¿La petroquímica puede esperar?
"Estamos aquí a largo plazo... y queremos crecer mucho”, dice Scott Roberts, director general de Shell México, la empresa que, a partir de enero de este año, está como niño con zapatos nuevos. A un costo de $100 millones de dólares estrenó su planta de Altamira, Tamaulipas, dedicada por ahora a la producción de resina PET, un polímero sintético utilizado en la fabricación de envases para líquidos, principalmente refrescos.
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Además de querer atacar este importante mercado (México es el segundo consumidor de refrescos, después de Estados Unidos), en el cual las empresas del ramo se inclinan cada vez más a la utilización de envases PET, la nueva planta es para Shell una carta más en su estrategia para entrar de lleno y con todo su poder a la competencia por la generación y distribución de energéticos en México.
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“Francamente es el mejor sitio que vimos en América Latina”, dice Roberts en referencia a la planta de Altamira. La cercanía con los proveedores de materias primas y con Estados Unidos, su puerto de altura y su red de comunicaciones terrestres le valieron a esta población norteña el honor de alojar a la “joya de Shell en Latinoamérica”.
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La pretensión de la multinacional es convertirse en el líder de la producción de polímeros sintéticos (léase plásticos) en un mercado que se encuentra en etapa de franca expansión, y en el cual tendrá que vérselas con los otros gigantes de los PET: Celanese Mexicana, Eastman Chemical y Kimex; quiere, además, utilizar al complejo de Altamira como infraestructura para la producción de petroquímicos una vez derribadas las reticencias gubernamentales. Al fin y al cabo, dice Roberts, “tenemos mucho espacio allá (en Altamira) para crecer. Aunque sabemos que el proceso no será rápido”.
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Mientras tanto, Shell ya ha comenzado a desplegar su estrategia de posicionamiento en el mercado mexicano. El nicho más socorrido para la firma europea ha sido la venta de lubricantes, terreno en el que presume haber incrementado sus ingresos 36% en 1997 frente al año anterior, y 34% en 1996 comparado contra 1995. La racha sostenida de crecimiento es bastante superior a la del mercado, que crece a un ritmo de 5% anual.
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La lucha de la empresa en la venta de lubricantes adquiere mayor mérito si se considera que pelea en un mercado donde hay más de 200 competidores, entre los cuales se encuentran los “pesos pesados” del mercadeo de derivados petroleros en el mundo.
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“Para sobrevivir a esta agresiva competencia en los próximos años tenemos que abarcar un porcentaje de mercado de 10%”, señala John Rodríguez, director de Nuevos Negocios en el área de Lubricantes. La manera de alcanzar ese objetivo será con el apoyo a los 94 distribuidores con que cuenta la firma en México y coptando cada vez a más grandes empresas.
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Con todo, para 1998 la buena racha en la venta de lubricantes se desacelerará hasta situarse en 26%. “Desde el punto de vista realista no se puede mantener un ritmo de crecimiento en ventas de más de 30% año tras año, y menos en un mercado como el mexicano”, dice Rodríguez.
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Otro campo que resulta altamente atractivo para Shell es la generación de energía eléctrica y la distribución de gas natural. Y no es para menos. Este campo de energéticos representará un pastel de $15,000 millones de dólares en el periodo 1998-2000, 17% del monto total que habrá en Latinoamérica en ese lapso. Y Shell está dispuesta a llevarse una buena tajada, no obstante la mala experiencia de haber sido dejada de lado en la licitación para distribuir gas natural en la zona del río Pánuco hace unos meses.
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Los contendientes eran el consorcio (ganador) Noram-Gutsa, Shell y Gaz de France. La Comisión Reguladora de Energía (CRE) determinó que Shell “no sustentaba adecuadamente el consumo esperado en la región. De hecho, sólo justifica 40% de sus ventas por medio de un estudio de mercado, mientras que el 60% restante no está justificado.”
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Tras haber impugnado el fallo, en Shell se dice ahora: “Ya sabemos más sobre el significado de las palabras que se usan en el gobierno mexicano” y asumen que deben tener tanto “experiencias buenas como malas”. Aún así, y ya “con un poquito más de claridad”, Colin Stabler, director de Nuevos Negocios para energía eléctrica y gas natural, anuncia que ahora sí piensan entrar a este mercado porque “ya entendemos el proceso”.
