¿Quedó atrás la zona de derrumbes?

Vivir del presupuesto tiene un lado alegre y otro triste. Tribasa conoce ambos. Hoy que las cosas ha
Zacarías Ramírez Tamayo

La necesidad es la madre de la invención, dice un adagio que bien podría -llevar una etiqueta con la instrucción “aplíquese a Tribasa”.

- Esta constructora, la segunda más grande del país, está embarcada en un -plan de transformación tan ambicioso que, a decir de sus directivos, dará -lugar a una nueva Tribasa. “Estamos tratando de cambiar la manera de hacer -negocios”, dice Fernando Gutiérrez, vicepresidente de operación y -desarrollo. Tradicionalmente asociada a un solo sector, el de grandes obras de -infraestructura, en el portafolios de la “nueva” compañía lo mismo caben -proyectos de plantas de tratamiento de agua que vías férreas y aeropuertos, lo -mismo es importante un concurso por una concesión carretera en Chile que en -Ecuador. El objetivo central es transformarse en una compañía diversificada, -capaz de evadir con agilidad los golpes de la economía en un país o un sector, -dice Gutiérrez, yerno del principal accionista (el matrimonio -Peñaloza-Alaníz).

- Como otras compañías mexicanas, Tribasa tiene un pasado que olvidar. En los -primeros cinco años de los 90, las constructoras tuvieron momentos de gloria y -de abatimiento; y vaya que esta firma conoce ambos. La crisis económica de 1994 -la dejó desangrada y las fuentes de financiamiento se cerraron, por lo que se -vio imposibilitada de participar en los escasos proyectos que permitía la -austeridad e, incluso, por falta de liquidez tuvo que suspender proyectos en -ejecución.

- El gran plan carretero del gobierno, en el que había concentrado todo su -esfuerzo y depositado su optimismo alentada por los buenos augurios provenientes -de la administración de Carlos Salinas, la tenían al borde de la ruina.

- - TRIBASA, ¿MUERTA?
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La suerte de todos los que habían participado en el programa carretero -dependía de las negociaciones que sostenían en 1996 con las autoridades; en el -caso de Tribasa, en este programa estaban involucrados casi 55% de sus activos -totales. “Tribasa espera que esta reestructura –decía el reporte a los -inversionistas de ese año–, aunque podría reducir el rendimiento de las -acciones, puede también mejorar la liquidez, estableciendo las bases del -desarrollo futuro.” Pese a que cotiza sus acciones en los mercados financieros -desde 1993, fue a partir de aquel momento que los inversionistas comenzaron a -adquirir cierta relevancia en la visión egocéntrica de la compañía.

- Sólo que ahora eran los inversionistas los que se habían olvidado de ella, -o bien la daban por muerta. ¿Por qué? Cierto que la compañía estaba -financieramente débil y parcialmente paralizada –sus propios directivos lo -reconocían–, pero aún se podía hacer algo por salvarla, y lo estaban -haciendo. Pero al no estar acostumbrada a reportar sus actividades, la empresa -había contribuido a su mala reputación. “Su relación con analistas e -inversionistas no era buena”, señalan fuentes del medio bursátil.

- A decir verdad, las grandes constructoras mexicanas disfrutaban dándose -cierto aire señorial, pero la crisis económica les cambió la atmósfera. De -ahora en adelante, para funcionar, necesitan buscar por sí mismas los recursos -para financiar sus proyectos –aparte de renegociar sus abultadas deudas–. Es -por eso que el mensaje que Catalina Espíndola –nueva encargada de la -relación con inversionistas– envía a los inversionistas es que Tribasa sigue -viva y que necesita de ellos para vigorizarse.

