¿Por qué somos?
Los grandes intelectuales de este país, entre ellos Samuel Ramos, Alfonso Reyes, Octavio Paz o Leopoldo Zea –por nombrar algunos– han tratado el tema del carácter cultural del mexicano. Su mayor interés: encontrar la respuesta a una pregunta histórica: ¿Por qué somos como somos?
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Asimismo, diversos investigadores –mexicanos y extranjeros– han estudiado a las empresas y directivos locales para tratar de entender por qué persisten comportamientos y tradiciones organizacionales que parecen contrarios a la disciplina y orden de la industrialización, así como a la flexibilidad y dinamismo de la globalización.
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Estos especialistas sostienen que los rasgos culturales están fuertemente enraizados, tanto en el carácter de los ejecutivos mexicanos, como en sus instituciones, y afirman que históricamente, la formación de los gerentes y funcionarios ha apuntado hacia el endurecimiento antes que hacia el cambio.
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Pero si usted piensa que estamos inventando problemas, lo invitamos a repasar algunos rasgos culturales de los directivos y organizaciones mexicanas:
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a) Elevada centralización de la autoridad en los puestos directivos y, consecuentemente, débil delegación en los niveles siguientes. Además, una desconfianza hacia los trabajadores de base porque, como reza el dicho: “Donde manda capitán, no gobierna marinero”.
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b) Individualismo disfrazado, escepticismo con respecto a la capacidad del compañero y falta de trabajo en equipo: “Más vale solo que mal acompañado”.
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c) Distancia social y psicológica entre los puestos de poder y la fuerza de trabajo, formalismo excesivo o inaccesibilidad de trato en los altos directivos: “Guarda tus distancias, no somos iguales”.
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d) Amiguismo en la cumbre; o eres parte del “grupito” favorito o construyes tus propios nexos de afiliación social porque, de otra forma, no podrás acceder a los grupos que detentan el poder. Las promociones están basadas en antigüedad, lealtad, lazos familiares, amistad, recomendaciones o complicidades: “Suerte te dé Dios y el saber poco te importe”.
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e) Excepciones gerenciales o actitud proteccionista de los privilegios de los directivos: “El problema no es llegar, sino mantenerte”.
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f) El poder y las relaciones personales sobrepasan en importancia, para el ascenso interno, a la capacidad y desempeño del individuo: “No hay mejor estudio que una buena palanca”.
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No obstante, algunos análisis recientes han empezado a detectar cambios importantes en el comportamiento de los directivos y, en general, en la cultura de las organizaciones mexicanas.
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En esta investigación nos interesó examinar hasta qué punto se están operando transformaciones reales en las carreras laborales directivas. En otras palabras, ¿qué factores inciden o determinan que un individuo alcance posiciones de alto nivel? ¿El desempeño, la educación y la experiencia están ganando el valor que les corresponde en las sociedades modernas, tal como lo propone la teoría del capital humano o siguen siendo la interacción social, las relaciones personales, las afiliaciones o amistades las que determinan, con mayor fuerza, el empuje hacia posiciones directivas? ¿Qué papel juegan los rasgos de personalidad? ¿Sigue habiendo discriminación hacia la mujer, por ejemplo?
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Se analizaron, para responder a estas interrogantes, las trayectorias laborales de 51 ejecutivos. Los puestos de la muestra son gerentes de segundo nivel en empresas grandes o directores generales de compañías medianas, denominados en inglés Chief Executive Officers (CEO). Las corporaciones que participaron son mexicanas o multinacionales operando en el país.
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1. ¿Cómo son los directivos?
Las características demográficas de esta muestra no difieren en mucho de las presentadas por Expansión en Los 100 ejecutivos más importantes de México (en las correspondientes ediciones de 1997 y 1998). Los puestos directivos siguen siendo casi exclusivos de los hombres. En esta encuesta, por ejemplo, sólo hay una mujer.
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La mayoría de los ejecutivos en cuestión tiene entre 40 y 60 años (63%), seguidos por los que están en los 30 (31%). Vale la pena destacar que aparecen muy pocos jóvenes (6% tienen entre 20 y 29 años) y que ninguno tiene más de 60 años.
