¿Cuánto quiere pagar el cliente?

El autor es profesor de Contabilidad y Control del Instituto Internacional de Desarrollo Gerencial (
Leif Sjöblom

Hoy, más que nunca, la fijación de precios de los productos industriales debería ser de interés primordial para las empresas que deseen conservar su competitividad en términos de participación de mercado y márgenes de utilidad.

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Debido a las crecientes presiones competitivas y los cada vez más cortos ciclos de vida de los productos, se hace más difícil para las compañías resistir la erosión de los precios, así como casi imposible justificar los aumentos de los mismos. Con todo, es posible hallar numerosas compañías que han logrado buenos resultados al fijar precios “extra” en mercados competitivos. IBM, por ejemplo, no era un productor con costos bajos ni tenía un producto superior cuando introdujo su computadora personal. Sin embargo, los clientes mostraron estar dispuestos a pagar el precio extra por la PC de IBM porque apreciaban los beneficios y la comodidad que les comunicaba la marca; asimismo, se daban cuenta de la capacidad de la compañía para suministrarles servicios valiosos mediante su extensa red de servicios posventa.

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Es bien sabido que el precio de un producto debe fijarse con base en sus beneficios percibidos, o en el valor económico percibido por el usuario final. Por ello resulta sorprendente observar cuán pocas son las compañías que hacen un análisis sistemático del valor otorgado a su producto por los usuarios finales. La mayoría se deja llevar por la cómoda trampa de fijarlo según la fórmula “costo más margen” o simplemente se limita a igualar los precios de la competencia, sin un verdadero esfuerzo por comprender cuánto está dispuesto a pagar el cliente. Esto es una mala administración. Un buen consejo para cualquier empresa sería que adoptara una actitud progresista y dinámica con respecto a la fijación de precios.

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¿LIBERTAD PARA FIJAR PRECIOS?
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Son varios los factores que determinan la libertad que tiene una compañía para fijar precios: el valor que el cliente espera obtener del ofrecimiento, el nivel de competencia, la singularidad del producto, así como el equilibrio de fuerzas entre proveedores y clientes. La industria farmacéutica ilustra este punto. En el caso de medicamentos genéricos, que no se diferencian, el nivel de precios es determinado primordialmente por la competencia. Por otra parte, los medicamentos que pueden comprarse sólo con una receta médica tienen un potencial de precio limitado casi exclusivamente por el valor que un cliente (es decir, el doctor) otorga a una medicina en comparación con otra.

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El ejemplo de IBM descrito líneas arriba muestra que la fijación de precios extra puede ser viable incluso en mercados altamente competitivos. Otro ejemplo clásico es el de Crown Cork & Seal, una compañía estadounidense proveedora de latas para cervezas y refrescos. Las compañías refresqueras pueden utilizar toda una gama de envases, desde latas de aluminio y acero hasta botellas de vidrio; normalmente puede elegir entre muchos proveedores de cada tipo de envase. Si, además, es una compañía refresquera de gran tamaño, como Coca-Cola, el fabricante de latas no tiene un amplio margen de maniobra en lo que hace a su política de fijación de precios.

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Crown Cork & Seal evitó una competencia de precios perjudicial al considerar su ofrecimiento como un conjunto de servicios y productos. Para el cliente, casi todo el valor económico residía en el servicio, no en la lata para el refresco. Por ejemplo: dado que la puntualidad de entrega era sumamente importante, ubicaron sus plantas cerca del cliente. Así, el cliente obtuvo un mejor servicio y minimizó su problema en la administración del inventario. Los gerentes de cuenta se desempeñaban más como consultores técnicos con conocimientos sobre tecnologías de envases que como simples vendedores. Se realizaron importantes esfuerzos de investigación y desarrollo para resolver los problemas de tecnología para la impresión UV de latas metálicas, lo que a su vez sirvió a las empresas refresqueras para envasar sus productos en latas más atractivas para el consumidor. Al concentrarse en la manera de aumentar el valor para el cliente, en lugar de en la competencia de precios, Crown Cork & Seal se liberó de una situación de graves dificultades económicas y se transformó en una de las compañías más rentables de la industria.

