¿Líder, creativo o ambos?

Los liderazgos más originales podrían estar siendo ignorados en tu empresa.
Wharton Business School

La creatividad es buena y cada vez más importante en el mundo de los negocios. Entonces, ¿por qué empresas que alguna vez fueron creativas se quedan estancadas en el tiempo, y la innovación pasa a ser para ellas la excepción y no la regla? Jennifer Mueller, profesora de Gestión de Wharton, y algunos colegas de la Universidad de Cornell y de la Indian School of Business han estudiado a fondo las causas de este fenómeno.

- En una investigación llamada Recognizing Creative Leadership: Can Creative Idea Expression Negatively Relate to Perceptions of Leadership Potential? (Reconocimiento del liderazgo creativo: ¿La expresión de ideas creativas puede repercutir negativamente en la opinión sobre el potencial de liderazgo?) se realizaron tres estudios para examinar cómo eran vistas las personas creativas desde la mirada de sus colegas. El hallazgo resultó inquietante: los individuos que expresaron ideas creativas fueron considerados como personas con menos –y no más– potencial de liderazgo. Descubrieron que la excepción aparecía cuando se le pedía a las personas que se enfocaran en líderes carismáticos.

- En ese caso, el estilo creativo lograba mejores resultados. Pero la conclusión es que, en la mayoría de los casos, pareciera que ser creativo pone a las personas en una situación de desventaja para ascender en la jerarquía corporativa. Esa realidad debería ser un tema inquietante para los miembros de los consejos corporativos en todo el mundo. En una encuesta reciente a 1,500 CEO realizada por el Institute for Business Value de IBM, la creatividad fue nombrada como el atributo más importante para el éxito de las grandes corporaciones en el futuro. “Hay investigaciones que demuestran que quienes tienen sus propias ideas creativas son mejores líderes”, señala Mueller.

- El costo de la creatividad
Pero entender la necesidad de la creatividad dentro de una empresa grande no es lo mismo que realmente impulsarla. Ciertamente, el trabajo de Mueller demuestra que quienes piensan diferente al resto podrían ser castigados por hacerlo. En el primer estudio incluido en el trabajo, Mueller y sus colegas examinaron esta tendencia en una división de una gran refinería multinacional en India central. En la investigación participaron un total de 346 empleados;  se estaba evaluando el potencial de liderazgo de 291 de ellos, y las 55 personas restantes eran responsables de realizar estas evaluaciones. Se les pidió a los evaluadores que completaran cuestionarios sobre los 291 individuos, calificándolos según el grado de propuesta de ideas nuevas y útiles que ellos realizaban y también teniendo en cuenta hasta qué punto ellos podrían llegar a convertirse en “líderes efectivos”. Al analizar los datos, Mueller y su equipo controlaron la probabilidad de que algunas personas del tipo creativo simplemente no estuvieran interesadas en ascender a cargos directivos.

- El grupo halló una correlación significativa entre ser creativo y ser considerado como poco apto para cargos directivos. “Por definición, la gente dirá que la creatividad es un rasgo positivo”, afirma Mueller. “Es casi imposible lograr que la gente diga que no quiere la creatividad. Pero cuando alguien expresa una idea creativa, la respuesta es, ‘guau… ¿de qué habla?’. El tema realmente se manifiesta en el mismo momento en que alguien expresa una idea creativa. Hay cierto grado de malestar cuando la gente se topa con la creatividad”.

- Este hallazgo surgió del segundo estudio. Aquí, Mueller y sus colegas analizaron a 194 estudiantes de una importante universidad del noreste de Estados Unidos. A la mitad del grupo se le asignó el rol de ‘lanzador de ideas’, mientras que la otra mitad tenía el trabajo de evaluar esas ideas. El desafío era proponer una idea de cómo una aerolínea podría generar más ingresos a partir de sus pasajeros. Entre el grupo de los lanzadores de ideas, se le pidió a la mitad que elaborara una solución creativa para el problema que se pudiera definir como novedosa y útil. Y a la otra mitad se le pidió que elaborara propuestas de solución que fueran simplemente útiles. Los estudiantes tuvieron 10 minutos para presentar sus ideas a los evaluadores, y luego éstos las calificaron teniendo en cuenta una serie de factores, entre ellos, el nivel de creatividad y el tipo de potencial de liderazgo que tenían quienes elaboraron cada una de estas ideas.

- Nuevamente, quienes propusieron las ideas más creativas eran considerados como personas con un potencial de liderazgo significativamente menor al de aquellos que propusieron soluciones útiles. Para estar seguros de que esto no era simplemente un tema de personalidad –de que, de alguna manera, las personas creativas eran menos agradables–, el equipo de Mueller también hizo preguntas sobre la calidez y la competitividad que veían los evaluadores en los lanzadores/presentadores de ideas. Esto reveló que ambos grupos fueron considerados igualmente cálidos y competentes. Por lo tanto, el problema era simplemente la presentación de ideas inteligentes, no la percepción de un defecto de personalidad.

- “El valor que tienen los líderes para los grupos está en la creación de metas comunes para que el grupo pueda lograr algo”, señala Mueller. “Y las metas son mejores mientras más claras, nadie quiere enfrentarse con la incertidumbre. Por lo tanto, los líderes necesitan disminuir la incertidumbre y crean un estándar de conducta para todos los miembros del grupo. Y los líderes crean esos estándares cumpliendo con ellos”.

- Este concepto contrasta con cómo se describe a una persona creativa. Existe otra literatura académica que ha hallado que para el común de la gente, lo que viene a su memoria cuando se habla de una persona creativa, además de los adjetivos ‘visionaria’ y ‘carismática’, son también palabras como ‘estrafalario’, ‘disperso’ (y) ‘no conformista’.

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- Según Mueller, este estudio apunta a dos conflictos que a menudo surgen en las personas con respecto a los pensadores verdaderamente creativos. Ella señala que los líderes más originales podrían ser ignorados “y en la selección se podría favorecer a aquellos líderes que serían capaces de mantener el statu quo aferrándose a soluciones factibles, pero relativamente poco originales”. Sugieren que la realidad generada por esta tendencia podría explicar por qué la encuesta de líderes de IBM reveló que muchos expresan dudas o falta de confianza en su capacidad para asumir el liderazgo en tiempos complejos.

- Esto significa que las empresas necesitan “desafiar los estereotipos” contra las personas creativas, dice Mueller. “El hecho es que algunas personas son elegidas para cargos de liderazgo  mientras que otras no. Por lo tanto, las compañías necesitan analizar este tema y cambiar sus sistemas de apreciación de desempeño. Los gerentes requieren ayuda para entender cuáles son los estereotipos que, probablemente, tengan en mente y cómo superarlos”.

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