¿Qué hay de nuevo, viejo?

Hace 14 años, Renault salió de México agobiada por deudas y malos resultados. Invitada a la fiest
Zacarías Ramírez Tamayo

Antes, las diferencias en la calidad de los autos eran más claras que ahora. Así lo percibe José Luis Barros García, quien en alguna época completó su sueldo con la compra-venta de vehículos usados, que arreglaba y utilizaba durante un tiempo. De ese modo llegaron a él, entre los primeros años de los 70 y mediados de los 80, cuatro Renault, con lo que quedó interrumpida su costumbre de cambiar de marca en cada compra. “Eran autos adelantados a su tiempo –dice Barros–, que superaban a sus competidores en economía, potencia, estabilidad y comodidad.”

- Es el tipo de clientes que la francesa Renault tratará de reconquistar a partir del próximo enero, cuando sus modelos salgan nuevamente a la venta en México, país que abandonó en 1986.

- Renault no quiere revivir todos los recuerdos. Su salida ocurrió en medio de dos crisis, la de la economía mexicana y la del corporativo francés. Ese año tuvo pérdidas en el mundo por $980 millones de dólares –dos años antes habían sido de más del doble–, estaba endeudada y sin capacidad financiera para renovar los productos exitosos. Tampoco pudo respaldar las operaciones en Estados Unidos, iniciadas poco tiempo antes, ni las de México.

- Hoy Renault es la cuarta automotriz más grande del mundo, con 9.1% de la producción global. En 1999 registró ventas mundiales por $40,000 millones de dólares, con ganancias operativas por $2,352 millones. En Europa disputa con Volkswagen el primer lugar como el mayor vendedor de vehículos, al tiempo que intenta convertirse en empresa global. “Después de 14 años estamos aquí como empresa privada, reestructurados y financieramente sólidos”, dijo Louis Schweitzer, presidente y director general de Renault, durante una visita a México en diciembre pasado. La empresa ha cambiado mucho en organización, administración de costos y en la calidad de los vehículos, señala Patrice Ratti, director general de Renault México y vicepresidente para la región norte de Latinoamérica y El Caribe, ahora son más fiables y robustos.

- Los preparativos para el arribo del fabricante francés avanzan a toda marcha. En las plantas se aplican las primeras pruebas de ensamble de Scenic –el vehículo familiar con el que la compañía hará su presentación ante los consumidores mexicanos–, los concesionarios levantan los muros de los primeros locales de venta, los proveedores alistan sus almacenes y los publicistas tratan de imaginar los mejores mensajes para los potenciales consumidores.

- Cómodo aterrizaje
Pero Renault no llega al país para volver a empezar. Las naves de ensamble y la logística de abastecimiento de Nissan Mexicana serán, en virtud de la alianza mundial celebrada entre las dos compañías en marzo de 1999, la plataforma de aterrizaje para el fabricante francés.

- Entre otras cosas, eso le permitirá incorporarse en un tiempo récord al mercado mexicano, uno de los primeros en los que la alianza mundial se materializa, sin necesidad de gastar en instalaciones propias. El Scenic hecho en México, que saldrá en enero o febrero, verá la luz en la misma planta donde Nissan Mexicana produce el popular Tsuru y sus camionetas pick-up, en Cuernavaca, Morelos.

- Producir autos Renault en línea de montaje de Nissan Mexicana tiene diversas implicaciones. Ingenieros de la firma francesa, responsables últimos del proyecto, se han instalado en la nave industrial de Cuernavaca para aportar información técnica y asegurar que las soluciones de manufactura sean las adecuadas conforme al patrón de diseño francés. Personal especializado trabaja a su vez en la compatibilidad de los sistemas de información de una y otra compañías, una condición indispensable en la dotación puntual de piezas a la línea de montaje para Scenic, por ejemplo, así como para los siguientes autos desarrollados en México. Esta “comunicación” entre los sistemas de las compañías que absorberá una porción importante de los $400 millones de dólares que constituyen la inversión para el periodo 1999-2006, será de utilidad en las operaciones conjuntas de los nuevos aliados en otros países, señala Ratti.