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Resulta difícil establecer patrones en la presentación y el lenguaje de los ejecutivos en boga. Algunos visten muy formalmente y otros no, pero la corbata parece ser un distintivo de la jerarquía organizacional. La comunicación varía mucho en estilo –unos son expresivos y otros parcos–, pero la mayoría tutea desde el principio; rompen las barreras del usted.
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En cuanto a educación, según la muestra, resulta indispensable ser profesionista para acceder a estos puestos –mejor si es en administración o ingeniería(96%)– , y dominar el idioma inglés (90%), pero la maestría, aunque mucho ayuda (sobre todo en negocios), todavía no es un requisito indispensable (40%).
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Hay, en esta encuesta, más egresados de las universidades privadas (69%) que de las públicas (31%). Por otro lado, se comprueba que la migración de los ejecutivos es una práctica común: sólo una cuarta parte ejerce su puesto en el mismo estado donde nació; es decir, tres de cada cuatro han cambiado de lugar de residencia para ampliar sus posibilidades de crecimiento profesional.
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Al preguntarles cuáles eran los rasgos más importantes que han desarrollado en su personalidad para mejorar su carrera directiva, con mayor frecuencia los entrevistados mencionaron dos: iniciativa (ser proactivos) y perseverancia en el esfuerzo diario. Otros rasgos mencionados fueron capacidad de trabajo en equipo y habilidad profesional.
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2. ¿Cómo llegaron?
Hace unas décadas, dos connotados analistas estadounidenses –J. FayerWeather y D. McClelland– sostenían que las motivaciones laborales más importantes de los directivos mexicanos eran la afiliación social o necesidad de pertenencia y el hambre de poder o ejercicio de autoridad sobre los demás.
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Ahora, así parece, están cambiando hacia lo que esos mismos autores consideraban los puntales de la motivación del desarrollo económico: la necesidad de logro y de auto superación. Aquí encontramos el cambio más relevante.
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Si algunas investigaciones previas a la apertura comercial afirmaban que para ocupar puestos de alta dirección en México era necesario ser parte de la familia, tener un padrino, buenos contactos o “palancas” que lo impulsaran hacia arriba, además de ser leales y sumisos a la autoridad, el presente estudio lo desmiente.
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Aunque todavía es usual que alguien abra la puerta, ya sea mediante referencias entre conocidos (40%), ya por amistad o relación familiar (15%), el mayor porcentaje de los ejecutivos entrevistados (45%) afirma haber ingresado al mundo corporativo por méritos propios.
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En la actualidad, los factores más importantes para hacer carrera ejecutiva, según este estudio, son el desempeño en el trabajo y los resultados que se entregan. Por esto, es de vital importancia el capital intelectual y humano disponibles. Es un hecho: la experiencia laboral, el grado de educación y el entrenamiento profesional aportan elementos para resolver los problemas de los nuevos puestos.
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3. ¿Cuál ha sido su escalera al puesto actual?
Hay trayectorias profesionales consistentes y lógicas, en el sentido de que discurren en una misma empresa, en la cual el ejecutivo va pasando por puestos relacionados o complementarios hasta alcanzar uno de primer nivel. Esto sucede en compañías típicamente estables como IBM, Vitro, Kodak, entre otras (antes sucedía en los bancos).
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Hay carreras menos estables, pero todavía lógicas, en las cuales los directivos pasan por varias organizaciones dentro del mismo giro y campo de responsabilidad; material de headhunters, digamos, son trayectorias que demuestran especialización y maduración crecientes.
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También existen carreras inestables e ilógicas: cuatro cargos directivos en cuatro compañías diferentes, arriba y abajo –no siempre en línea ascendente–, en giros y campos distintos y en áreas a veces contrapuestas.
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Hay quienes, por ejemplo, han pasado del sector público al privado –o viceversa– y del campo industrial al de servicios; o de la empresa pequeña a la gran corporación. Estos brincos son posibles al amanecer de la carrera, pero resultan realmente extraños cuando la madurez se asoma. Sin duda, la trayectoria prototípica consiste en ser fieles al giro y, en lo posible, leales a la empresa o al grupo (estilo japonés).
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4. ¿Cómo distribuyen su tiempo de trabajo?
Entre los ejecutivos no hay un patrón común de distribución del tiempo. Mientras algunos directivos invierten casi toda su jornada de trabajo en relacionarse con los demás (clientes, superiores, colegas, colaboradores, proveedores o competidores), otros apenas dedican a esa actividad una cuarta parte de su tiempo.
