¿El adiós a los minoristas?

Cuidado: los <i>e-tailers</i> (vendedores al menudeo vía internet) revolucionan el negocio de los d
John Walsh, Sue Godfrey

El comercio electrónico es, simplemente, el equivalente actual de las tradicionales compras desde el hogar, tales como las ventas por correo. Es decir, por lo que hace a su concepto, son lo mismo. Ambas herramientas tienen como objetivo enfocar a los clientes con mayor precisión, así como hacerles una propuesta más pertinente y atractiva con respecto a la que se les puede presentar por medio de la comunicación masiva. Pero hay una diferencia determinante: los - e-tailers utilizan internet y aprovechan las ventajas de las tecnologías de la información.

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Tal situación los capacita para conocer con mayor rapidez los deseos particulares de cada uno de sus clientes y tratarlos como individuos, no como segmentos de un mercado. En otras palabras, hacen realidad la atención individualizada y proporcionan a sus compradores potenciales mejor servicio que sus contrapartes, que atienden a la clientela en instalaciones de tipo tradicional. Van más allá de lo que esperan casi todos los clientes hoy en día y, sin más, se ganan su lealtad. Para ellos, trabajar con internet tiene varias ventajas porque:

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  1. En términos de funcionalidad, sin esfuerzo y de manera automática los - e-tailers reúnen información privilegiada sobre los clientes.
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  3. Interactúan con los clientes y, conforme pasa el tiempo, establecen con ellos una relación personal, de hecho, casi íntima.
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  5. Valiéndose de las dos cualidades anteriores, pueden darle al cliente una singular experiencia de compra.

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Pero hay un aspecto clave en todo lo anterior. Los e-tailers reúnen información desde el momento en que el cliente accede a una página, hasta el segundo en que la deja. Ahí está la ventaja. Un buen ejemplo de ello es peapod.com, una cadena estadounidense de supermercados - online que entrega directamente en la puerta del cliente los productos que pidió.

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La compañía lleva una lista de las compras: incluye marcas, presentaciones y cantidades adquiridas. En un corto tiempo, peapod.com elabora una base de datos sobre el historial de cada parroquiano, que muestra preferencias por productos y normas de comportamiento. Cada vez que el cliente visita la página, peapod.com obtiene más información que utiliza para enfocar de manera específica su publicidad y promoción. En otras palabras, la empresa puede dar un trato diferente, singular, a vecinos de características demográficas idénticas. Peapod.com ya no trata a los clientes como segmentos de un mercado, sino como individuos únicos.

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Al parecer, a los clientes les gusta esta relación comercial de alta tecnología: 94% de las ventas proceden de los consumidores frecuentes. A los fabricantes también les agrada, pues aprenden más acerca de las diversas personas que adquieren sus artículos. El objetivo es claro: convertir en clientes leales a quienes nada más curiosean.

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Recolección y análisis de información
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El análisis de la información sobre los clientes en un entorno minorista no tiene nada de nuevo. Sin embargo, el procedimiento convencional para reunir y analizar dicha información tiene algunas desventajas, primordialmente de tiempo y costo: muchos minoristas tradicionales, nunca analizan toda la información disponible.

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Internet, en cambio, capacita a los e-tailers para recabar de manera continua una extensa variedad de información en un lapso muy corto y con un costo relativamente bajo. Pueden hacerlo de tres maneras:

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  1. Información personal básica: el cliente la proporciona cuando se registra o mediante cuestionarios que él mismo llena.
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  3. Hábitos de compra: el e-tailer reúne y conserva la información sobre compras. Determina los hábitos de consumo del cliente, sus preferencias, gustos y aversiones. Pero esto no es sino una fracción de toda la información que reúne.
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  5. “Corrientes de clics” o navegación en la página: registra la información que solicita el cliente por medio de su mouse mientras navega por la página. Así, el e-tailer aprende sobre el comportamiento del cliente y se entera de la eficiencia de su página o de la publicidad. El análisis de la “corriente de clics” revela el proceso usado por el cliente para comprar un producto determinado. Es análogo a tener acceso a la información que registra y sigue las acciones del cliente en la tienda.
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Por ejemplo: cdnow.com, la exitosa vendedora en línea de música y videos, analiza los casos en que los compradores consultan la información acerca de un CD, pero deciden no comprarlo. No son únicamente las compras las que revelan qué es lo que le interesa a una persona.