- Es apenas el preámbulo. La firma francesa aprovechará también la estructura de compras de Nissan Mexicana, su base de proveedores y logística de embarque y transporte de piezas automotrices y vehículos. La dotación de autopartes para la fabricación de Scenic será responsabilidad del área de adquisiciones de la filial, con la participación de personal de Renault, lo mismo que la implantación de la logística de aprovisionamiento y el manejo de almacén –en sus instalaciones en Toluca, Estado de México–. El comité mixto del área de compras se encargará de definir, entre los abastecedores de su socio en México, la base de proveedores de los vehículos fabricados conjuntamente. “Tenemos gente en Toluca, Cuernavaca, Insurgentes (sede capitalina de las oficinas centrales de Nissan Mexicana) y Aguascalientes”, dice Ratti, quien añade que el objetivo en el primer año será crearle a los vehículos Renault una buena presencia de marca en México.

- El establecimiento de las agencias de venta también se dará de manera paulatina, añade el directivo. Iniciarán con cuatro, en las ciudades de México, Monterrey y Guadalajara, sumarán una cada mes para llegar a 15 al finalizar 2001 y 50 en 2003. La invitación para formar parte de la nueva red de concesionarios está dirigida a distribuidores de Nissan Mexicana, dice Ratti, si bien las marcas y locales de venta tendrán que manejarse de manera separada.

- En el transcurso de 2001, Renault México ofrecerá otra versión –importada– de Scenic y, un año después, un auto compacto, Clio, que será fabricado en la planta de Nissan en Aguascalientes. La expectativa es llegar a 2003 con una fabricación anual de 100,000 vehículos en México.

- ¿Qué ganará Nissan?
Los directivos franceses esperan que los consumidores mexicanos adquieran 30,000 de sus autos en un año.

- Y si Renault quiere conquistar clientes mexicanos a toda velocidad, Nissan Mexicana buscará ampliar su gama de productos y reducir costos con base en compras comunes y del intercambio de actividades de logística y transporte. En el plan de inversiones, a concluir en  2006, la renovación de productos, apoyada en la tecnología Nissan e ingeniería conjunta, es un renglón importante. Con 40 años en México, la filial japonesa tratará de aprovechar la conjugación de fuerzas para lanzar una contraofensiva en los mercados externos. “Gracias a la cooperación de producción con Renault y al crecimiento de las exportaciones a Norteamérica, Nissan Mexicana incrementará su capacidad instalada de 70 a 100% –dice Yoshikazu Hanawa, presidente de Nissan Motor–. México es estratégico para exportar a Estados Unidos.” La filial produjo 199,000 vehículos el año pasado, la mitad de los cuales vendió en el exterior, particularmente en Estados Unidos.

- Para acrecentar su cuota de mercado en México, actualmente de 20% en unidades vendidas, Nissan Mexicana contará con el apoyo de Crédito Internacional, la empresa financiera de su socio francés.

- ¿Por qué México?
El crecimiento de la producción de vehículos  en México ha sido espectacular en los últimos cinco años; no así su mercado, que continúa siendo modesto: apenas consume una cuarta parte de lo que aquí se produce.

- Eso no le impide ser una importante sede para la industria automotriz mundial. Su ubicación geográfica, fuerza de trabajo calificada y la firma de numerosos tratados comerciales atrae a los grandes fabricantes. Entre 1993 y el año 2000, las inversiones de esta industria en el país rondan los $30,000 millones de dólares, a las que contribuye una importante base de suministradores de autopartes. El interés por México de las grandes compañías proveedoras influyó en la decisión de venir de Grupo Renault, reconoce Ratti. “Era natural que México, el único de los grandes mercados latinoamericanos en el que estábamos ausentes, se convirtiera en una prioridad en nuestra estrategia de expansión internacional”, dice Schweitzer.

- Después de las graves dificultades enfrentadas en la primera mitad de los años 80, el grupo francés comenzó la década de los 90 con resultados inconsistentes que culminaron con una estrepitosa caída en 1996, cuando en un entorno de fuerte competencia registró pérdidas por $865 millones de dólares.

- En 1997 las cosas mejoraron. Obtuvo márgenes operativos positivos y logró abatir una onerosa deuda. En 1998 las utilidades netas de la compañía francesa ascendieron a $1,500 millones de dólares, las más altas en la década.

- Ese año marcó el inicio de una nueva era para Renault. Puso en práctica un riguroso plan de reducción de costos, 50% de los cuales lo representaban las compras, que le reportó ahorros por $1,500 millones de dólares, $200 millones más de lo previsto.

- Otro plan al que dio inicio en 1998 fue para internacionalizar sus operaciones. Se impuso la meta de aumentar de 2.2 millones a cuatro millones el número de vehículos producidos al año en 2010, la mitad de los cuales deberían encontrar clientes fuera de Europa Occidental. Hasta entonces, Renault había sido una empresa esencialmente europea, con una cuota de mercado de 11%, o más aún, una empresa francesa, con una participación de 28% en su mercado doméstico.