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AMISTADES CONVENIENTES
-Para asegurarse de no sufrir otro revés, Shell está echando mano de alianzas que directa o indirectamente le aseguren su sitio.
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Una muestra es el joint venture que establecieron con Intergen, empresa formada en 1995 en la que los socios principales son Shell y Betchel, que promete invertir en México $5,000 millones de dólares para la construcción, operación y administración de proyectos de infraestructura energética en un lapso de cinco años. “Nuestra intención es participar activamente en las licitaciones que emprenda la CFE. Nuestra experiencia y solidez financiera nos colocará en buena posición”, dijo recientemente Carlos Riva, el director general de Intergen.
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Y para estar más seguros, Roberts dice desear aprender cómo va el movimiento del gas natural y la energía eléctrica, desde la generación y distribución, hasta los clientes finales. Para ello han adquirido varias compañías en el sur de Estados Unidos. En meses pasados se concretó la adquisición de Texas Gas y de Natural Gas, empresas especializadas en el transporte de gas natural. Como valor agregado en la compra de Texas Gas, Shell se hizo del 50% que le faltaba de las acciones de la compañía Color Energy, la más importante vendedora de gas en el sur estadounidense.
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No es gratuito que Shell esté fortaleciendo sus posiciones en la zona de Estados Unidos colindante con el norte mexicano. La meta es lograr el permiso del gobierno para distribuir gas en Monterrey desde una sólida posición de liderazgo en el área.
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“Queremos colocar al gas natural como un nuevo combustible en México”, dice Roberts. Para ello también han puesto la mira en la distribución de gas natural en el centro de México, algo que esperan se haga oficial dentro de muy poco.
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En lo que a generación de energía eléctrica se refiere, Shell acaba de concluir la adquisición de Interunion, la cual será el caballito de batalla de la empresa para pujar por las ocho licitaciones de construcción de plantas de energía eléctrica que el gobierno tiene pensado lanzar en breve.
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Ya puestos en el empeño de entrar al mercado mexicano de los energéticos, Shell también quiere participar en la venta de gasolina. Y en ello le respalda la experiencia de poseer más de 50,000 gasolineras en todo el mundo. Además, dice Kevin Lanier, director de Nuevos Negocios en Petróleo, el retail de gasolina es una área donde Pemex no obtiene grandes ganancias, debido a que en México casi todas las gasolineras son franquicias.
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El problema a vencer en el mercadeo de la gasolina es la absoluta condición que Pemex pone a los propietarios de franquicias para mantener la imagen corporativa de la paraestatal. Lanier admite que, aunque Shell quisiera ver su logotipo en una gasolinera, pasará mucho tiempo antes que Pemex permita otro símbolo que el del águila en esos establecimientos. Es por ello que en este rubro “sólo estamos analizando posibilidades”, dice.
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Para completar el esquema, y como una mera actividad complementaria, la empresa también se ha mostrado interesada en adquirir la concesión para operar aeropuertos bajo el extraño argumento de que “si somos expertos en vender energéticos como gas para aviones, también pensamos que los aeropuertos son una rama interesante para nuestra compañía, que es una compañía de viajeros”.
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PETROQUÍMICA: EL PLATO FUERTE
-Pocas empresas como Shell se han atrevido a manifestar abiertamente su interés por incursionar en la petroquímica secundaria de Pemex– -que vale unos $3,500 millones de dólares–, tema que se convirtió en tabú para muchos sectores de la sociedad y el gobierno mexicanos.
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Para la multinacional, que tiene presencia en México desde 1954 –aunque tras la nacionalización de la industria en 1938 fuera la primera en salir del territorio mexicano– la privatización de la petroquímica está a la vuelta de la esquina.
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Si en un principio Shell se quejó amargamente de lo poco claros que suelen ser los fallos de las licitaciones en México, ahora parece haber entendido las señales de la Secretaría de Energía (SE en el sentido de que más le vale esperar que desesperarse. Tras suspenderse en dos ocasiones, se prevé que la venta de plantas petroquímicas se realice entre julio y agosto próximos. Este asunto sin resolver, considerado como prioridad del actual gobierno, se topa con el problema de que no hay interesados en comprarlas bajo el esquema de 49% privado y 51% estatal que ha fijado la SE
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De lo que se trata, dice el analista financiero Pablo Álvarez Icaza, “es justamente provocar que este esquema fracase para provocar una convulsión fuerte en el Congreso y buscar una vía de cambios legales al artículo 27º de la Constitución, el cual limita y entrampa la privatización”. El resultado, dice, sería la privatización en 100%, que es lo que en realidad buscan las empresas extranjeras.
