¿Recompensas igual a lealtad?

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Louise O´Brien y Charles Jones

Los autores son vicepresidentes de la oficina de Bain & Company en Boston, -Massachusetts.

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Las publicaciones de negocios han denigrado las recompensas a los clientes como ardides promocionales baratos, modas de corta duración, dar algo por nada. Sin embargo, han venido utilizándose durante más de una década y cada día son más las compañías que se unen a la corriente. Desde las líneas aéreas que ofrecen tratos a los viajeros frecuentes hasta las compañías de telecomunicaciones que reducen sus cuotas para aumentar el volumen, las empresas están gastando millones de dólares en el desarrollo y la ejecución de programas de recompensas.

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El interés de las compañías se justifica, pues la teoría es sólida. Las recompensas efectivamente fomentan la lealtad de los clientes; en la actualidad, casi todas las compañías aprecian que tal lealtad puede ser muy valiosa. Como lo documentaron Frederick F. Reichhel y W. Earl Sasser, Jr. en el artículo Quality -comes to services (HBR, septiembre-octubre de 1990), los clientes más leales de una compañía son asimismo los más redituables. Con cada año adicional de una relación, el costo de servirlos se reduce. Incluso, con el transcurso del tiempo, conforme se desenvuelve el cielo de vida de la lealtad, los clientes leales se convierten en promotores del negocio, compran más, pagan sobreprecios y llevan nuevos clientes mediante recomendaciones.

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Sin embargo, en la práctica los programas de recompensas muchas veces se comprenden mal y otras tantas se aplican incorrectamente. Cuando se trata del diseño y ejecución de las recompensas, muchas compañías las tratan como si fueran regalos promocionales de corto plazo o "especiales" del mes.

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Así tratadas, es posible que las recompensas generen cierto valor al motivar a los clientes nuevos o ya existentes a probar un producto o servicio. Pero en tanto no sea concebidas para fomentar la lealtad, sólo rendirán, cuanto mucho, una pequeña fracción de su valor potencial.

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Un programa de recompensas puede acelerar el cielo de vista de la lealtad, estimulando a quienes estén en su primer o segundo año como clientes de la compañía a comportarse como los clientes más redituables en el décimo año, pero sólo cuando dicho programa se planea y se ejecuta como parte de una amplia estrategia de administración de la lealtad.

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La compañía debe hallar las maneras de compartir el valor con los clientes en proporción con el valor que la lealtad de éstos genera para ella. La meta debe ser desarrollar un sistema mediante el cual se eduque continuamente a los clientes acerca de las recompensas de la lealtad y se les estimule a ganárselas. El logro de una lealtad sostenible, medida en años, exige un enfoque estratégico sostenible.

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Las reglas de las recompensas. Los pequeños negocios tradicionales constituyen algunos de los mejores ejemplos de cómo se genera la lealtad del cliente al compartir el valor. Desde hace muchos años, los comerciantes y restauranteros prósperos de las colonias citadinas comprenden intuitivamente el propósito estratégico más amplio de los programas eficaces de recompensas.

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Tales hombres de negocios se esfuerzan por conocer personalmente a sus mejores clientes y con frecuencia los recompensan con servicios y atenciones especiales: les avisan cuando llega una mercancía deseada, por ejemplo, o les obsequian una copa o un postre especial. Saben que el proporcionar un valor adicional a sus clientes redituables los convierte en clientes leales; y que con el tiempo, estos se vuelven más redituables aún.

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Pero a medida que aumentan el tamaño y la complejidad de las compañías, su capacidad para detectar cuáles de sus clientes son los más valiosos se reduce vertiginosamente. El problema empeora a causa de la alta rotación de ventas y de servicio al cliente. Las rotaciones personalizadas con los clientes y el consiguiente juicio certero sobre la participación del valor desaparecen.

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Las grandes compañías que luchan por aumentar su participación de mercado, escala y eficiencia, tratan de compensar la pérdida de las relaciones personales mediante el empleo de mercadotecnia con base de datos o refinadas técnicas de investigación de mercados, para identificar con precisión a los clientes valiosos. Sin embargo, para que tales inversiones produzcan beneficios es necesario que las compañías también tengan los siguientes principios de la participación efectiva en el valor.