- La globalización no era una opción para la firma francesa, sino una necesidad. Hay tendencias en la industria automotriz mundial a las que nadie se puede sustraer, señala Holger Karsten, analista de Arthur D. Little en Europa: el crecimiento del comercio internacional, cambios en lo que demandan los consumidores y presión constante para abaratar los vehículos. Las automotrices responden a esto con la globalización de operaciones, la ampliación de la oferta de vehículos y la reducción drástica en los gastos.

- Además de planes, la automotriz francesa acumuló una reserva de $2,000 millones de dólares, resultado de un programa de reducción de deudas que inició en 1994 y en el que incluyó la venta de filiales y el incremento de capital de los accionistas.

- Fueron esos recursos los que le permitieron dar el paso definitivo en su propósito de expansión internacional: la compra de Nissan.

- Los errores de Nissan
También Nissan replanteaba su porvenir. Los años anteriores a la alianza fueron especialmente difíciles. Fallas comerciales y en la definición de sus productos le ocasionaron pérdidas cuantiosas en Estados Unidos, su segundo mercado más importante. Cometió cuatro errores graves en ese país, dice Thierry Dombreval, vicepresidente de mercadotecnia de Renault: no impulsó la producción de vehículos familiares (los famosos suv, sport utilities vehicles), promovió un auto con poca suerte en el mercado, el Lexus, en lugar de hacerlo con el Infiniti y, más grave aún, optó por diseñar en Japón los vehículos que pensaba vender a los estadounidenses, en lugar de hacerlo en Estados Unidos mismo.

- También perdió participación en su mercado más importante, Japón, entre otras cosas por no haber percibido que los consumidores se cansaban de los sedan y optaban también por los utilitarios familiares.

- En 1998, cuando Renault se preparaba para saltar a la globalización, Nissan arrastraba una deuda de $22,000 millones de dólares.

- Los caminos de ambas compañías se cruzaron en los primeros meses de 1999. La alianza se consumó en marzo y dos meses después se dieron a conocer los términos. En una operación con un valor de $5,200 millones de dólares, Renault adquirió 36.8% del capital de Nissan Motor y 22.5% de Nissan Diesel, así como las cinco filiales financieras de la compañía japonesa en Europa. (El acuerdo abre la posibilidad a Renault de aumentar esa participación en plazos de cuatro y cinco años.) Carlos Ghosn, hasta entonces vicepresidente ejecutivo de Renault, se convirtió en presidente del consejo de Nissan; dos ejecutivos más de la firma francesa ocuparon las áreas de planeación estratégica de productos y financiera.

- En virtud de la operación, Nissan redujo su deuda y Renault adquirió la suya, ésta por $1,600 millones de dólares.

- Para darle sentido a la alianza, es decir, para ponerla en movimiento, conformaron una estructura que opera en dos planos, por proyecto y por mercados. Se integra de 12 comités mixtos (equipos cruzados, les llaman), que coordina un Comité de la Alianza Global (GAC) y cuya función central es generar sinergias que redunden en eficacia y menores costos. La meta para el comité de compras, uno de los más significativos, es llegar a 2002 con ahorros por $1,700 millones de dólares. Se plantean, asimismo, desarrollar plataformas comunes (bases estructurales de ingeniería compartidas por una “familia” de productos) y poner en marcha una comercialización cruzada de vehículos utilitarios, pick-up, entre otros. La meta es llegar a 2010 con 10 plataformas comunes, con una producción media de 500,000 unidades cada una (un salto frente a las 280,000 unidades de las plataformas actuales de Renault y las 100,000 de las de Nissan). El plan de ahorro tiene un lado menos feliz. En octubre de 1999 la cúpula ejecutiva en Tokio anunció el recorte de 14% de su planta laboral, unos 21,000 trabajadores, como resultado del cierre de cinco plantas.

- No todo es gastar menos. En vista de que en los mercados maduros, Europa, Estados Unidos y Japón, en los que se comercializa 75% de la producción mundial de vehículos, el crecimiento es muy bajo, la alianza dirigirá su expansión a países en desarrollo, como Brasil, Rusia, Turquía y México, con énfasis en aquellos que cuentan con tratados comerciales internacionales. 

