¿Está preparado para la erupción de s
Muchos recuerdan los pájaros bañados en el petróleo derramado por el barco Exxon Valdez en Alaska, pero pocos tienen presentes a las 2,000 personas muertas que dejó un derrame de sustancias químicas en una planta de Union Carbide en la India. Tanto ésta como Exxon sabían que tales accidentes eran parte de los riesgos inherentes a la transportación de crudo y la fabricación de productos químicos. Ambas empresas actuaron inmediatamente para controlar los daños, atender a las víctimas y recuperar los desechos tóxicos.
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Los empleados de la petrolera realizaron actos verdaderamente heroicos para recuperar el hidrocarburo del océano y salvar al mayor número de animales posible. Sin embargo, pagaron mucho más en indemnizaciones ordenadas por las cortes que en la operación de limpieza. Su reputación sufrió daños irreversibles y fueron condenados a ser, literalmente, los malos de la película. Sin mencionar que el capitán del buque fue encarcelado por crímenes contra la naturaleza.
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Lo que hace la diferencia en la percepción que tenemos de una tragedia y de otra es la manera en la que las firmas establecieron sus estrategias de comunicación en torno a los desastres. Mientras que los directivos de Union Carbide se presentaron inmediatamente al lugar de los hechos, asumieron su responsabilidad y atendieron oportunamente a la prensa, los ejecutivos de Exxon no sólo llegaron a la escena dos semanas después, sino que en el intermedio trascendieron declaraciones del tono "tenemos cosas más importantes que hacer".
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La petrolera hizo operativamente todo lo que podía, y actuó bien. Pero nadie se enteró. Esto le salió muy caro en reputación y dinero. Todos parecen estar de acuerdo en que las cortes hubieran sido menos estrictas con las indemnizaciones si la opinión pública hubiera reaccionado favorablemente a las acciones de rescate de los empleados de la firma.
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Las empresas suelen estar preparadas para afrontar situaciones especiales; pero rara vez consideran que si no tienen lista una estrategia de comunicación en torno a la crisis, es muy probable que pierdan el control de la situación.
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Cuando un accidente sucede es demasiado tarde para comunicar que estábamos dispuestos a afrontarlo. La prensa cada vez se dedica más a investigar el comportamiento de los ejecutivos ante una crisis, de manera que –en el caso de Exxon– los reporteros hicieron muchas más preguntas sobre la ausencia del director general en el lugar de los hechos que sobre la condición del casco del barco o su carencia de una segunda cubierta.
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Cuando Tylenol remontó un chantaje, apenas unas semanas después de que saliera al mercado un producto contaminado, su "fórmula" para la comunicación en crisis quedó como el método mejor probado para mantener –e incluso incrementar– la reputación y reducir los daños al mínimo. La actitud de la firma, que consistió en dar la cara, asumir la responsabilidad, controlar el daño (en este caso retirar el producto) y ofrecer disculpas, son la referencia obligada en la comunicación y administración de crisis. Sin embargo, ya no son suficientes y pueden generar dificultades donde no existían.
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Muchos conflictos provienen de falsas acusaciones o de la "magnificación" de datos imprecisos. Cuando la empresa asume, responde, ataca o desmiente fuera de contexto queda bajo sospecha y muy probablemente estará contaminando a otros medios de comunicación con la información que quiere acotar, precisar o evitar que se publique. Todo se sabe tarde o temprano. Ahí está el caso de las compañías tabacaleras que, con 30 o 40 años de retraso, encontraron un memorándum en el que reconocían el peligro de su producto para la salud.
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Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologías también estableció como necesarias, pero insuficientes, las reglas Tylenol. Hoy todo sucede con mayor velocidad: internet, los estudios de opinión y otras herramientas no pueden ignorarse para evaluar y determinar los alcances de la crisis, así como la forma y extensión con la que se combatirá. Más vale prevenir que lamentar.
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Un caso extremo ocurrió en un hospital especializado en el tratamiento de adicciones, en Maryland, donde la directora general fue hallada en su oficina, violada y asesinada. El crimen nunca se resolvió. Sin embargo, el ciclo de la noticia, el escándalo y las mermas en la reputación ante la clientela fueron reducidas a su mínima expresión gracias a que el manual de crisis contemplaba incluso esa posibilidad, y todos en el hospital sabían qué hacer, qué decir y qué considerar para tomar decisiones.
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En México, el creciente escrutinio de los medios, el nuevo panorama político que obliga a tomar acuerdos antes de establecer políticas públicas, los intereses en juego en la reciente conformación de equilibrios de fuerza entre los poderes Legislativo y Ejecutivo, el gobierno federal y los mandos estatales y municipales, y una perspicacia cada vez más aguda de la ciudadanía hacen que las "situaciones especiales" de una organización tengan mayores posibilidades de ocurrir.
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Una crisis mal atendida en términos de comunicación pone en riesgo el funcionamiento cotidiano de la compañía, sus elementos se distraen de las actividades normales y son colocados en situaciones de prueba que no siempre pueden afrontar adecuadamente, si no están capacitados previamente para ello. Las reacciones de clientes, accionistas, compradores y usuarios de la organización son, en un principio, indeterminables, pero en todo caso está en riesgo la conducta favorable que se ha construido; la confianza ganada se daña o se pierde. Por último, la corporación se coloca en el centro de un intensivo y delicado escrutinio y su reputación, para bien o para mal, está en juego.
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Los problemas , antes de calificarlos como una circunstancia predeterminada a la tragedia, son una oportunidad para comunicarse de manera privilegiada con nuestros auditorios clave. Es una ocasión para que la empresa muestre lo mejor de sí misma, ajuste sus planes y perspectivas.
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