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Podemos afirmar, confiadamente, que más de la mitad de la labor de un directivo consiste en trabajar con otros. En promedio, 40% del tiempo lo invierte en sesiones de trabajo con gente de la empresa –o relacionadas con ella– y 20% con compradores. Aquí se sostiene la imprescindible necesidad de desarrollar habilidades de relación y comunicación, si se quiere avanzar en la carrera ejecutiva.
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El exceso de tiempo invertido en juntas o sesiones de trabajo suele ser una queja constante de los altos ejecutivos. De hecho, muchos de estos personajes prescinden de las reuniones por considerarlas improductivas pero, al mismo tiempo, su inasistencia produce desajustes en la comunicación y en los acuerdos tomados, situación que, posteriormente, puede resultar muy dañino para la compañía.
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Lo cierto es que impulsar formas eficientes de comunicación en la empresa sigue siendo una tarea ejecutiva de alta prioridad. Algunos afirman que la comunicación electrónica ha disminuido notoriamente su tiempo de juntas, pero otros expresan no ser tan afortunados todavía.
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La dedicación al trabajo individual creativo, analítico, estratégico es prioridad en el tiempo del ejecutivo. Aunque no todos tienen el privilegio de contar con tiempo suficiente para realizar, con la calma que quisieran, esta actividad. Una cuarta parte de la muestra dice que debe invertirse un poco más del tiempo total del trabajo para alcanzar este propósito. En otras palabras, quieren innovar, diseñar, hacer planes, evaluar… buscar mejoras constantes.
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5. ¿Qué situaciones críticas y logros han tenido en su carrera?
La forma en que se resuelven las situaciones críticas, así como los frutos que de ello se obtienen, es lo que marca a la gente que juega en primera o segunda división. Es, precisamente, en las situaciones difíciles donde se conoce la capacidad y el temple de los directivos; ahí se manifiesta su potencial.
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Los momentos cruciales pueden ser muy diversos. Nosotros entendemos como situaciones críticas dirigir o conducir empresas o proyectos con metas ambiciosas pero con pocos recursos; ejecutar recortes de personal para soportar estrategias con escasa liquidez; oponerse a movimientos irracionales o racionales (pero equivocados) de la alta dirección; tomar responsabilidades en el extranjero; asumir el control de empresas con alto endeudamiento y problemas financieros; diseñar sistemas complejos en tecnología; mercados nuevos o cambios drásticos en los mercados; renovar equipos directivos, sobre todo ahí donde el “cuatismo” es una tradición; cambios drásticos en los corporativos de las empresas; situaciones de seguridad personal o judiciales; acontecimientos con clientes difíciles o enfrentar el despido. Pero, sin duda, la situación crítica común para este grupo de ejecutivos han sido las recurrentes crisis financieras del país, en especial, el colapso financiero de 1995.
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6. ¿Quién los inspira?
Los ejecutivos suelen ser pragmáticos y, a veces, un poco egocéntricos; quizá esto signifique confianza en sí mismos. Casi la mitad de los entrevistados declara no tener una persona en especial que haya inspirado su carrera directiva. Pero existe un grupo importante, la tercera parte, que dijo haber encontrado la necesaria iluminación en su propio padre o en una figura sustituta del mismo: abuelo, maestro, amigo o jefe. De hecho, sólo cuatro figuras, públicamente conocidas en los negocios, aparecieron como ejemplos a seguir: William Gates, Henry Ford, John M. Keynes y Dale Carnegie.
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7. ¿Cuáles son sus fuerzas y debilidades?
Aquí baste confirmar algunos atributos de la personalidad del directivo: perseverancia o constancia; sentido de la responsabilidad o la disciplina; iniciativa o creatividad y firmeza del carácter, por nombrar algunos.
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¿Qué hay respecto de las debilidades que han impedido o dificultado el ascenso? Aunque las respuestas son muy variadas, la mayor coincidencia está relacionada con el temperamento: desconfianza, impaciencia, dureza, falta de empatía con los demás y sentimentalismo, entre otros.
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En este punto surgen contradicciones aparentes. Un rasgo positivo del carácter –como la firmeza– puede convertirse en una debilidad por abuso o exceso: en lugar de vigor se obtiene intolerancia, impaciencia, imposición o nula sensibilidad hacia el otro. También algunos coinciden en que les ha faltado cierto tipo de conocimientos, ya sea en cuanto a los idiomas extranjeros o pertenecientes a un ámbito profesional específico.