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No todos los clientes nacen iguales. El obtener los beneficios de la lealtad requiere admitir que no todos los clientes son iguales. A fin de maximizar la lealtad y la utilidad, la compañía debe dar su mejor valor a sus mejores clientes. Es decir, los clientes que le generan utilidades superiores a una compañía deberían disfrutar los beneficios de esa creación de valor. Como resultado de ello, se volverán aún más leales y redituables.

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Por ejemplo: una compañía podría considerar el ofrecer mejores precios a los clientes leales. Con frecuencia, las compañías de tarjetas de crédito ofrecen tasas de interés más bajas a clientes con mejores "perfiles" de crédito y muy buenas historias de pagos. Cuando una persona ha sido su cliente por varios años y ha tenido pocos accidentes, State Farm Insurance lo toma en cuenta y le hace descuentos sobre su póliza de seguros de automóvil. Asimismo, desalienta al negocio de los conductores problemáticos al no ofrecer precios competitivos para ese segmento de la clientela. Debido a ello, los competidores de State Farm se ven reducidos a servir a una base menos atractiva entre el resto de la clientela.

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Desafortunadamente, y sin darse cuenta de ello, la mayoría de las compañías dan trato de iguales a todos los clientes, pues les proporcionan productos de valor equivalente indistintamente de qué tanto gasten y qué tanto tiempo tengan como clientes. Una compañía que ofrezca a todo el mundo productos y servicios de valor promedio desperdicia recursos al satisfacer en exceso a los clientes menos redituables y al no satisfacer debidamente a los -clientes más leales y valiosos. El resultado se puede predecir: los clientes altamente redituables con expectativas mayores y elecciones más atractivas la abandonan, en tanto que los clientes menos deseables se quedan, diluyendo las utilidades.

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El valor generado debe exceder el costo del valor entregado. La mayoría de las compañías ponen en vigor sus programas de recompensas sin valorar sus propias necesidades y la economía de causa y efecto. No han estudiado detalladamente los nexos entre el valor entregado a los clientes y el valor generado para la compañía. Un programa de recompensas no debe dar algo por nada: las utilidades serán ilusiones, pero los costos son reales.

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Examine las tarjetas de descuento en restaurantes como la introducida hace dos años en Estados Unidos por Transmedia. Esta tarjeta les da a los consumidores el derecho a descuentos de hasta 25% en los restaurantes participantes. En las grandes zonas metropolitanas, cientos de restaurantes firmaron con Transmedia y programas parecidos, en la creencia de que les produciría mayor volumen para compensar los menores márgenes derivados del arreglo.

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Una valoración más rigurosa de la verdadera proporción para los restaurantes, sin embargo, revela que las tarjetas tienen que ver más con la administración de efectivo que con la lealtad de los clientes. Transmedia les ofrece a los restaurantes el pago por adelantado a cambio de grandes descuentos posteriormente. Lo que hace, en efecto, es presentarles dinero con tasas de interés muy altas. Para los restaurantes que tienen problemas financieros, la oferta resulta atractiva. Muchos establecimientos estables, pero que sienten una intensa presión competitiva, también se han afiliado a estos programas.

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Pero en el largo plazo, no es probable que se beneficien ni los restaurantes ni la industria en su conjunto. ¿Por qué? Estas tarjetas de descuento representan una transferencia de valor del restaurantero al consumidor (y a Transmedia, que ahora se está expandiendo en todo el mundo); pero no conllevan una creación de valor para el restaurantero. De hecho, al estimularlos consumidores para probar diversos restaurantes, las tarjetas desalientan la lealtad. La falta consiste en el diseño de los incentivos. Transmedia ofrece a quienes van a los restaurantes el mismo descuento en todos ellos, independientemente de qué tanto los frecuenten o qué tanto gasten. Tales descuentos son distintos de las recompensas tradicionales, que los diversos restaurantes ofrecen sólo a sus clientes regulares.

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Los restaurantes se afilian a los programas de tarjetas de descuentos para nuevos consumidores al restar participación de mercado a los restaurantes que no participan. Pero la estructura no garantiza ni que los clientes saldrán a cenar con mayor frecuencia de lo que acostumbraban ni que otorgarán su preferencia a un único restaurante (los dos actos se requieren para generar valor verdadero).

