¿Por qué las jerarquías prosperan?

¿Quién eres? Es muy posible que tu respuesta tenga algo que ver con tu papel en un escalafón de m
Harold J. Leavitt*

La mayoría de nosotros tenemos nuestra historia de horror personal acerca de las jerarquías. Esta es una de ellas: un grupo asesor sobre política nacional de la administración del presidente Jimmy Carter recibió, un viernes por la tarde, la noticia de que, sin excusa alguna, el mandatario debía recibir el lunes en la mañana un reporte detallado sobre cierto problema. ¿Qué podría ser más importante? Trabajaron todo el fin de semana reuniendo y revisando información, verificando cifras, organizando, debatiendo y reescribiendo las conclusiones. Incluso, uno de los empleados canceló la fiesta de 10 años de su hijo. Tenían una fecha que cumplir y la cumplieron. El lunes en la mañana, temprano, el reporte encuadernado estaba en el escritorio del Presidente. Pero ese día transcurrió sin que la Oficina Oval diera acuse de recibo. Lo mismo el martes. Para el miércoles, el ánimo del personal había pasado de la excitación y la entrega a la ansiedad, el enojo y el cinismo. Resultó, claro está, que Carter no necesitaba un reporte. Sólo comentó informalmente a sus asistentes principales que le gustaría ver cómo estaba progresando. Ese comentario hizo repiquetear los teléfonos en los niveles inferiores de la cadena de mando. La charla informal se transformó en una sugerencia y luego en una orden que estalló en una crisis que requería dejar de lado todo lo demás.

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La maldición de la pirámide
En casi cualquier organización de gran tamaño el capricho del jefe, no importa lo absurdo que sea, se convierte en ley. Hace algunos años circulaba en General Electric la historia de que cuando el ceo pedía una taza de café, un empleado salía a tratar de comprar Brasil. Pero esto resulta trivial en comparación con la multitud de maneras como las jerarquías pueden conducirse de manera cruel y estúpida. Es común que transformen a trabajadores leales y motivados en personas indiferentes e irresponsables. No hay por qué asombrarse de que sigamos buscando alternativas más humanas y productivas.

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Un ejecutivo de alto nivel resumió el problema en pocas palabras: “¡Todas las organizaciones son prisiones –dijo–, sólo que en algunas la comida es mejor que en otras!” La intensidad de nuestra lucha contra los escalafones de mando sirve para subrayar su durabilidad. Incluso hoy casi todas las agrupaciones de gran tamaño siguen siendo jerárquicas. Y si bien las nuevas, más planas y rápidas, reflejan cambios importantes en su manera de hacer negocios, el plan básico sigue inalterado: los subordinados siguen reportando a los superiores; los jefes de departamento a los vicepresidentes de grupo, y así sucesivamente. Al parecer, las jerarquías son parte intrínseca de nuestra naturaleza.

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Una de las denuncias más comunes es que las organizaciones jerárquicas son anticuadas: demasiado lentas e inflexibles para el mundo moderno. Es indiscutible que empresas como AT&T, General Motors y Kmart han tenido dificultades al adaptarse a sus entornos cambiantes. Incluso, varias han dejado de existir. Pero las que fueron flexibles han prosperado en buena medida. Estos corporativos –pensamos en General Electric, Sony e IBM– lograron incorporar en sus jerarquías las innovaciones administrativas más radicales de las décadas recientes.

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Y el dinosaurio sigue ahí
El mundo empresarial ha experimentado por lo menos tres grandes novedades en los últimos 50 años. La primera, el movimiento de relaciones humanas, comenzó poco después de la Segunda Guerra Mundial. Un pequeño grupo de influyentes académicos imaginó una manera nueva de abordar la administración enfocada a las personas: orientar las compañías hacia la participación de los empleados y la democracia industrial. Varias de las mayores firmas estadounidenses se apresuraron a adoptar esta nueva política del “uso humano de los seres humanos”.

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La segunda transformación, la administración analítica (o administración por números), fue una vuelta a los valores militares tradicionales, de arriba hacia abajo. Las empresas dinosaurio adoptaron ese método analítico y racional incluso más aprisa que como habían adoptado las relaciones humanas. Como era predecible, este procedimiento reforzó la estructura jerárquica de las grandes empresas. Ahora, el personal administrativo podía desmenuzar las cifras y escribir los planes, entregándoselos después a la infantería para que los pusiera en práctica. Este cambio se puede relacionar con la llegada de la tecnología de la computación a los negocios.

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Quizás el héroe más sobresaliente de éste movimiento fue Robert McNamara, de Ford y del Departamento de Defensa. En su libro de 1973, The Best and the Brightest, David Halberstam capta el sabor del ideal analítico en la siguiente descripción del directivo: “Su cuerpo podía estar tenso y lleno de impulso, pero la mente era matemática, aportando orden y razón al caos. Y la razón respaldada por hechos, por estadísticas, intimidaba a los demás. Una vez, cuando participaba en una reunión de ocho horas donde vio cientos de transparencias proyectadas, finalmente dijo: ‘Detengan el proyector. Esta transparencia número 869 contradice a la número 11.’ Se volvió a proyectar la onceava diapositiva y se vio que tenía razón. Se contradecían una a otra... Todos los presentes estaban asombrados.”

