways. En su momento le preguntamos a los empleados de qué manera la gerencia podía facilitar su trabajo. Como respuesta, las asistentes de vuelo diseñaron sus propios uniformes y el tipo de carrito de servicio que necesitaban. Al contar con sus ideas se mejoró el servicio a clientes, pues los trabajadores estaban contentos en la compañía."

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González coincide al comentar que los empleados de GMM contribuyen con propuestas para mejorar manufactura, servicio y calidad de los productos. Tal nivel de participación es vital para empleador, producto y clientes. "Aprovechamos la creatividad del mexicano para obtener, con menos dinero, los mismos resultados que en otros países. También tenemos la ventaja de que la fuerza laboral del país es joven comparada con la del primer mundo. Esto nos hace más dinámicos, rápidos, productivos y creativos."

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Möller considera que si bien los estados financieros son un indicador importante de la situación de una firma, hay otros elementos que se deben tomar en cuenta para evaluar su desempeño. Uno de ellos reside en lo que él llama vitalidad de la compañía: "Es una organización llena de gente que quiere dar lo mejor de sí misma para el bien de la corporación y, en caso de ser cesada, para encontrar empleo más rápidamente."

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Sin embargo, asegura el autor, resulta importante aprender a vivir con la desilusión del despido. Cuando una persona nunca pensó en ser eliminada de la plantilla laboral, la frustración es tan profunda que no logra sobreponerse para, rápido, estar en condiciones de emplearse en otra empresa o corregir su camino. "Una sensación negativa los secuestra y la víctima termina haciendo cosas que son malas para sí misma", apunta el especialista.

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De ahí la importancia de educar a la población económicamente activa para abrir microempresas, tercia De la Fuente. "Sería importante que a las corporaciones se les calificara por su valor social; contar con un índice que muestre quiénes cuidan a la gente y sus empleos." En tanto, para Möller, la vitalidad de la organización está directamente ligada con los resultados financieros. En otras palabras, las ganancias están supeditadas, hasta cierto punto, a la manera en que los empleados se sienten con relación a su lugar de trabajo (ver el reportaje Las mejores empresas para trabajar; Expansión 839, mayo 1 de 2002).

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"Cierto –concede el escritor–, existen varios factores como la lealtad y responsabilidad que ayudan a lograr los resultados. Pero también se deben tomar en cuenta lo que llamamos las corrientes emocionales subterráneas de las firmas. Me refiero al orgullo, compromiso, aislamiento emocional, empatía y miedo a los directivos. Con dicha información determinamos si la empresa avanza por el rumbo correcto. Es decir, se cuenta con un sistema de advertencia temprana para avisar a la organización, casi con dos años de anticipación, los problemas que enfrentará si no hace algo para cambiar su orientación. La competitividad no es más que la aplicación de la inteligencia."

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Según González, el mayor reto a futuro es mantener el empleo, productividad y competitividad mundiales. "Hay que ser mucho más eficiente. En la industria automotriz, por ejemplo, Estados Unidos era de los principales fabricantes. Hoy existen autos japoneses y europeos que luchan por los primeros lugares. Varios factores muestran que el desafío aumentará y que los grados de sofisticación de la actividad corporativa también crecerán. Las compañías no deben descuidar la parte que atañe a la administración del capital intelectual."

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