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El comportamiento del cliente debería impulsar la participación en el valor. El recompensar -y, en consecuencia, reforzar- un comportamiento deseable podría parecer un principio básico del diseño de programas; no obstante, el mercado abunda en compañías que recompensan al que habla, no al que actúa. Recientemente, por ejemplo, una compañía que maneja una tarjeta de crédito lanzó una campaña que otorga a los nuevos clientes 10,000 puntos de bonificación cambiables por millas en líneas aéreas, así como por otras recompensas. Esa bonificación inicial pone a los clientes en situación muy ventajosa para un boleto de avión, de manera que el valor de la oferta es bastante alto. Con todo, no hay nada que impida que los clientes se afilien, cambien sus puntos y luego abandonen el programa. Este comportamiento es perjudicial para la compañía en el largo plazo.

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Tales proporciones son comunes actualmente en los negocios de productos de consumo, pero los resultados debieran servir de advertencia. Los clientes tan habituados a esas ofertas que les prometen toda clase de cosas -desde unas vacaciones gratuitas en Florida hasta una tarjeta de crédito gratuita- que, o bostezan cuando ven una nueva oferta, o se vuelven expertos en la obtención de algo sin dar nada en cambio. Las compañías telefónicas de larga distancia acostumbran como algo normal ofrecer cupones o cheques de $50 dólares a quienes opten por sus servicios. La estrategia ha puesto al descubierto, tal vez hasta fomentado, un segmento de personas que cambian de manera crónica y que andan continuamente en busca del precio bajo. Tales clientes no son deseables para ninguna empresa: la economía de la lealtad asegura que ningún negocio podrá obtener una ganancia con ellos.

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El caso de Membership Miles. A fin de que un programa de recompensas sea un centro de utilidades en vez de un centro de costos, la retribución debe ir ligada inexplicablemente a los comportamientos deseados. American Express Company aprendió la lección con su programa -Membership Miles -un sistema de recompensas que permite a los tarjetahabientes Amex que pagan con ella sus compras ganar puntos para obtener diversos premios-. Los directivos de Amex habían definido y comunicado una visión de lealtad a la compañía mediante el logro de 100% de participación en las compras pagadas con tarjetas por los clientes, pero la preocupación por los costos del programa obstaculizó el progreso rápido hacia esa meta.

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Dado que originalmente Amex desarrolló el programa -Membership Miles en respuesta a las presiones competitivas de otros emisores -estadounidenses de tarjetas, muchas personas de la organización lo consideraban una manera de acción defensiva. No reconocieron del todo su importancia para la estrategia global de -lealtad. Hasta hace como un año, de hecho, la organización consideró su programa de recompensas como un centro de costos, no un centro de utilidades: Amex tenía que pagar en efectivo la compra de millas a las líneas aéreas, pero le era difícil cuantificar muchos de los beneficios de las recompensas.

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No es extraña la discontinuidad entre la estrategia y su ejecución. El rastrear los beneficios de la lealtad requiere nuevas herramientas que van más allá del análisis financiero tradicional.

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En Amex, la cuantificación de los resultados del programa -Membership Miles era meta permanente, pero no era fácil medir el efecto total que la participación en el valor tenía sobre el comportamiento de los clientes. Todos reconocían que los clientes que se afiliaban al programa pagaban una mayor cantidad de sus compras con la tarjeta; pero no fue sino hasta que la compañía comenzó a rastrear una mayor retención, incrementos progresivos y compras de productos Amex, así como la administración de nuevos clientes, que apreció claramente la verdadera rentabilidad.

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Fue sólo cuando Amex comprendió estas relaciones que comenzó a utilizar el programa de manera más eficiente para fomentar los hábitos rentables de los clientes, tales como las recomendaciones, y a desalentar los no rentables, tales como el agotamiento.

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Largo plazo, siempre largo plazo. La perspectiva de largo plazo es crítica. Las promociones que se hacen una sola vez pueden costar una gran cantidad de dinero, y por lo general, no generan lealtad. Es cierto que modifican el comportamiento del cliente, pero a veces lo hacen de maneras que son indeseables a largo plazo. Cualquier impacto positivo desaparece tan pronto como las compañías competidoras lanzan sus siguientes promociones.

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Numerosas compañías de tarjetas de crédito han recurrido a las loterías, por ejemplo, para aumentar la proporción de respuesta de los posibles nuevos clientes. Un exhibidor de folletos en que se invita a la gente a que "tome uno" tal vez incluya de manera prominente la oportunidad de ganar un viaje gratis a Londres o unas vacaciones en unos departamentos de lujo. Es comprensible que tales ofertas despierten un interés más intenso que el despertado por la descripción normal de una tarjeta de crédito.