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Jóvenes y despeinados
El tercer cambio comenzó a mediados de los 70, con la aparición cada vez más numerosa de pequeños grupos que despreciaban las jerarquías burocráticas, se mantenían alejados de las sensibles “escuelas de buenas maneras sociales” y trataban a los analistas como viejos sonsos. En su mundo lo que contaba era el desafío, no las grandes oficinas ejecutivas, ni las cálidas relaciones, ni los planes estratégicos de cinco años. Lockheed, entre otras, había descubierto muchos años antes el valor de las unidades industriales semiautónomas, pequeñas e informales. Sin embargo, este esquema no dominó la escena industrial sino hasta la llegada de las impetuosas compañías de alta tecnología de Silicon Valley.

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Al principio, los gigantes corporativos ignoraron a esos molestos y pequeños grupos, luego los trivializaron burlándose de sus impredecibles horas de trabajo y sus dietas de pizza y Coca-Cola. Pero los jóvenes (para mediados de los 80 la edad del personal de Apple había aumentado a un preocupante promedio de… ¡26 años!) eran rápidos, atrevidos, ingeniosos y enfocados. Aunque las viejas jerarquías lamentaran su indisciplina, no podían ignorarlos. Después de todo, ellos estaban iniciando la edad de la información. Esto obligó a las grandes jerarquías a colocar la velocidad y la innovación en primer lugar en sus listas de deseos, incluso por encima de sus objetivos tradicionales como el orden y la productividad. Varios participantes mayores se apresuraron a adoptar la nueva ola, experimentando con sus propios grupos pequeños y aislados. IBM, por ejemplo, envió un equipo a Florida para que trabajara en el desarrollo de sus primeras PCS.

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La generalidad de las empresas han adoptado con buenos resultados las características de estos tres cambios, pero no necesariamente los han integrado. No obstante, como sucede con muchas combinaciones extrañas, la insólita mezcla de prácticas organizacionales ha resultado ser tanto popular como sorprendentemente nutritiva para las corporaciones. Las grandes firmas quieren algo de la velocidad y agilidad de las pequeñas, y a medida que crecen, las menores deben capturar algo de la estabilidad y la capacidad de las maduras.

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Un mal necesario
Claro que la jerarquía no es nada más una construcción organizacional. Todos los organismos biológicos están constituidos por sistemas que a su vez se componen de otros más pequeños. También nuestros sistemas mentales son frecuentemente jerárquicos, especialmente cuando desempeñan tareas complicadas. Pero la jerarquía es algo más que la manera natural de procesar la complejidad, también da señales claras para conocer qué tan aprisa y alto ascendemos por la escalera del éxito: los empleados pueden llegar a jefes, los cabos pueden ascender a sargentos y los sacerdotes pueden llegar a obispos. Tales señales –una oficina en la esquina, títulos mejorados como vicepresidente adjunto o empleado del mes– son simbólicas. Pero ¿por qué tienen éxito? Quizá porque queremos ser valorados y las jerarquías ofrecen respetables estimaciones del desempeño, aumentos de sueldo, ascensos, bonos y opciones a títulos. Tal vez nos quejemos acerca de evaluaciones injustas y aumentos pequeños, pero al parecer la mayoría de nosotros queremos ver nuestras calificaciones.

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Las jerarquías también nos dan identidad. Piensa cómo se siente estar desempleado. El único problema no es la pérdida de ingresos. También la autoestima entra en juego: nuestro papel en la sociedad, nuestra identificación misma. Cuando alguien se encuentra sin trabajo, se requiere un fuerte ego para mantener el sentido de la propia valía. Sólo a los muy jóvenes y los muy viejos se les permite el lujo de la ociosidad respetable. Y para estos últimos sigue siendo importante haber sido gerente divisional en DuPont o encargado en la panadería.

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Si bien muchas personas prosperan fuera de las organizaciones jerárquicas (por ejemplo, pintores, empresarios, amas de casa y profesionales que trabajan por su cuenta), la mayoría está bien en ellas. Al igual que nuestras familias, comunidades y religiones, nos ayudan a definirnos. Proporcionan identidad, estructura y regularidad a nuestras vidas. Nos dan hábitos, deberes y responsabilidades. Es posible que no nos demos cuenta de que necesitamos tales cosas hasta que las perdemos. Después de retirarse de su trabajo, un amigo mío se dedicó a la crianza de cabras. “¿Por qué?”, le pregunté. “Porque las cabras tienen que ser ordeñadas con regularidad –me contestó–. Eso me da una razón para levantarme todas las mañanas.” Sin rutinas podríamos hallarnos a la deriva en un mar de sentimientos de alienación.

