¿Hay una fórmula secreta para producir

Con el fin de conquistar América Latina, el primer objetivo de Coca-Cola FEMSA es exportar su maner

Un embotellador de Coca-Cola decía, medio en broma, que el mejor negocio en México es una franquicia de ese refresco bien manejada. Y el segundo mejor, una mal manejada. Según él, con el trabajo de mercadotecnia que hace la multinacional y el apetito mexicano por la bebida, ésta casi se vende sola. Pero las empresas que la embotellan no quieren abusar de su suerte y están ahora en un proceso de franca consolidación. La compra de Panamco por la mexicana FEMSA –que al concretarse en los primeros meses de 2003 puede convertirse en la mayor operación del año– es apenas una señal de que la competencia por vender refrescos en México y América Latina se pondrá cada vez más difícil.

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Lo primero que se propone hacer Coca-Cola FEMSA es llevar su cultura de trabajo a su reciente adquisición, una compañía de capital sudamericano que hasta ahora era líder en el mercado mexicano. Vaya tarea. Panamco es del doble de tamaño que su comprador. Habrá que convencer a los casi 67,000 empleados de la firma comprada de que adopten los procesos que ya tienen en práctica los 14,000 de la nueva dueña. José Antonio Fernández, presidente de FEMSA, y Carlos Salazar, de Coca-Cola FEMSA están seguros de que podrán. Ya tienen experiencia. En los últimos 10 años, este corporativo ha duplicado su producción con  la misma cantidad de plantas y de personal. Argentina, por ejemplo, fue uno de sus laboratorios. Cuando la agrupación llegó a Buenos Aires, el precio de la Coca-Cola era el doble del que había en México y las plantas tenían problemas para embotellar el refresco en diferentes presentaciones. Ahora, la compañía ha logrado bajar costos y diversificar los envases de la bebida, para llegar con más facilidad a diferentes segmentos de mercado. La filial del país austral es rentable aun ahora, en medio de la crisis económica.

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Fernández y Salazar revelan algunos detalles de su fórmula secreta para convertirse en la embotelladora Coca-Cola más rentable del mundo, de entre las que cotizan en la Bolsa de valores. La primera fórmula, y la más importante, está en definir claramente qué tiene que hacer cada uno de los trabajadores. Esto, que parece obvio, no es precisamente algo practicado por todas las empresas. Una vez definidas “las competencias” es más fácil llegar a las metas, subrayan ambos directivos. Es un método de librito… literalmente. Fernández y Salazar están convencidos de la efectividad de las propuestas de Riaz Khadem y Robert Lorber, autores de Administración en una página. Según ellos, un trabajador, al nivel que sea, necesita tener claro qué se espera de él para cumplirlo y ser evaluado. Claro, ninguno de los dos ejecutivos considera que este principio sea una panacea, pero cuando menos es un punto de partida.

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La segunda receta está en la práctica de FEMSA de brindar una especie de beneficencia a sus empleados, iniciada a fines del siglo xix, cuando fue fundada la empresa como Cervecería Cuauhtémoc. En pocas palabras, es el estilo Monterrey de trabajar. Si la organización logra exportar esta práctica y la forma en que implantó las teorías de Khadem y Lorber, con esta operación ya estará descubriendo una manera mexicana de trabajar con eficacia. Y así hará más por el país, aparte de Coca-Cola.

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