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Sin embargo, una vez que termina la lotería (en la que casi todos los clientes resultan perdedores), las personas que se afiliaron solamente para participar en ella muy posiblemente desertarán. En el corto plazo, la organización alcanza la cantidad deseada, pero en el largo plazo, no estará en mejores condiciones.

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El potencial pleno de la participación en el valor mediante recompensas se obtiene sólo cuando los clientes modifican sus hábitos y se convierten en sosteniblemente leales. Y ese cambio ocurre sólo cuando la compañía ha desarrollado y comunicado una proposición que ofrece al consumidor beneficios claros en el largo plazo.

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Las ofertas se deben dirigir precisamente a los clientes atractivos. Las compañías progresivas comprenden la superior economía de la mercadotecnia dirigida y la necesidad de un método de segmentación para el desarrollo de productos y proposiciones de valor. Muchas de ellas invierten grandes cantidades en investigación de mercados para generar segmentaciones detalladas, sea en términos demográficos o psicográficos. Pero a menudo estos modelos resultan insatisfactorios porque no existe una manera práctica de identificar a un cliente por segmento. Definir a un segmento como -"grandes jardines" o "fanáticos de las computadoras personales", tal vez produzca una imagen mental del estilo de vida o la actitud mental de las personas que componen esos grupos, pero no constituye un medio útil para hallar al cliente.

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Además, como sabe cualquier persona que esté familiarizada con la investigación de mercados, lo que los clientes dicen y lo que hacen son dos cosas distintas. Ni siquiera las más refinadas metodologías de investigación existentes en el mundo permiten siempre hacer predicciones precisas sobre el comportamiento en la vida real. Por ejemplo: cuando se le pregunta, la mayoría de la gente dice que no le gusta recibir llamadas telefónicas de compañías que pretenden vender sus productos. Sin embargo, en numerosas situaciones el telemercadeo ha producido proporciones de respuestas muy altas.

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Un programa de recompensas bien diseñado puede identificar con precisión -y atraer- valiosos segmentos de clientes. Al mismo tiempo, puede ahorrarle dinero a la compañía al desalentar a aquellos clientes que le resultarían menos valiosos. Se trata de una serie de programas autoseleccionadores y de corrección individual.

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El programa de MCI Friends and Family es un buen ejemplo de una serie de programas autoseleccionadores y de corrección individual.

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Ofrece a los clientes un considerable incentivo para afiliar a sus amigos y ,parientes en MCI. Todas las llamadas dentro de la red especificada de amigos y familiares cuestan entre 20 y 50% menos que otras llamadas. Obviamente, la proposición es más atractiva para los clientes que hacen muchas llamadas de larga distancia, un núcleo de clientela con el que MCI desea fomentar la lealtad.

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De hecho, Friends and Family ayudó a MCI a quitarle a AT&T una parte desproporcionada de clientes redituables. Además, el valor para el cliente se corrige individualmente para que concuerde con su comportamiento. Cuantos más familiares y amigos logre afiliar en MCI un cliente, más llamadas con descuento gana. Si bien el costo para MCI es considerable, no tiene ninguno sino hasta que el cliente muestra efectivamente el comportamiento deseado.

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Al transformar a sus clientes en vendedores muy eficaces, MCI transfirió dólares para mercadeo de un gasto en la fuerza de ventas a un valor para los clientes. Además, con ello hizo presión sobre sus clientes para impedir que se pasaran con algún competidor. En una época en que casi todos los proveedores de servicio de larga distancia estaban utilizando promociones competitivas a base de cupones para estimular a los clientes a cambiar de compañía, eso fue un logro significativo.

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La estrategia detrás del programa. Un programa de recompensa es una estrategia competitiva y, como tal, debe satisfacer ciertos criterios. ¿El programa concuerda con las capacidades de la compañía? ¿Valorarán el programa los clientes?

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¿Pueden los competidores ofrecer una alternativa más deseable? Si el programa se hiciera en sociedad, ¿sería más competitivo? Cualquier programa que no satisfaga tales criterios tiene pocas probabilidades de éxito.