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Los peligros de la autoridad
Las jerarquías suelen ser muy efectivas al proporcionarnos parte de la nutrición psíquica que necesitamos. Pero muchas son todavía más eficaces para desnutrirnos. Es frecuente depender de estas estructuras como de una especie de padre que nos protege contra los peligros del mundo exterior. Abrigados a su amparo, nuestro sentido personal se afirma y nuestra angustia existencial se reduce; siempre y cuando hagamos lo que papá pide. Por desgracia, ese sentido de seguridad es ilusorio. Los empleados de Enron o Arthur Andersen tienen mucho qué decir al respecto. Cuando la jerarquía nos falla, nos damos cuenta de que aquello en que confiábamos no era sino una proyección de nuestras necesidades.

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La autoridad es compañera inseparable de la jerarquía. Incluso el más moderno de los administradores tiene que ejercerla en cierto grado. El autoritarismo se manifiesta de múltiples maneras, tal vez la más obvia es la comunicación. Conforme los mensajes se detienen en esa ruta vertical, el interés propio y la autoprotección se insertan y la información pertinente se hace de lado. Los líderes sensibles –conscientes de lo difícil que puede ser para su gente decir la verdad al superior– toman medidas donde hacerlo es menos doloroso. Hace años me impresionó el método ideado por un ejecutivo de Intel. Cada trimestre ofrecía una gran cena, no para el grupo que hubiera alcanzado mayor éxito sino para el “fracaso del mes”. La celebración honraba al equipo que había hecho un esfuerzo que simplemente no resultó. Ese directivo quería que su personal supiera que los fracasos eran inevitables al correr riesgos. Se debe hablar de ellos abiertamente, no ocultarlos, minimizarlos o adjudicarlos a otros.

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El fenómeno del autoritarismo hace que cada gerente tenga que deducir de manera cuidadosa, con señales informales, la manera apropiada de comportarse con tal o cual persona. ¿Quién se estaciona contiguo a otro en el estacionamiento? ¿Quién es el primero en hablar después del ceo en las juntas? Al ejecutivo le puede resultar costoso no fijarse en esas pistas. Es uno de los precios a pagar por las recompensas que obtiene, y puede ser debilitador. La presión de mantenerse alerta constantemente para evitar interferir de manera inadvertida con la persona equivocada –más que concentrarse en hacer bien el trabajo– ha sido la causa de que más de un administrador acabe por preguntarse: “¿Es esta la manera como deseo pasar mi vida?”

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El líder ¿nace o se hace?
Mike, un joven gerente de nivel medio, asistió a un taller que estábamos impartiendo. Había abrazado con entusiasmo los conceptos de participación que presentamos sobre delegación de responsabilidades (empowerment), liderazgo compartido y trabajo en equipo; ninguno de ellos particularmente jerárquico. Meses después me topé con él. Estaba furioso. “Ustedes me arruinaron –casi gritó–. Me vendieron todas esas patrañas acerca de dar más responsabilidad a las personas, más independencia. Que no me fijara en detalles nimios, ni administrara las pequeñeces, y resultó un fracaso. El problema no era mi gente, que era magnífica, sino mis superiores. Cuando me interrogaron, como siempre lo hacen, acerca de mi unidad, ¡esta vez no conocía los malditos detalles! ¡Me vi como un idiota! ¿Por qué no me advirtieron?” Deberíamos haber hecho algo más que advertirlo. En nuestro afán por enseñar las ventajas humanas y productivas de la administración participativa, habíamos olvidado una lección básica: la autoridad se adhiere a la función del administrador como la piel al cuerpo.

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Los ejecutivos exitosos saben de manera casi intuitiva cómo ser agradables y a la vez demostrar su autoridad. Saben que ésta es la inmutable línea de referencia, el sine qua non de la vida de la organización. Se mantienen alertas –de manera automática y continua– a los subtextos pertinentes de su entorno. Casi de manera inconsciente, se preguntan: “¿En este preciso momento estoy en presencia de mis superiores, mis iguales o mis subordinados? ¿He calibrado mis palabras, mi postura y mi tono de voz?” Es probable que tal comportamiento sea tan inconsciente y matizado como los innumerables y finos ajustes que todos hacemos cada día, e igualmente necesario para sobrevivir.

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Las agrupaciones jerárquicas nos seducen con recompensas psicológicas como los sentimientos de poder y posición. Lo que es más: las jerarquías de varios niveles siguen siendo el mejor mecanismo a nuestro alcance para la realización de trabajos complejos. No es realista suponer que las descartaremos en el futuro previsible. Parece más sensato aceptar que las jerarquías estarán aquí de manera permanente. Debemos trabajar para reducir sus molestos productos colaterales, hacerlas más habitables para los humanos y más productivas.

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*Harold J. Leavitt es profesor emérito de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de Stanford, en California.

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