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En lo que respecta a éste último punto, sobresale el desconocimiento del área financiera, donde los propios directivos se calificaron a sí mismos con el puntaje más bajo: 7.9. En cuanto a estudios del área de comercialización, se asignaron 8.3, en promedio, mientras que en el campo de los recursos humanos se obtuvo una evaluación de 8.4; las capacidades mejor evaluadas fueron las técnicas u operativas con 8.6 de promedio.
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8. ¿Cómo es su estilo de liderazgo?
El estilo de liderazgo es la forma típica o predominante del comportamiento de un directivo para administrar el desempeño de sus subordinados, colaboradores o equipo humano de trabajo. Existen dos estilos clásicos de liderazgo conocidos como Teoría x y Teoría y.
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El primero se caracteriza por el ejercicio continuo de la autoridad que implica el puesto, la aplicación estricta de normas, la programación detallada del trabajo, la estructura funcional para organizar las tareas, la supervisión estrecha, los controles, la centralización de las decisiones, el uso de premios y castigos, así como otras medidas estructuradas para dirigir el trabajo de los demás.
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El estilo y, en contraste, pone su énfasis en desarrollar un clima de trabajo que favorezca la productividad. Los ejecutivos que caminan sobre esa línea están convencidos de que las personas pueden ser responsables y confían en ellas para obtener los resultados buscados.
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Para medir la orientación del estilo de liderazgo de esta muestra de directivos se aplicó una prueba de 26 frases, adaptadas a la cultura mexicana, que expresan creencias o filosofías en torno a la dirección empresarial. La hipótesis era que la orientación de los directivos mexicanos sería marcadamente x, tal como se ha demostrado en otros estudios, pero los resultados no la confirmaron.
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Los valores a favor del estilo y sumaron 113 puntos, mientras que los del estilo x alcanzaron 77 puntos. Esto significa una diferencia importante con relación a lo esperado. Sin embargo, en cuanto al número de individuos, la diferencia no es tan grande porque casi la misma proporción de individuos se encuentra en cada tendencia de liderazgo: 47% de la muestra resultó con estilo x; 43% con estilo y; 4% está exactamente en el centro (valor cero) y 6% no respondió.
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9. ¿Qué leen?
Los ejecutivos no son grandes lectores. En realidad, leen por pragmatismo, para informarse, pero, ciertamente, están muy lejos de ser amantes de los libros: sólo 10% de la muestra “devora” textos regularmente. Sus bestsellers de negocios son Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva (S. Covey) y La Meta (E. Goldratt).
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La lectura de negocios favorita es Expansión, complementada con algunas fuentes en inglés, como Harvard Business Review y Fortune. Tienen otras revistas en español como América Economía, Ejecutivos de Finanzas y México Business, entre otras. En periódicos, el ejemplar que puntea entre esta muestra de ejecutivos es El Financiero; le siguen El Economista, Reforma, Excélsior o Wall Street Journal.
Conclusiones
Este estudio demuestra que los caminos para las carreras ejecutivas en empresas mexicanas están cambiando en forma rápida y definitiva. -
Aunque todavía se observan resabios de algunas prácticas típicas de las economías cerradas (la predominancia casi total de los hombres en los altos puestos ejecutivos o la persistencia de algunos casos de influyentismo o amiguismo, por ejemplo), los factores que llevan a los puestos directivos están cada día más determinados por la eficiencia y efectividad del desempeño. Asimismo, aunque los estilos de liderazgo están divididos casi por igual entre el autoritarismo y la participación, este último gana terreno con rapidez.
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Debe, no obstante, quedar bien establecido que los cambios anteriores se observaron en el sector empresarial con mayor desarrollo en el país, por lo que no es posible generalizar los hallazgos a sectores con menos avance (léase compañías con menor tamaño). Más aún, es muy posible que las transformaciones en la pequeña y mediana industrias sean menores o, quizás, irrelevantes. Ahí está la tarea pendiente.
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La investigación estuvo a cargo de José de la Cerda Gastélum, catedrático del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente (ITESO). En este esfuerzo académico también participaron alumnos de maestría de dicha institución.