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¿El programa concuerda con las capacidades de la compañía? El mero hecho de que clientes necesiten algo que no les está usted proporcionando actualmente no significa que debería desarrollar la capacidad del caso. Es posible que la actividad ya esté siendo satisfecha con productos que sus competidores ofrecen o planean; y pueden suceder que su compañía no tenga la capacidad necesaria para satisfacer la necesidad de manera reducible, o tan redituable como pueden hacerlo los competidores. Los programas de recompensas no existen en un vacío; deben concordar con estrategias y con las capacidades generales de la compañía. Por lo tanto, la pregunta correcta no es ¿qué necesitan nuestros clientes?, sino ¿cuáles de las necesidades de nuestros clientes podemos satisfacer de manera redituable y diferente?

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Por ejemplo: las investigaciones hechas por American Express entre un núcleo de clientela, viajeros de negocios de gran capacidad económica, reveló que las recompensas ofrecidas por los competidores eran una de las razones principales por las que los clientes estaban desertando. Varias compañías de tarjetas de crédito habían copiado los programas de viajero frecuente instituidos por las líneas aéreas y habían comenzado a ofrecer a sus clientes recompensas que iban desde millas en las líneas aéreas hasta descuentos sobre automóviles nuevos. Las ofertas representaban un mejoramiento significativo de la proposición de valor básico y resultaban atractivas para los viajeros de negocios que gastan mucho dinero, los que podrían obtener las recompensas rápidamente y estaban ya familiarizados con los programas de viajeros frecuente.

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Sin embargo, cuando American Express decidió invertir cuantiosamente en un programa de recompensas, consideró no sólo las demandas de los clientes sino también sus propias capacidades y ventajas competitivas. A diferencia de los bancos que admiten tarjetas de crédito a través de Visa y Master Card, y que hacen dinero al cobrar intereses sobre los saldos revolventes, American Express depende mucho más de las cuotas que cobra a los comerciantes, dado que sus clientes de tarjetas de crédito pagan la totalidad del saldo cada mes. Con todo, como la tarjeta de American Express es el principal medio de pago entre los consumidores adinerados y quienes hacen gastos de negocios, generalmente les cargan a los comerciantes cuotas por transacción más altas que las de las tarjetas de crédito. El resultado es que los aumentos en gastos de los que pagan completamente sus saldos son más redituables para American Express que para las tarjetas bancarias competidoras. En un mundo donde las recompensas de los clientes se basan en los dólares gastados, American Express puede darse el lujo de ofrecer compartir el valor de manera más generosa con el tarjetahabiente.

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¿Valorarán el programa los clientes?

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Muchos de los programas de recompensas y lealtad existentes en el mercado revelan una comprensión limitada de las necesidades y deseos de los clientes.

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Desde el punto de vista del cliente, son cinco los elementos que determinan el valor de un programa: el valor en efectivo, la selección de opciones de cambio, un valor acorde con sus aspiraciones, pertinencia y conveniencia. Hoy en día, son pocos los programas que ofrecen estos cinco elementos pero las compañías que deseen jugar a las recompensas harían bien en asegurarse de que sus valores satisfacen las alternativas de los clientes.

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Hay más de una manera para medir el primer elemento, el valor en efectivo. Aunque las tarjetas de crédito -Discover ofrecen una bonificación en efectivo (hasta 1% de todo el gasto), casi todas las recompensas de las compañías se basan en una media distinta del dinero, una que compara el valor fundamental de diferentes opciones de cambio. Una regla sencilla es considerar el valor de una recompensa (lo que el cliente tendría que pagar en efectivo para adquirirla) como una bonificación porcentual sobre lo que el cliente gastó para ganársela.

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Los programas que ofrecen millas en líneas aéreas como recompensa son complicados porque exigen algunas suposiciones acerca de lo que vale un boleto de avión. Como es frecuente que las aerolíneas vendan sus asientos con un descuento, los clientes no aceptarían el valor total a menudeo como la medida del efectivo.

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Si para ganar un boleto de viaje redondo nacional, con valor de $400 dólares, tiene uno que gastar $28 dólares con -Citibank Advantage, el valor en efectivo de la recompensa es 1.75%. Esto es bastante más que el valor en efectivo de -Discover, pero hay otros elementos que entran en juego. Con Citibank -AAdvantage, las opciones de cambio se limitan a boletos con American Airlines.

