¿Qué es lo que atrae a los clientes?

Al responder a la pregunta ¿de dónde vienen sus ventas? La mayoría de los ejecutivos responden de acuerdo con la forma en que su empresa segmenta al mercado. Telmex, por ejemplo, lo realiza por el tamaño de las compañías, contando con una fuerza de ventas para las cuentas estratégicas, otra para el mercado de las pequeñas y medianas empresas y finalmente, el de servicios de bajo costo, que es atacado mediante sus tiendas.

- Otras firmas segmentan a su mercado por los diferentes productos que venden, como en el caso de Dupont, que daría la respuesta con base en las 17 unidades de negocio que manejan.

- Otras empresas tienen en cuenta el ciclo de vida de su producto para identificar de dónde vienen sus ventas, como  Elevadores Otis, que divide sus ingresos por equipos nuevos, mantenimiento, refacciones y modernización. Hay algunas, como en el caso de Casa Cuervo, que segmentan por su canal de distribución, dividiendo entre mayoristas, autoservicio y las tiendas libres de impuestos.

- Pero en realidad, sólo hay tres lugares de donde proviene el dinero de una empresa, en donde se originan las ventas, los puntos nodales son la conversión, la retención y la penetración.

- La conversión es avanzar en los prospectos en el ciclo de ventas para convertirlos por primera vez en clientes de la firma.

- Después, la compañía debe retener clientes leales, que periodo a periodo, compran en promedio la misma cantidad.

- Y finalmente, la penetración significa que a esa misma base instalada de clientes, la empresa les venderá más de lo mismo (up sell) o venderles otros productos y servicios (cross sell).

- Claro que hay que tener en cuenta la pérdida de clientes, aunque sea algo que a ninguna empresa le guste. A ese porcentaje de pérdida, se le conoce como el churn rate, y normalmente proviene de las exageradas promesas de la fuerza de ventas o del insuficiente seguimiento del personal de atención a clientes.

- Esta forma de visualizar los ingresos de la empresa, de identificar el origen de las ventas, es una de las más novedosas metodologías de planeación de ventas que existen en el mercado, ya que permite alinear las estrategias promocionales a la situación real de ventas de la empresa, y no en un pronóstico de ventas realizado solamente con el “colmillo” de los directores y con algunas cifras de crecimiento histórico.

- Veamos a cada uno de estos segmentos más a detalle, ilustrando las estrategias más comunes para atacar cada uno de ellos.

- 1.- CONVERSIÓN. Todos sabemos que es mucho más difícil adquirir a un cliente, que mantenerlo. Obviamente el precio también es mucho más alto (estudios demuestran que el costo de adquisición es de cinco a 12 veces más alto), pero si uno toma en cuenta no sólo la primera compra, sino el potencial de recompra de estos nuevos clientes, es una estrategia atractiva, aun teniendo en cuenta los altos costos iniciales.

- La conversión debe lograr el aumento de la participación de mercado y esto significa, traer sangre nueva a la empresa. Para alcanzar este objetivo, hay diferentes estrategias. Desde atacar nuevos segmentos, arrebatar clientes a la competencia, recuperar viejos clientes, explotar las referencias del cliente y buscar nuevos prospectos.

- Por ejemplo, Red Bull, Toyota o B+ son marcas que representan para las empresas de publicidad, prospectos recién desempacados en nuestro país.

- 2.- RETENCIÓN. Las estadísticas y estudios demuestran que retener a cinco de cada 100 clientes puede significar una alza de 4% en las ganancias al final del ejercicio fiscal. A esto se le llama feroces estrategias de lealtad. Para amarrarlos, se necesita mantener la participación de mercado y asegurar que los clientes sean permanentes. Los programas de lealtad requieren un tratamiento preferencial a los usuarios leales, sistemas de recompensas o puntos acumulables y contratos de largo plazo. Por ejemplo, American Express siempre estuvo orgulloso de sus estrategias de penetración, hasta que realizó un breve estudio. Resulta que en 2002, la edad promedio de sus tarjetahabientes era de casi 60 años. Por eso, lanzaron Amex Blue para rejuvenecer su base de clientes con la atracción de nuevos usuarios de 20 a 35 años.

- 3. PENETRACIÓN. Su objetivo es tener mayores ventas de productos y de servicios a los clientes. La lógica es que el costo de ventas es 52% menor y el ciclo de cierre se acorta a casi la mitad, comparado con el esfuerzo de adquisición o conversión. Así se logra incrementar el gasto de cada cliente (pocket share) de la participación de mercado, aprovechando a la base instalada de clientes. Para que funcione, es necesario conocer a fondo el crecimiento y las tendencias de la base de clientes, evaluar la cartera para identificar las oportunidades de que compren productos más sofisticados o adquieran otros servicios y ofertas.

- El caso más ilustrativo es Wal-Mart en Estados Unidos. Al ver que no podía aumentar el número de personas que visitaban sus tiendas, decidió enfocarse en venderles más productos. El incremento reportado en una de sus mega tiendas fue de $3 dólares en la compra promedio realizada. Quizá no parece mucho, pero si se considera que esa tienda es visitada por más de 60,000 personas a la semana, y si cada una gasta $3 dólares más, se pude reconocer el éxito que esta clase de estrategias puede lograr.

- ¡Y arrancan!
El Hipódromo de las Américas es también un excelente ejemplo que ilustra cómo esta manera de visualizar las ventas puede determinar el enfoque. Mientras la asistencia promedio de las carreras no rebasa 50% de su capacidad total, es lógico que estrategias de conversión exija una prioridad para la empresa. El abanico de opciones –campañas cruzadas con cadenas de restaurantes, cines o tarjetas bancarias– fueron formas de atraer gente por primera vez a sus instalaciones. Invitaciones a empresas y su personal o la organización de eventos especiales será otra estrategia a seguir.

- Pero imagine que estamos en 2006, y que además de que la selección nacional de futbol ha ganado el campeonato (soñar no cuesta nada), la asistencia promedio del Hipódromo alcanza niveles por arriba de los 10,000 aficionados, de la capacidad total de 12,000. ¿Qué impacto tendría esto sobre la estrategia promocional de la empresa? Claro, un cambio de enfoque, hacia la penetración de esa base de clientes, ¿qué podría pasar con la apuesta mínima por ejemplo? ¿Y con los costos del boleto de entrada? ¿Usted cree que seguiría el mix de zona preferencial y general de la misma forma? ¿Qué tal si comenzara a existir derecho de apartado en palcos?

- Los ejemplos y la lógica de la metodología para dejar de analizar las ventas por segmento, canal de distribución o región del país, dan muchas razones para enfocarse en el verdadero origen de los ingresos de la empresa. Con este panorama, usted puede definir e implementar estrategias promocionales que le ayuden a lograr la meta corporativa: maximizar las utilidades.