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Mercadeo basado en la relación con el cliente
-El e-tailer usa de manera productiva la información que ha reunido y analizado. Este es el proceso de mercadeo basado en la relación con el cliente. El objetivo: aumentar su lealtad con respecto a la tienda, producto o servicio. La manera como los minoristas en línea ponen en práctica este proceso los diferencia de las compañías del mundo físico, así como a unos de otros. En última instancia, determina su éxito o su fracaso. Después de todo, las herramientas que utilizan para hacerlo también están al alcance de sus contrapartes, los minoristas de tipo tradicional; pero muchos de ellos, sencillamente, no las usan.

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Personalización
-El e-tailer personaliza su página web. También comienza a establecer una relación que constituirá los cimientos de la relación cliente/ciber-minorista. Sucede de tres formas:

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  1. Facilidad de acceso: ofrece servicios en internet durante todo el día y en todo el mundo. “La tienda está abierta 24 horas.” Y siempre hay alguien listo para ayudar. Este es el modo básico de hacer negocios en la red.
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  3. Pertinencia: conoce las necesidades y deseos del cliente. Internet ofrece velocidad de comunicación, al igual que de recolección y análisis de información. El consumidor, a su vez, recibe un mensaje oportuno, una promoción o una recomendación que parece haber sido hecha de manera especial para él. Hacerlo en el momento apropiado es tan importante como el contenido del mensaje. El mercadeo “justo a tiempo” es una parte importante de la estrategia de un - e-tailer.
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  5. Diálogo constante: esencial en el proceso de personalización.
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Cómo dar valor agregado
-La personalización no es todo. Los detallistas que operan en el comercio electrónico también ofrecen a los clientes un alto grado de valor agregado, más allá de la facilidad y la conveniencia de las compras. Existen varios caminos a utilizar:

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  1. Páginas web a la medida. - Los clientes producen sus propias páginas caseras. El e-tailer, a su vez, se puede valer de estos sitios para comunicar mensajes personalizados.
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  3. Información enfocada. Los - e-tailers enfocan la información de manera productiva a los clientes, lo que incluye publicidad, promociones y actividades hechas a la medida. La dirigen de manera personal, es altamente pertinente y parece haber sido diseñada especialmente para ese cliente en particular. Aquí pueden hacer ventas cruzadas.
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  5. Interacción cliente–minorista. - Los e-tailers obtienen la participación directa del cliente solicitándole su retroalimentación, puntos de vista, comentarios y sugerencias. Además, crean oportunidades para la participación en línea o para el acceso virtual a las actividades de la tienda en tiempo real.
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  7. Interacción cliente/cliente. Directa o indirectamente, los - e-tailers facilitan la interacción. Amazon.com y cdnow.com, por ejemplo, utilizan las aportaciones de los clientes en sus crónicas de libros y revistas, que benefician a otros usuarios. Las comunidades en línea proporcionan interacción directa entre los clientes, lo cual atrae a personas de intereses similares para pláticas y chats, o para tomar parte en “foros de conversación”. Este es probablemente el mayor grado de cercanía que alcanzan los - e-tailers en su tarea de enfrentar los aspectos sociales de las compras en línea.
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  9. Productos a la medida. De manera creciente, los - e-tailers están haciendo productos “tipo sastre” y los ofrecen en los mercados masivos a precios aceptables para el consumidor. Precursora de este concepto fue dell.com, la primera compañía que produjo computadoras hechas a la medida. Pero, actualmente, los niños pueden hacer un diseño a la medida de su propio amigo o de la muñeca - Barbie con ayuda del software My Design, de mattel.com; el programa - SmartSelectTM de Acumin hace fórmulas a la medida para píldoras de vitaminas; landsend.com hace recomendaciones personales sobre trajes de baño, de acuerdo con el tamaño y la figura del cliente, para lo cual se vale de un modelo en línea en tercera dimensión, y accediendo a la página japonesa de Paris Miki, los consumidores pueden diseñar - online su propios anteojos, luego de analizar mediante una imagen digitalizada por ellos mismos cuáles son los más apropiados para sus rasgos faciales y su estilo de vida.
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  11. Recompensas e incentivos. Al igual que en el mundo físico, los - e-tailers están ideando programas de recompensas e incentivos de compras. Incluso los personalizan. Conforme hacen cada vez más compras en internet, los clientes se dan cuenta del valor agregado que esta forma les ofrece y se van acostumbrando a ser tratados en forma personal.
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No pasará mucho tiempo antes de que den por hecho que pueden recibir el mismo trato tanto en la red como fuera de ella. A esto se debe que las ventas por internet constituyan una verdadera amenaza para los minoristas tradicionales. Asimismo, es la razón de que el comercio electrónico no pueda considerarse simplemente como un establecimiento de distribución alternativo.