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El éxito de Citibank AAdvantage y de otros programas con una sola opción de cambio -como el de la tarjeta de General Motors demuestra que si bien los clientes valoran la selección, también responden bien a las recompensas acordes con sus aspiraciones.

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Las recompensas que alientan a un cliente a modificar su comportamiento tienen tanto que ver con la psicología como con la economía. Un descuento sobre una cuenta telefónica no tiene el mismo impacto, en lo que se refiere a las aspiraciones, como un viaje gratuito a un sitio remoto o un automóvil nuevo de gran popularidad. La clave consiste en ofrecer la selección correcta de opciones de cambio acordes con las aspiraciones. American Express está tratando de resolver el aspecto selección mediante la conversión de -Membership Miles en Membership Rewards (recompensas), con el agregado de un mayor número de opciones de cambio, tales como hoteles, sitios de recreo, entretenimiento y descuentos sobre automóviles.

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AT&T ha gastado millones de dólares en la introducción y promoción de su programa -True Rewards. Con True Rewards los clientes tienen una selección de opciones de cambio, entre ellas minutos gratuitos de llamadas, una bonificación de 5% en efectivo y millas en líneas aéreas. El programa ofrece selección, aspiraciones y valor competitivo en efectivo, pero los clientes pueden ganar las recompensas sólo sobre lo que gastan en llamadas de larga distancia.

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Excepto por unos cuantos grandes usuarios de larga distancia, los clientes necesitarán muchos años para ganar un boleto de avión. De manera que, para la mayoría de los consumidores, el programa carece de pertinencia.

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El resultado es que, los clientes no quieren participar en 20 juegos distintos ni esperar 20 años para acumular boletos de avión. Aun cuando los viajeros frecuentes tienen la opción de participar en 10 ó más de los programas de las líneas aéreas, tienden a concentrar sus compras. Si distribuyeran las compras de manera más pareja, se tardarían 10 veces más para obtener las recompensas. Y esa es una espera demasiado larga.

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El último elemento para determinar el valor para el cliente es la conveniencia. Para comprender su importancia, no se necesita más que observar los diversos niveles de éxito que el programa de Air Miles ha tenido en diversos mercados. Air Miles, una compañía independiente establecida en el Reino Unido, organizó redes de mayoristas y minoristas para ofrecer a los clientes recompensas por las compras a las redes participantes. Cuando el programa se lanzó en 1990, su valor en efectivo (5% sobre lo gastado con la mayoría de los socios participantes) era altamente competitivo.

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En Estados Unidos, sin embargo, la tarjeta de membresía en el programa Air Miles no podía utilizarse para transacciones (no era una tarjeta de crédito), por lo que el rastrear las recompensas exigía una estructura completamente nueva en el punto de venta. Los clientes se cansaban de enviar por correo los recibos y cupones de cambio, mientras que los comerciantes se resistían ante la necesidad de las firmas adicionales y un papeleo tedioso. En Estados Unidos, el programa Air Miles no sólo era engorroso para los consumidores y los comerciantes participantes, sino también costoso de administrar para la compañía. Por tal motivo, la compañía liquidó su franquicia estadounidense antes de que hubieran transcurrido dos años. Tanto en el Reino Unido como en Canadá, las franquicias de Air Miles tomaron debida nota de la lección y posteriormente se asociaron con varios bancos para solucionar la crítica capacidad de transacción.

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Las recompensas ligadas a una tarjeta de débito o de crédito tienen una obvia ventaja en lo que respecta a la conveniencia, ya que ni el cliente ni el comerciante necesitan hacer ningún esfuerzo adicional. Otra ventaja es que los clientes pueden acumular las recompensas en un único programa de acuerdo con todos los gastos pagados con tarjeta. De hecho, una de las razones de que los programas de recompensas funcionen tan bien para los emisores de tarjetas es que motivan a los clientes a consolidar todos sus gastos y cargarlos a una sola tarjeta en vez de usar dos o tres.

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Si el programa se hiciera en sociedad ¿sería más competitivo? Para que funcione la participación en el valor, el valor que la compañía da a sus mejores clientes debería ser competitivo en cada una de las cinco dimensiones: valor en efectivo, selección, pertinencia, valor acorde con las aspiraciones y conveniencia.

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Aunque son pocas las compañías que cuentan con todas esas capacidades en sus propios arsenales, ello no debiera ser un impedimento para que una compañía logre acceso al arsenal completo.