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FIJACIÓN DE PRECIOS DE NUEVOS PRODUCTOS
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Tratándose de nuevos productos, las compañías tienen mucha mayor flexibilidad para fijar los precios que en el caso de los ya existentes. De ordinario, a los productos nuevos y singulares se les fijan precios sustancialmente más altos. A medida que un producto madura y aumenta la cantidad de competidores que lo copian, los niveles de precio tienden a bajar. Puesto que los beneficios que el cliente espera del producto son los que determinan el precio tope, el primer paso de la política de fijación del precio es calcular el valor económico que el nuevo producto tiene para el cliente.

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La industria del cemento brinda una buena ilustración. Un fabricante está a punto de introducir una formulación nueva que promete reducir los costos de construcción; es posible calcular con bastante precisión los ahorros para las compañías constructoras. En el gráfico 1 se ilustra el dilema que enfrenta el productor del cemento con respecto a la fijación del precio. El rango práctico del precio es determinado por el valor económico del producto. Si el precio excede este valor, lo más probable será que la competencia le quite negocios a la compañía. Si el precio que se fija es muy razonable, es posible que la compañía alcance un volumen de ventas considerable, pero los márgenes de utilidad lo resentirán; además, se correrá el riesgo de iniciar una guerra de precios. La compañía se sentirá tentada a fijar el precio más alto posible dentro del rango práctico del precio, para contar con una protección contra su erosión futura. Sin embargo, lo que sucede con mayor frecuencia es que el valor económico se divide entre el cliente y el proveedor.

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El problema puede abordarse de manera parecida cuando se trata de productos ya existentes. Supongamos, por ejemplo, que esa -formulación del cemento está en venta desde hace algún tiempo y su precio de mercado, ya establecido. En este caso, la flexibilidad para fijar precios (y más para aumentarlos) es muy restringida.

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Cuando un competidor reduce el precio del cemento estándar, el ofrecimiento nuevo pierde repentinamente parte de su atractivo. Sin embargo, el valor que se entrega a los clientes sigue siendo lo que determina si todavía es posible o no sostener el viejo nivel de precios. Puesto que la compañía no ofrece un producto exactamente igual al de sus competidores, el cliente sopesará el precio en relación con otros determinantes del valor tales como la calidad y confiabilidad del producto, así como el servicio al cliente.

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Un ejemplo. Una compañía pequeña, fabricante de productos químicos, que durante años había -vivido en coexistencia pacífica con varias competidoras de mayor tamaño, está revalorando un -polímero, el cual es un insumo clave para un compuesto industrial que producen sus clientes. Además de ser técnicamente superior, el polímero es más fácil de usar que cualquiera de los sustitutos que ofrece el mercado. Por otra parte, a compañía brinda mejor servicio y apoyo técnico que sus competidores de mayor tamaño. No obstante, la rentabilidad del producto es inferior a la esperada. Su futuro dependerá de que se logre inducir a los clientes a pagar un precio extra suficiente por estos beneficios.

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Para determinar el potencial de precios del producto, la compañía decidió establecer el rango práctico del precio haciendo una distinción entre los factores “duros” determinantes del valor –que pueden cuantificarse con objetividad relativa– y los “suaves” –que se relacionan con las percepciones del cliente, y por ello difíciles de cuantificar–.

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En caso de que la compañía decidiera aumentar el precio, con toda seguridad el cliente revaloraría los beneficios de usar el producto y la posibilidad de optar por uno de la competencia. Para cambiar, se tendría que hacer un gasto, por una sola vez, para adquirir equipo nuevo, reconfigurar la línea de producción y capacitar nuevamente a la fuerza de trabajo. Además, el gasto corriente sería una desventaja debido a rendimientos más bajos y más tiempo de inactividad. Tales gastos se podrían determinar con relativa facilidad por cada tipo de cliente.