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Cómo propiciar la lealtad del cliente
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El e-tailer invierte tiempo y esfuerzo para establecer una relación con un cliente. Pero éste también ha invertido en esa relación: le ha proporcionado su proveedor en línea datos sobre sí mismo, tiene su propia página - web hecha a la medida y hasta es posible que haya contribuido al desarrollo de dicho instrumento; está familiarizado con él, confía en él y se siente comprometido. No obstante, para el - e-tailer el reto consiste en mantener la relación y seguir hallando maneras de propiciar el compromiso y la fidelidad de su cliente.

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Aunque personalizar las páginas web puede agregar hasta $3 millones de dólares al costo de mantenimiento de una buena página, es posible que estos se recuperen durante el primer año al aumentar la lealtad de los clientes que la usan.

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Estos cambios están afectando a los e-tailers y a los minoristas tradicionales. Conforme aumenten las expectativas de los clientes se hará más frecuente tratarlos como individuos. Es probable que la mercadotecnia persona-a-persona se convierta en la norma, más que en la excepción.

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Lo que está sucediendo no es sólo una etapa pasajera. Se predice que las compras vía internet alcanzarán un nivel de aceptación masiva hacia el año 2005.

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Reacción de los clásicos
-Los minoristas tradicionales se han dado cuenta de la amenaza que representa el comercio electrónico y han comenzado a responder. Esta amenaza competitiva única ha provocado diversas respuestas:

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  1. Mejoramiento del proceso de compra. Los minoristas están desarrollando e instalando en las tiendas diversas ayudas electrónicas, tales como cajas de autoservicio. El minorista inglés Tesco introdujo recientemente unos dispositivos (personalizados) para autoservicio, semejantes a una pluma de escribir, para uso en el hogar. Sin embargo, si los minoristas tradicionales quieren competir con los - e-tailers, es necesario que aceleren el desarrollo y la puesta en práctica de tales procesos.
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    El valor de las tarjetas de clientes distinguidos. Los minoristas se están dando cuenta del valor que tienen sus tarjetas de clientes y sus programas de lealtad, no sólo como medios de propiciar la fidelidad, sino de utilizar la información que les proporcionan. De esta manera, pueden aprender más acerca de sus clientes en tanto que individuos, mantenerse mejor informados sobre sus hábitos de compra y conocer sus respuestas a las promociones diseñadas especialmente para ellos.