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Tomemos, por ejemplo, la tarjeta GM. En sí misma, General Motors no parecería un candidato probable para ofrecer un programa de recompensas. Las compañías automotrices tratan de influir sobre una decisión de compra importante pero poco frecuente, en tanto que el típico programa para estimular la lealtad da recompensas a los clientes que gastan con frecuencia en los productos de una compañía. Pero General Motors, acostumbrada a ofrecer costosos incentivos de compra en forma de bonificaciones, vio una mejor oportunidad de cambiar la participación mediante un programa de recompensas que atrapa a los clientes que, de no ser por él, tal vez no comprarían un producto GM.

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GM no puede ofrecer a un los clientes un automóvil gratis por cada 10 que compren. Pero la compañía deseaba estimular las compras repetidas y atraer a nuevos clientes, por lo que se asoció con Household Finance. Mediante el lanzamiento de una tarjeta de crédito de marea en común que aportaba 5% del gasto en la compra o arrendamiento de un automóvil nuevo, GM pudo compartir valor con los clientes leales, a la vez que atraer a nuevos clientes. GM calcula que la tarjeta le producirá utilidades en caso de que uno de cada seis automóviles vendidos por medio del cambio de puntos no se hubiera podido vender de no ser por esa bonificación.

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Es evidente que General Motors comprendió que como entidad individual podía proporcionar valor acorde con las aspiraciones y valor en efectivo. Asimismo, comprendió que, para ser competitiva, necesitaba conveniencia, pertinencia y, por último, selección.

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Household Finance vio la oportunidad de adquirir nuevos clientes, que serían atraídos por la bonificación de 5% sobre el gasto para la adquisición de un automóvil nuevo.

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Pero la participación en el valor mediante una marca en común no es la única manera en que una compañía puede unirse con otras organizaciones para generar valor por medio de un programa de recompensas. Más aún, hoy en día los consumidores no quieren una billetera repleta de tarjetas de crédito de marca en común como tampoco querían, hace 20 años, una billetera repleta de tarjetas de crédito de los detallistas. Conscientes de ello, algunas compañías han optado por participar en una red de recompensas, como puede ser un programa de tarjeta de crédito, mediante el cual los clientes pueden ganar una o más de una gran variedad de recompensas otorgadas por diferentes compañías . En una red, cada compañía participante aporta distintas capacidades -y cada una puede llevarse una distinta forma de valor- Por ejemplo: tal vez un socio emisor de una tarjeta estuviera estimulando la lealtad de manera tradicional: a los clientes les gustan las recompensas ofrecidas, por lo que utilizan la tarjeta más frecuentemente. Pero las compañías automotrices o de entretenimiento asociadas en un programa podrían valerse de él para estimular a los consumidores a probar sus servicios.

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El identificar a los clientes potencialmente redituables que pueden ser transformados en clientes leales es algo sumamente valioso. El lugar exacto que las compañías ocupen en la ecuación de la lealtad es menos importante que el valor generado por la participación.

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Considérese la red del programa Membership Miles de American Express, a través de la cual las compañías participantes, con diferentes capacidades y necesidades, tienen acceso a la base de miembros acomodados de Amex. El banco ha generado miles de millones de puntos canjeables en un total de 19 mercados internacionales, entre ellos Estados Unidos. Para las compañías afiliadas a la red, el banco representa poder de compra. En cierto sentido, American Express sirve como un corredor que reúne valiosas ofertas para sus tarjetahabientes al mismo tiempo que genera valor para sus socios en el programa de recompensas.

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Los socios también se benefician con la flexibilidad de la red. Los socios automotrices, por ejemplo, puesto que integran una industria altamente cíclica, no pueden darse el lujo de que se les presenten demasiados puntos para bonificación durante las épocas en que están utilizando al máximo su capacidad. Una red como la de -Membership Miles posee la flexibilidad necesaria para encaminar a los clientes hacia el producto que generará el mayor valor para la compañía asociada en cualquier momento.

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Además, las compañías asociadas en el programa Membership Miles tienen acceso a información detallada sobre los hábitos de gastos de los clientes que nunca antes habían tenido. Esa información les permite a los socios identificar a los clientes potencialmente valiosos, así como diferenciar las proposiciones de valor mediante recompensas, servicio y toda una gama de opciones de participación en el valor que fomentan la lealtad.