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“La petroquímica es una área en la que queremos asistir al gobierno mexicano; tenemos que hacer ver los beneficios que traería la privatización total del sector”, apunta Roberts. El número uno de Shell en México se refiere a la reducción de precios de los insumos petroquímicos si estos fueran producidos en el territorio nacional. Insumos que ahora mismo Pemex adquiere a precios internacionales. Y esa es la causa que los analistas esgrimen para justificar la quiebra de las petroquímicas en venta.
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“México tiene planes para expandir sus recursos de gas natural en el sur de su territorio y para ello necesitará de grandes cantidades de etileno, un producto que nosotros podríamos producir aquí a un precio mucho más bajo”, explica Roberts.
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Para convencer de ello al gobierno mexicano, Shell realiza intensos cabildeos a través de los cuales “hemos tenido oportunidad de platicar con el gobierno, hacerle saber nuestro punto de vista y ofrecer nuestra ayuda en sus estudios sobre la liberación de las reglas en el área de energía”, acepta. Según la empresa, “no son necesarias reformas a la Constitución; nada más tienen que cambiar las reglas de inversión para que todos se den cuenta de los beneficios que este cambio traería”.
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A pesar de la franqueza, Shell mantiene una posición de prudencia en el tema y aclara que, ante todo, “vamos a esperar para ver qué quieren los mexicanos (el Congreso)” y esperar a que el presidente Zedillo cumpla lo que dijo el día en que inauguró la planta de Altamira: “El gobierno está resuelto a consolidar las condiciones jurídicas y estructurales que den certidumbre a la inversión extranjera en todos los ramos de la industria petrolera”.
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Pero los analistas están convencidos de que el compromiso presidencial no será fácil de cumplir. Nada más salvar las restricciones constitucionales y de la Ley de Bienes Nacionales ha sido un punto espinoso por más de un decenio. Así es que la salida que se perfila como la más viable es, dice el analista David Shields, el “sistema de asociaciones estratégicas donde Pemex seguirá manteniendo 100% de la propiedad”.
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De cualquier forma, las empresas extranjeras interesadas en la privatización de la petroquímica ya comienzan a mostrar signos de desesperación. “Se trata de compañías que tienen un déficit comercial muy recurrente. Dependen mucho de productos importados por restricciones internas de calidad y esto les hace muy vulnerables porque requieren de una gran solvencia en dólares”, explica Álvarez.
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Pero Shell no quita el dedo del renglón e, incluso, señala como una muestra de que está dispuesta a entenderse con Pemex en el acuerdo que tiene con la paraestatal desde 1993 en la refinería de Deer Park (Estados Unidos), una inversión conjunta por $1,000 millones de dólares. El convenio establece el procesamiento de 250,000 barriles diarios de crudo tipo Maya a cambio de 65,000 barriles diarios de gasolina terminada de alto octano. Esto convierte a Shell en uno de los más grandes compradores que tiene la paraestatal en todo el mundo, además de mantener un contrato con “una de las refinerías más rentables y eficientes de Norteamérica”.
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Pero en suelo mexicano, y por ahora, Shell debe conformarse con disfrutar de su nuevo complejo en Altamira, que tiene una capacidad superior a 90,000 toneladas métricas de resina PET al año y cuyos insumos (ácido tereftálico y etilenglicol) provienen, hasta ahora, de Pemex Petroquímica.
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Sin embargo, nunca está de más insinuar que se está preparando para ser uno de los principales invitados a la fiesta. Roberts afirma, con razón, que “buscan socios en todas partes del mundo”. A final de cuentas, dice, la misma Shell es un joint venture de dos compañías, por lo cual “tenemos gran experiencia trabajando de esta forma”.
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Roberts parece saber muy bien de lo que habla. Por lo pronto, está en juego lograr la meta más ansiada de la multinacional en México: incrementar exponencialmente sus ventas –que este año fueron de cerca de $100 millones de dólares– a $1,000 millones en el año 2002.