- En Brasil, pieza central del Mercosur, Renault anunció a principios de año la construcción de una planta para la fabricación de vehículos utilitarios, con un costo de $100 millones de dólares, que entrará en funcionamiento a finales de 2001. Con esa planta, que tendrá capacidad para producir 500,000 unidades, Renault espera convertirse en el líder de la región en este tipo de unidades. La compañía informó que la producción de la nueva será complementaria a la de Argentina, país en el que se ensambla otro utilitario, el Kangoo Express.

- La articulación de una oferta variada de vehículos para atender los distintos estratos del mercado que tiene cada región, una condición insalvable para ser considerado un competidor global, explica parte de las decisiones hechas para México.

- El corazón del proyecto es el Clio, dice Ratti, que al lado de la gama de Nissan defenderá el liderazgo en el segmento de compactos, en poder del Tsuru, que representan 80% de las ventas de autos de pasajeros en México. A su vez, el Scenic se sumará a la oferta de utilitarios importados de Nissan. En uso de las ventajas que da el tratado de libre comercio firmado con la Unión Europea, Renault México importará de esa región un tercio de los autos destinados a los consumidores mexicanos.

- Un mercado natural para los vehículos hechos en México, coinciden directivos de ambas compañías, son Centro y Sudamérica. Desde aquí se pueden proveer los autos que en Francia envían a Venezuela, América Central, El Caribe, dice Ratti, e incluso a Brasil, siempre y cuando se extienda el acuerdo comercial de dos años que este país tiene con México.

- Estados Unidos es un comprador vital, sobre todo para México. Ahí se dirigen tres cuartas partes de su producción de vehículos. Sin embargo, en estos momentos Estados Unidos no es la prioridad para Renault, dice Dombreval.

- Para Nissan sí que lo es. A ese mercado dirige 45% de su producción. Con la nueva versión de Sentra, un compacto fabricado en Aguascalientes pero hasta ahora vendido casi exclusivamente en Estados Unidos, esperan incrementar esa cuota. De ser así, tendrán que aumentar entre 50 y 60% la capacidad de la planta de Aguascalientes, dice Hiroshi Yoshioca, director general de Nissan Mexicana.

- Sentra es expresión de la reciente vinculación entre las operaciones norteamericanas de la automotriz japonesa. En 1998 tomó la decisión de trasladar paulatinamente su fabricación de Estados Unidos a México, y dejar para la planta de Smyrna, en Tennessee, la producción de vehículos utilitarios. Dos años después, el pasado mes de abril, se creó el comité para Norteamérica, que se encarga de tomar las decisiones para toda la región, dice Yoshioca. El objetivo es hacer de Nissan Norteamérica una sola compañía, dijo en 1998 a Expansión el ex director de Nissan Mexicana, Nobou Araki.

- La alianza parece impulsar este propósito. Otra fábrica de la firma japonesa en Tennessee, encargada de dotar de motores a la planta de Smyrna, recibió una inyección de $1,000 millones de dólares. La intención es maximar la capacidad de producción de vehículos utilitarios, dijo Ghosn, como parte del plan de resurgimiento de Nissan.

- Aunque a través de su socio, es patente el interés de Renault en el mercado estadounidense, del que se retiró en la primera mitad de los años 80 –pero conservó una planta de producción de camiones–. Es probable que en los próximos años, ante lo costoso que resulta el desarrollo de una red de distribuidores, Renault comercialice algún vehículo propio en Estados Unidos, con la marca Nissan.

- Renault se insertará en la organización Nissan en ese país, señala Dombreval. El responsable de la mercadotecnia de Renault en el mundo dice que para no cometer el mismo error de la firma japonesa, los diseñadores que desarrollan vehículos para el mercado estadounidense actuarían con plena independencia. Qué ironía: una de las primeras enseñanzas de la globalización es que no respetar las diferencias culturales puede tener altos costos. Eso aplica a la hora de confeccionar vehículos, pero también es condición para lograr una alianza exitosa. El choque de culturas es el verdadero problema, acepta Dombreval, “pero hicimos una apuesta: cerrar la distancia entre París y Tokio”. Eso significa, agrega, que los altos ejecutivos japoneses no serán suplantados (como ocurrió con ejecutivos que pertenecieron a la plantilla de Chrysler cuando ésta se fusionó con la alemana Daimler), y que buscarán un equilibrio de cooperación, no de dominación.

- Ajenos a las noticias del mundo corporativo, los dueños de autos de otras marcas esperarán a ver precios antes de pensar en volver con Renault.

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