¿Evalúa bien a su empleado?

Muchas empresas creen que medir el desempeño de sus trabajadores sólo sirve para fijar salarios o,
Antonio Mustarós

Con frecuencia, la evaluación del desempeño dentro de las empresas se realiza de manera informal, rigiéndose por reglas de castigo-recompensa o, peor aún, emitiendo juicios de acuerdo con el criterio del directivo. De ese modo se convierte en una valoración subjetiva centrada en los resultados y no en el proceso laboral que permite conseguir esos resultados. Todo eso desvirtúa una de las finalidades de la evaluación: ayudar al personal a perfeccionarse, elevando el grado de eficiencia en el ámbito individual y, por ende, beneficiando a toda la organización.

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Algunas compañías cuentan con sistemas formales de evaluación, pero éstos muchas veces son incongruentes con su estructura. Regularmente están ligados con la remuneración, y suelen ser esquemas fallidos e inoperantes.

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Hay propuestas (como la del autor Di Kamp, en su libro Aprenda a Evaluar el Rendimiento de sus Empleados, Plaza & Janés, 1996) que sostienen que para realizar evaluaciones exitosas deben seguirse pautas como la preparación –que define el propósito y los beneficios de la evaluación, con base en los objetivos de la empresa y del individuo–; la puesta en práctica –que clarifica el papel del evaluador, quien debe utilizar la entrevista para reconocer los logros y progresos del entrevistado– y un seguimiento que compruebe que exista un sistema de apoyo continuo para la gestión y desarrollo de las conductas del trabajador evaluado.

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La evaluación del desempeño debe alentar y motivar al personal de manera permanente para que perfeccione sus habilidades y aumente su valor dentro de la compañía. Evaluar –dice Kamp– no sólo contribuye a que la empresa alcance una competencia óptima; también proporciona a los departamentos e individuos un plan global de desarrollo dentro del cual pueden incluirse pequeños proyectos particulares. El autor aconseja a los directivos calificar a sus colaboradores como ellos mismos quisieran ser calificados.

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Para Mauricio Brehm, experto en Recursos Humanos del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE), existen compañías donde la evaluación del desempeño sólo se utiliza para fijar salarios. En cambio, en otras tiene múltiples aplicaciones, como retroalimentación adecuada, hallar oportunidades de mejora o detectar barreras para el flujo adecuado del trabajo.

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“En el esquema clásico de evaluación –dice Brehm– la falla más frecuente es que los objetivos no están claros o no son realistas. A los directivos les falta entrenamiento para describir los elementos que plantea una evaluación encaminada a ayudar al empleado a mejorar. Hoy se habla mucho de estructuras empresariales planas, flexibles, de rápida respuesta, orientadas a servir al cliente, pero si una organización se jacta de ello y al momento de pagar al personal la decisión depende de la opinión del jefe, todo se convierte en una falacia.”

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La evaluación del desempeño es la etapa final del proceso intermedio entre lo que se quería para la organización, los resultados obtenidos y la oportunidad de recomenzar el ciclo. Por tanto, es una herramienta imprescindible en la planeación y la estrategia del área de recursos humanos.

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El sueldo no lo es todo
Brehm señala que en general, la evaluación se ha enfocado al sueldo, y cuando esto sucede, simplemente se evalúan los resultados obtenidos, remunerando de acuerdo con ellos y dejando en segundo plano su propósito fundamental: ayudar al trabajador a mejorar su desempeño, alineando sus esfuerzos con los objetivos de la empresa.

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Las tendencias actuales más aceptadas son la autoevaluación y la llamada evaluación de 360 grados, en la cual no sólo evalúa el jefe, sino también los clientes internos y externos, los colegas y los colaboradores. Ambos son esquemas aplicables a organizaciones que cuenten con una cultura participativa.

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Rafael Sosa, otro especialista en Recursos Humanos del IPADE, asegura que las compañías de hoy deben empezar a reconocer y recompensar a los empleados por su capacidad de aprendizaje en los procesos que permiten la consecución de las metas. Es necesario dejar de ver a los resultados como parámetro de la evaluación.

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“Esto implica –dice Sosa– un cambio de papel, un despliegue de nuevas competencias en el directivo para transformarse en un consultor, en un facilitador de los procesos y los comportamientos que conducirán al individuo y a la empresa al éxito. Cada organización debe diseñar su propio método de evaluación de desempeño con base en la valoración de su madurez y cultura, convirtiéndolo en un subsistema dentro de un sistema global.”

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Brehm explica que las técnicas de evaluación varían, dependiendo de la estructura y tamaño de la compañía: puede haber configuraciones rígidas tradicionales; estructuras orientadas hacia los procesos y los servicios, donde existan células de trabajo en las que todos los componentes tengan la capacidad de realizar las mismas tareas o se erijan núcleos de especialistas; o una estructura virtual, es decir, cuando no existe una organización prediseñada, sino que se labora por una serie de proyectos y de acuerdo a ellos se va creando una estructura transitoria.