- Ya ha dado algunos pasos que le ayudan en esta labor. Las negociaciones con -las autoridades rindieron frutos en 1997, al ser autorizado el llamado “rescate -carretero”, un fondo de salvación con el que el gobierno recupera la -administración de algunas autopistas e indemniza con dinero público a las -constructoras participantes. El oxígeno que recibirá Tribasa por esta vía -tiene un valor de $4,582 millones de pesos –30% le fue entregado en enero y el -resto llegará en cualquier momento– y le permitirá hacer frente a diversos -compromisos. Ha anunciado que 13% lo dedicará a saldar cuentas fiscales, 33% a -capital de trabajo y un tanto igual a cubrir deuda, mientras que el restante 21% -piensa utilizarlo como garantía para contratar más deuda, que se negocia en -estos momentos, por $2,400 millones de pesos.

- En las áreas operativas también hay noticias alentadoras. Tribasa obtuvo la -licitación para construir una nueva refinería para Pemex y, poco tiempo -después, logró la concesión por 50 años del Ferrocarril del Sureste, línea -férrea de casi 1,500 kilómetros que une la costa occidental con el Golfo de -México y que, a pesar de su actual estado de deterioro, genera $1,000 millones -de dólares por transporte de carga.

- - DE FORTALEZAS A FORTALEZAS
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En la medida en que la obra pública dejó de garantizar el futuro de las -constructoras, en Tribasa fue ganando terreno la idea de la flexibilidad. De -hecho, sus operaciones en el extranjero comenzaron a finales de 1994 con dos -grandes proyectos carreteros en Chile. Pero nada los hizo reaccionar tanto como -el fracaso en las carreteras, actividad en la que están especializados. -Concluyeron que si estaba hecha a la medida de estos proyectos, más bien había -que cambiar la compañía.

- Lo primero fue, pues, demoler la fortaleza. En lugar de un poder central, -Tribasa organizó sus decenas de filiales en siete divisiones acordes con la -naturaleza de cada negocio en el que piensa participar, y les puso una cabeza. -La nueva estructura de Tribasa se basa en unidades estratégicas de negocio, -explica Gutiérrez, que “operan de manera autónoma e independiente.” La -planta petroquímica de Cadereyta, a concluir en el año 2000, está a cargo de -la división industrial, uno de los terrenos de reciente incursión para -Tribasa, y que incluye servicios de ingeniería y montajes industriales. En -cambio, las obras para el nuevo Ferrocarril del Sureste, así como la -construcción de grandes proyectos de carreteras, puertos, presas, aeropuertos, -etcétera, serán responsabilidad de la división de infraestructura, la de -mayor jerarquía en las operaciones totales del grupo.

- No es que partir en pedazos un monolito sea la gran cosa. Tampoco es la -intención quemar la grasa que la compañía tenía de más, y posiblemente aún -tenga, sino orientarla en otro sentido, con una mejor idea de mercado, yendo “sobre -nichos específicos dentro y fuera de México”, explica Gutiérrez. Por -ejemplo, cuando en algún país sus operaciones adquieren un volumen -considerable, Tribasa establece ahí su división de manufactura, productora de -materiales y/o agregados para la construcción, no sólo para atender las -necesidades de la empresa, sino también para aprovechar el mercado que se -genera a su alrededor (70% de los materiales que esta división produce en -México son vendidos a terceros). Lo que ocurre con las llamadas unidades de -servicio, como es la encargada de proveer la maquinaria para las obras de la -compañía, es similar: se busca que den una especie de outsourcing -interno (valga la contradicción en el concepto) en el sentido de que tienen la -responsabilidad de cumplir con metas propias.

- Uno de los grandes objetivos del esquema, dice Gutiérrez, es “evitar -duplicidades al definir claramente las líneas de mando, y delegarles -responsabilidades”. La dirección general pide a estos mandos un plan de -negocios y presupuestos –con lo que, de paso, la compañía hace frente a otro -objetivo: la reducción de costos–. Optimizar los recursos le va a dar “mejores -posibilidades de ganar en los concursos por los proyectos”, dice Gutiérrez. Y -un factor de apoyo para esto, agrega, es tomar decisiones rápidas, pero siendo -flexibles para poder responder a cambios no previstos originalmente en los -proyectos. No lo podrían hacer así sin el apoyo de sistemas tecnológicos para -el procesamiento de datos y de información.

