¿El fin de la tormenta?

Desde hace nueve meses Henry B. Schact, presidente y director ejecutivo (CEO) de Lucent Technologies, seguramente no disfruta la lectura del periódico matutino. El nombre de la empresa que encabeza sólo se asocia a términos como "pérdidas", "despidos", "problemas financieros", etcétera. Los comentarios de los analistas también deben amargar su desayuno: "Con menos dinero del que se necesita para comprar un paquete de seis cervezas Heineken, una persona puede adquirir una acción de Lucent", comentó Doug Barney, un investigador de la industria de la conectividad. Según él, para cualquier inversionista con criterio el six-pack tendría que representar la mejor opción.

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Los recientes datos corporativos de la firma no podrían convencer a alguien de lo contrario: en diciembre de 1999 sus acciones se cotizaban en $84.19 dólares; para agosto de 2001 los papeles tenían un precio de $6.70 dólares.

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Durante el tercer trimestre de este año la empresa reportó una pérdida de $3,250 millones de dólares. Desde enero, Lucent ha eliminado 19,000 puestos y se prevé el recorte de entre 15,000 y 20,000 adicionales.

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Sin embargo, asegura su CEO, la época de las malas noticias y las burlas ha llegado a su fin. Para mediados de 2002, el programa de reestructuración –que inició en enero– ya habrá arrojado resultados alentadores: el regreso a la rentabilidad y a los flujos de efectivo positivos.

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En entrevista con Expansión, Henry B. Schact expone su confianza.

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A principios de año la crisis de Lucent Technologies estaba en su punto más alto. Como primera medida, Schact arrancó un plan de reducción de gastos. Además del recorte de personal, el CEO diseñó una estrategia para ahorrar $2,000 millones de dólares en gastos operativos anuales; $1,000 millones de dólares en capital de trabajo y $750 millones en inversiones. Hace unas semanas, presentó la segunda fase del proyecto de recuperación. A la par de los ahorros, la empresa concentrará sus esfuerzos en un solo segmento de mercado: los operadores de servicio más grandes del mundo. La organización ya no está interesada en el sector corporativo (redes internas), firmas punto com, pequeñas compañías telefónicas o las sociedades pequeñas y medianas. De hoy en adelante sólo existirán para ella los gigantes de las telecomunicaciones: MCI WorldCom, AT&T, Telefónica, Telmex, British Telecom, etcétera.

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Tallas grandes

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"En los planes, el concepto de grande no sólo tiene que ver con el tamaño de la compañía usuaria. En realidad, el término está relacionado con la dimensión del mercado y el potencial de negocio del sector. Lucent trabajará con las firmas que tienen un alcance global, en mejores condiciones para aprovechar la tecnología y los servicios de la empresa", apunta Schact.

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Tal decisión, por otro lado, establece nuevas formas de operación en Lucent. Por principio de cuentas, eliminará redundancias en líneas de producto. Asimismo, las inversiones en investigación y desarrollo (IyD) se destinarán a las áreas que realmente sean prioritarias para los clientes.

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Según el CEO, los emblemáticos Bell Labs –el centro de IyD de Lucent y uno de los más reputados a nivel mundial– no serán afectados por la nueva dirección. El conglomerado seguirá invirtiendo en ellos (más de $2,500 millones de dólares anuales en promedio). En todo caso, el área de IyD –sin descuidar el trabajo menos orientado a productos comerciales, más de corte científico– ahora tendrá una lista de prioridades estratégicas. "Los Bell Labs son los responsables del liderazgo tecnológico de la compañía: permanecen como el corazón que impulsa a Lucent."

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¿Qué tecnologías conforman el listado de prioridades? Las soluciones ópticas, sistemas de paquetes de datos, plataformas de segunda y tercera generación inalámbrica, así como software para asegurar su correcta operación.

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Las apuestas técnicas, asegura el CEO, están diseñadas para atraer a los clientes que ahora busca Lucent: operadores de alcance global. "En todo el mundo, los carriers más importantes padecen el mismo problema: el tráfico de voz y datos crece, pero sus ganancias no reflejan ese incremento. Las empresas están buscando métodos innovadores para aumentar las ganancias; es decir, que el crecimiento se desarrolle en una forma rentable y conveniente. Las tecnologías estratégicas de Lucent permiten agrandar la capacidad de las redes. De esta forma, los operadores pueden ensanchar la banda de sus transmisiones, lo que habilita la entrega de nuevas aplicaciones y servicios."

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En la nueva visión corporativa de Lucent, el apoyo ya no se regala. Hasta hace poco tiempo, la firma ofrecía atractivos programas de financiamiento para clientes. Muchas compañías –relacionadas con el ámbito punto com y pequeños operadores regionales– aprovecharon la ayuda económica. El conglomerado pagó el precio: las organizaciones quebraron y Schact se quedó con múltiples facturas sin cobrar. A partir de este año, el presupuesto de créditos para clientes se reducirá 35%. Incluso se considera que al atender a usuarios de alcance mundial el sistema de apoyo podría resultar poco relevante.

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Bien sustentados

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Schact aclara: "El respaldo no desaparecerá. Durante los 90, Lucent daba todo por la gran idea, la gran expectativa. Eso ya no ocurrirá. Ahora se nos tienen que mostrar buenos planes de negocio, análisis de mercado serios, proyecciones que conduzcan a las ganancias. No desperdiciaremos recursos en proyectos que no estén bien sustentados."

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Si el plan de Schact funciona a la perfección, para 2003 Lucent ya mostrará signos reales de recuperación: ¿Qué síntomas manifestará la buena salud? La consolidación de un crecimiento anual de entre 10 y 12%; márgenes brutos de ganancia de 35%; inversión en IyD de 12% de las utilidades y gastos generales que sólo correspondan a 4% de los beneficios.

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De lograrse la recuperación de Lucent, Henry B. Schact seguramente adquirirá la categoría de héroe empresarial. El mérito no le interesa. En el camino hacia la salvación, el CEO enfrentó momentos muy difíciles, hechos que –asegura– no serán fáciles de olvidar. "Eliminar puestos de trabajo es lo más doloroso. Es reducir el tamaño de la familia. Un factor hacía más doloroso el proceso: los empleados no eran despedidos por incapacidad; todos eran buenas personas e individuos que, en algún momento, aportaron algo al éxito de la empresa. Simplemente, la compañía, bajo las circunstancias actuales, no podía cobijarlos. Viví la peor pesadilla de un administrador: decirle a alguien ‘yo no perderé mi trabajo, pero tú sí.’"

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