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  5. Decisión en favor de la estrategia en línea. A pesar de su renuencia a ingresar al comercio electrónico, muchos minoristas tradicionales se han decidido a hacerlo y han adoptado diversas estrategias para afrontar el reto; es posible que no todas resulten sustentables, pero sólo el tiempo dirá cuál es la mejor. Un ejemplo de esto son los servicios estándar en línea que los minoristas ofrecen, en forma parcial o completa, y que aparece como la estrategia más básica y generalizada. Aquí se cuentan muchas de las librerías, discotecas, supermercados y tiendas departamentales.
    Como otro botón de muestra se tiene al servicio - online integrado que, en su manifestación más sencilla, sólo sirve para la devolución o recolección de artículos. Una integración más completa es la que representan los kioscos, cafés o salones interactivos ubicados en las propias tiendas.
    Printemps.fr se vale de su tienda física para mejorar la experiencia de comprar en línea mediante un asistente de compras personal llamado - webcamerTM. Se trata de un concepto revolucionario y audaz que demuestra que los minoristas están comenzando a “sacudirse las telarañas” y, todavía más importante, que están dispuestos a probar nuevas estrategias.
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    Operación vía internet. Hay minoristas que han optado por una sola estrategia de negocios en vez de mantener dos, como es el caso de Egghead, compañía que vende hardware y software a precios rebajados. Esta firma cerró todas sus tiendas físicas y se convirtió en un negocio que vende sólo a través de internet, para poder concentrar sus recursos en el logro del éxito de una estrategia basada en el comercio electrónico.

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  9. Creación de una subsidiaria online. Los minoristas se mantienen tanto en el mundo físico como en el virtual. Una compañía subsidiaria tiene ventajas. Obtiene beneficios de la sinergia derivada de la compañía matriz física ya establecida, es más flexible y no está sujeta a las estrategias existentes.
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    Cooperación horizontal. Los minoristas que compiten en el mundo físico combinan sus recursos para establecer un servicio en línea mancomunado. Esta estrategia se ha generalizado en industrias cuyas operaciones vía internet ya son considerables.

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  13. Cooperación vertical. Los fabricantes ayudan activamente a sus socios minoristas a organizar una operación que permita mejorar el servicio al cliente, tanto en la red, como fuera de ella.
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    Convergencia. La estrategia más reciente consiste en la cooperación directa con compañías que operan sólo vía internet. Mientras que los minoristas tradicionales comprenden que necesitan estar - online, los que operan vía internet se dan cuenta de que posiblemente necesiten tener una presencia física.

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  17. Medios interactivos alternativos. Empleo de medios como TV interactiva. Por ejemplo, Sky introdujo recientemente su - Digital TV y Microsoft está asociada con varias compañías inglesas en el desarrollo de la TV - web. Asimismo, las empresas de ventas por correo están sustituyendo sus catálogos impresos por discos compactos.
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    Otras estrategias competitivas. No obstante lo anterior, los minoristas tradicionales tienen que considerar si una estrategia en línea es la correcta. Tal vez el peso de sus estrategias tradicionales de ventas al menudeo les impida hacer la transición hacia las operaciones - online. Quizás les convenga concentrarse en operaciones que les permitan capitalizar sus fortalezas e implantar en su mundo físico un concepto totalmente nuevo de servicio al cliente.

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En concreto, los minoristas tradicionales deberían estudiar la manera ideal para explotar las áreas de debilidad existentes en las ventas en línea, tales como las relativas a los aspectos sociales y de experiencia de la compra que ya están atendiendo muchas librerías. Estas son únicamente dos de las situaciones en las que algunas tiendas tradicionales crearían una experiencia de compra totalmente nueva, algo igualmente valioso para el cliente.

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Ya existen planes para desarrollar megasitios de ventas al menudeo en complejos de parques de diversiones temáticos que cuentan con instalaciones deportivas y salas de cine. El objetivo: hacer que las compras sean parte del día en que toda la familia sale a divertirse. Metreon, una tienda que se inauguró recientemente en San Francisco, es sólo un ejemplo de la tienda del futuro. Desarrollada en colaboración con Sony, es descrita como “un centro Sony de entretenimiento”.

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Por ello, así lo demuestran los hechos, el cliente es el rey. En ese sentido, los minoristas tradicionales tienen que responder a estos cambios; de lo contrario, corren el peligro de desaparecer.

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John Walsh es profesor de Competencia Estratégica en el Instituto Internacional de Desarrollo Gerencial (IMD). La traducción es de Julio Galindo.

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