- “Es una nueva cultura de administración por resultados –añade–, -apoyada en una estrategia no rígida, sino sujeta a los cambios que da el -entorno.”

- Y es que “el entorno” le ha dado a Tribasa terribles dolores de cabeza, -pero esperan que su estrategia de diversificación sectorial los haga menos -vulnerables. Aunque llevan 18 años trabajando con Pemex, por ejemplo, apenas -ahora han decidido participar directamente en el campo de la energía perforando -pozos en tierra. La unidad de construcción de infraestructura, en la que la -empresa tiene mayor experiencia y competitividad, seguirá siendo su mejor -proveedora de ingresos.

- Pero así como los sectores entran en ciclos fatales, la economía en su -conjunto llega a paralizarse, de ahí que Tribasa esté llamando a la puerta en -otros países. Al cierre de 1997, los kilómetros de autopistas obtenidos en -adjudicaciones públicas en el extranjero le representaban 21% del total –en -Chile, Ecuador y Costa Rica, en orden de importancia–.

- Tribasa se ha propuesto consolidar esta diversificación sectorial y -regional, una vez que 1997 fue, en palabras de Gutiérrez, “un año de -transiciones internas”. El marco general, enfatiza, es buscar las mejores -opciones para la compañía, aún si eso significa instalarse en un proceso de -mejora continua.

- - PRÓXIMAS CURVAS
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Mejor que sea así, porque Tribasa no las tiene todas consigo todavía. El -sector mexicano de la construcción no termina de recuperarse –y no lo hará -mientras continúen los recortes al presupuesto público–, lo que impide el -lanzamiento de grandes proyectos de infraestructura.

- Esta debilidad de la economía mexicana complicará los intentos de Tribasa -por equilibrar la rentabilidad de sus nuevas unidades, en el mejor de los casos; -la dirección está analizando, incluso, la situación de algunas de sus plantas -y negocios con el fin de establecer si efectivamente son rentables. Gutiérrez -no quiso dar detalles, pero tampoco descartó que algunos de esos negocios -puedan ser vendidos en el caso de que no demuestren que pueden ser rentables -mediante una renovación tecnológica o una reorientación de su mercado.

- Y están dispuestos a correr riesgos. Mientras que Ingenieros Civiles -Asociados (ICA), la constructora más importante del país, se ha estado -inclinando por proyectos con un mayor tiempo de maduración, “Tribasa se está -comportando más agresiva, tomando proyectos de construcción pesada y de obras -concesionada”, dice Mónica Lourdes de León, analista de Valores Finamex. El -esquema de concesiones puede permitir excelentes márgenes, pero también puede -conducir a graves pérdidas.

- Un plan de ese corte plantea altas necesidades de financiamiento, por lo que -llevan a cabo una intensa campaña de información dirigida a restaurar la -confianza de los inversionistas. Y si bien tiene una estrategia de negocios que -ofrecerles y mejores números –con una relación deuda-capital contable de 1.9–, -también está obligada a decirles que ya no tendrán enfrente a una compañía -con ritmos de crecimiento de 30%, y que aun cuando sus operaciones alcancen toda -su capacidad, los márgenes serán cada día más pequeños.

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- Las necesidades de financiamiento, por cierto, así como los requerimientos -tecnológicos de muchos proyectos, obligan a Tribasa a llevar más lejos su plan -de alianzas por proyecto con empresas estadounidenses y europeas, o con -constructores locales en los países donde se presenta la oportunidad de -negocios, de modo que por monumentales que puedan sonar algunos, en realidad la -constructora sólo participa en una parte de ellos.

- Pero por encima de todo esto, Tribasa tiene una misión, dice Gutiérrez. “Queremos -ser una compañía de talla mundial, ser líderes en el mercado latinoamericano.” -¿Ánimo de concreto?

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