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“Si no se encuentran –apunta Brehm– satisfechas con los resultados que obtienen, las empresas deben cambiar el diseño. En las estructuras actuales, más flexibles, es importante hallar medidores de autoevaluación, porque no puede mejorarse lo que no se mide. Si se decide desligar la evaluación del sueldo, la gente querrá comportarse en esa línea, disfrutará el proceso de ir alcanzando logros sin el aliciente o la limitante del sueldo. Por eso, para llegar a un esquema de autoevaluación es necesario separar desempeño y remuneración, haciendo que los colaboradores se identifiquen con el rumbo de la empresa”.

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Federico Ríos, gerente de Recursos Humanos de Ticket master, comenta que en Europa y Estados Unidos la evaluación de desempeño se ha trasladado de manera radical a una esfera cualitativa. En México, sin embargo, aún no se está preparado para ello. “Aún tenemos que movernos en niveles mensurables para evitar caer en un peligroso subjetivismo que anule la funcionalidad de estos procesos. Casi todos conciben al área de recursos humanos como un área de pagaduría, no como un departamento estratégico. Por tanto, la evaluación del desempeño es una herramienta útil dentro de la planeación de recursos humanos.”

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“En Ticket master –agrega–, la evaluación no sólo se realiza con entrevistas de uno a uno; el esquema permite que el colaborador se autoevalúe en un principio, discutiendo después esta valoración con el directivo y, finalmente, el cliente interno emite su punto de vista al respecto. Aquí se entiende a la evaluación como la revisión de los logros y objetivos planteados, a través de una comunicación abierta entre jefes y subordinados con el fin de conocer las actitudes y comportamientos que han tenido estos últimos, orientando sus esfuerzos, preparándolos y motivándolos para el mejor desarrollo de sus funciones.”

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En esta empresa se evalúan tres grandes capítulos:

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Logro de objetivos: se fijan objetivos a cumplir en el transcurso del periodo a evaluar. Pero el logro de objetivos no es el cumplimiento de las obligaciones. Los objetivos son los proyectos o acciones que rompen el status quo de las responsabilidades básicas, montándose en un paradigma distinto, por medio del cual se consigue algún progreso importante en la gestión. Además, esto es susceptible de conjugarse con la filosofía de la mejora continua y calidad total.

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Factores generales de la actuación: conocimientos, habilidades y actitudes. Esto es, parámetros de calificación desde un enfoque más individual y no tanto por los resultados.

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Factores de la evaluación gerencial (únicamente para ejecutivos con personal a su cargo). Aquí los empleados evalúan al jefe. Los rubros son: organización y planeación, toma de decisiones, manejo de personal y solución de problemas.

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La metodología de evaluación en Ticket master consiste en darle un peso ponderado a cada objetivo, de tal suerte que la suma de todos ellos sea 10. Luego de varias mecánicas de calificación ponderada, se establecen cinco categorías para el empleado evaluado, que van de deficiente a excepcional.

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En caso de que la calificación sea “deficiente”, se debe vigilar de cerca la problemática, el flujo de capacitación y prestaciones. Si es “normal”, es preciso detectar las necesidades de capacitación y verificar niveles de supervisión; para el caso de los “buenos”, éstos trabajadores podrían ser considerados para una promoción, su revisión salarial no debe ser cuestionada en exceso y la capacitación deberá ser en puntos específicos. Para el caso del empleado “sobresaliente”, merece ser tomado en cuenta para una promoción, y tanto su revisión salarial como su capacitación no deberán ser cuestionadas. Y finalmente, a quien se le califique como “excepcional”, además de lo anterior, se le debe demostrar reciprocidad con algún sistema de capacitación que lo motive más y lo identifique con la empresa en mayor medida.

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Ríos explica que en Ticket master la evaluación del desempeño está ligada a los bonos y no al sueldo. “Al enfocarse a la parte de bonos, hay que jugar con esta herramienta dispersando los resultados de la población en una curva de distribución normal, en donde habrá mucha gente que tenga derecho a 100% de recompensa. Otros, con una calificación más baja, conseguirán menor porcentaje pero algunos, incluso, pueden llevarse más de 100%. Creo que a evaluación debería orientarse a aspectos de capacitación, desarrollo, formación o en su defecto, a planes de carrera, cartas de reemplazo y promociones internas.”

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Para Ríos la evaluación arroja tres tipos de beneficios: los primeros son para la institución, que consigue dirigir las actividades mediante objetivos, además de que identifica y estimula la productividad y eficiencia del empleado. Asimismo, detecta el grado de conocimientos, habilidades y actitudes del personal para acrecentarlos o subsanarlos, y finalmente ayuda a consolidar la cultura organizacional.

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Por lógica, al jefe le sirve la evaluación para evaluar de manera sistemática el potencial humano de su área y su aportación a la empresa, tiene más criterio para controlar y dirigir el proceso destinado para cumplir con los objetivos del personal a su cargo.

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Finalmente, el empleado, gracias a la evaluación, participa en el establecimiento de objetivos y metas promoviendo su desarrollo profesional; detecta aciertos y fallas y estimula su desarrollo profesional.

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Para Ríos, sin embargo, en México sigue ligándose la evaluación del desempeño sólo con la remuneración. “Estoy convencido que lo que mejor funciona es el modelo de compensación variable unido a un sistema de recompensa sustentado en una plataforma de riesgo. Esa cultura todavía no existe en nuestro país, pero creo que cuando se logren romper las cadenas que nos atan a sistemas enmohecidos, lograremos avanzar en el mundo empresarial de manera significativa.”

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