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Aunque el análisis de los “valores duros” reveló varias oportunidades de aumentar los precios, la dirección de la compañía pensó que se podía mejorar la situación. Era de esperarse que los clientes estuvieran dispuestos a pagar un precio extra por los servicios superiores y el apoyo técnico que recibirían. La compañía brindaba un nivel de servicio y de apoyo técnico que variaba mucho de un cliente a otro. La dirección intuía que, en virtud de la estructura de precios en vigor, los distintos clientes contribuían al balance general de maneras muy diferentes. Dado que el valor otorgado a los servicios es difícil de cuantificar, se tomaron como puntos de referencia los precios cargados y los servicios prestados a los diferentes clientes.

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El análisis confirmó la suposición de la dirección de la compañía en el sentido de que el polímero se vendía a precio muy bajo a ciertos clientes. Sin embargo, le sorprendió el gran tamaño de las diferencias. Poniendo en vigor aumentos de precios selectivos para los clientes que disfrutaban de las diferencias mayores, se mejoró considerablemente la rentabilidad de la línea de productos sin que por ello se redujera de manera significativa la participación de mercado.

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Esto arroja luz sobre las oportunidades de aumentar los precios de manera significativa a la vez que selectiva. Como los aumentos estaban destinados a los clientes que recibían servicio superior y otros beneficios, encontraron una resistencia relativamente escasa. Además, los clientes tenían negocios bastante lucrativos, por lo que podían absorber un aumento de precios razonable. La dirección de la compañía de productos químicos sabía -intuitivamente que al producto se le había fijado un precio equivocado. Sin su análisis cuidadoso y sistemático habrían dejado pasar una buena oportunidad para mejorar la rentabilidad de su línea de productos.

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LA NEGOCIACIÓN, INGREDIENTE DECISIVO
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El análisis cuidadoso de los clientes y del valor que estos le otorgan al producto es una herramienta poderosa, pero las negociaciones acerca del precio son siempre inciertas y riesgosas. A final de cuentas, el buen éxito de una estrategia de precios dependerá no sólo de un buen análisis, sino también de las habilidades de negociación, dado que puede haber un genuino desacuerdo respecto del verdadero valor económico del producto.

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Como en el caso de Ciba Specialty Chemicals, un importante fabricante suizo, es necesario capacitar a la fuerza de ventas no sólo para realizar el análisis necesario, sino asimismo para demostrar a los clientes la validez del mismo. Las carreras de producción por vía de prueba hechas en las plantas de los clientes para convencerlos de que un producto de precio extra les puede representar un valor económico más alto, son generalmente muy efectivas. De esta manera, el proveedor y el cliente pueden establecer de común acuerdo el valor económico del producto y llegar a un arreglo sobre la manera en que las dos partes pueden compartir el valor adicional.

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Incluso en mercados altamente competitivos hay un cierto grado de flexibilidad respecto de la manera de fijar los precios de los productos industriales. Para establecer el rango práctico del precio –el rango aceptable para los clientes– se debe determinar el valor económico que estos le otorgan al producto en -comparación con las ofertas de la competencia. El valor puede relacionarse con las percepciones (factores “suaves”) o medirse con precisión relativa (factores “duros”). Cuantificando estos factores y tomándolos como puntos de referencia para los diversos clientes, es posible poner al descubierto las oportunidades de mejorar los precios que antes estaban ocultas.

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La política de fijación del precio acorde con el valor no puede separarse de una política comercial progresista, formulada con detalle, y en la que deben participar directamente los altos ejecutivos. Sus consecuencias potenciales son de tanta importancia para su rentabilidad, su posicionamiento de mercado y su imagen, que exigen la máxima atención.

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Este artículo fue traducido por Julio Galindo y está tomado de Perspectives For Managers, publicación del Instituto Internacional de Desarrollo Gerencial, con sede en Lausanne, Suiza, cuyos derechos exclusivos de reproducción son propiedad de Expansión S de RL de CV.

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