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La corrección de las fallas de la participación en el valor. El diseño y la ejecución de un programa de recompensas eficaz que abarque todos los factores internos y externos no es un proceso fácil; algunos negocios necesitan corregir primero los daños del pasado.

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En el comercio al menudeo, por ejemplo, las quiebras y fusiones, así como las incursiones de las grandes cadenas de ventas con descuento, pusieron fin a los días de auge de las grandes tiendas departamentales. ¿Qué sucedió a tiendas como Macys, que durante mucho tiempo disfrutaron no sólo de utilidades sino también del aprecio de sus clientes? La generación de valor para los clientes se ha desligado de la participación en el valor.

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Macys comienza su temporada con la venta de mercancía de alto precio a sus clientes más redituables y leales, quienes pagan el precio íntegro porque quieren tener la oportunidad de escoger entre una selección completa de tallas y estilos. Al final de la temporada, en un intento desesperado por eliminar el inventario excesivo antes del comienzo de la siguiente, rebaja la mercancía hasta en 80%. Habrá quienes aleguen que las ventas con precios de rebaja son una aplicación eficaz de la segmentación de los clientes, puesto que reducen los precios para quienes son sensibles a ellos.

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Pero los clientes que obtienen el provecho máximo del sistema no son los compradores leales y altamente redituables que van a Macys durante todo el año. Son los cazadores de ofertas, que escasamente o en absoluto sienten tener un compromiso con Macys o cualquier otra tienda.

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El primer paso hacia la realineación de la proposición de valor para el cliente y revertir la rentabilidad de cadenas como Macys es una mejor información. Las ventas con descuento son ahora una realidad en el comercio de ropa al menudeo a causa, en parte, de que las tiendas no conocen tanto como debieran acerca de sus clientes, de modo que puedan predecir con precisión cuál será la demanda. Si conocieran a sus clientes más redituables y a los que tienen el potencial para llegar a ser altamente redituables, podrían mantener una base de datos de sus tallas y preferencias de estilos. Asimismo, podrían reducir los costos del inventario excesivo, a la vez que ofrecer a sus clientes leales un valor superior en forma de selección, reconocimiento y precio, así como, tal vez, precio.

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Los detallistas han comenzado a darse cuenta de la importancia de una mejor información para lograr las utilidades derivadas de la lealtad. Programas como el -In-Circle de Neiman Marcus y el Saks First de Saks Fifth Avenue ofrecen descuentos y recompensas como incentivos para el uso de las tarjetas de crédito y débito, la mayoría de ellas se concentraron tradicionalmente en la tarea de generar más utilidades por medio de los cargos por financiamiento y no han utilizado la información así obtenida para compartir el valor con sus mejores clientes.

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Estos programas de recompensas del comercio al menudeo son un paso hacia la participación en el valor, pero para ser realmente competitivos, deben superar las deficiencias en lo relacionado con el valor para el cliente y reestructurar sus incentivos para fomentar nuevos hábitos entre los clientes. Saks Fifth Avenue, por ejemplo, liga las recompensas que pueden ganar los clientes por sus gastos con el nivel de éstos. El cliente que gasta más de $2,000 dólares al año recibe un certificado que vale 2%, ó 40 dólares, para futuros servicios. Al nivel de $5,000 dólares, la recompensa aumenta a 4%. Este sistema de niveles estimula a los clientes a gastar más y, muy probablemente, genera utilidades adicionales por el cobro de intereses sobre saldos revolventes.

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El problema radica en que el nivel de descuento es muy modesto todavía en comparación con otras alternativas, tales como la tarjeta GM, que otorga una bonificación de 5% sobre todas las compras. Y, cuando se considera que a los compradores de final de temporada se les ofrecen descuentos de 50 ó más, se hace evidente que tales programas de lealtad no van suficientemente lejos.

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A los detallistas les convendría otorgar a sus clientes más redituables incentivos aún más fuertes, para estimular en ellos comportamientos específicos, tales como que recomienden a otros clientes, que compren artículos que no adquieren de ordinario (artículos de marca propia con mayores márgenes de utilidad, o que paguen el precio íntegro en vez de esperar a las rebajas por fin de temporada).

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Todos los que han intentado hacer que una organización se concentre en la lealtad del consumidor y que diseñe y ejecute un programa de recompensas eficaz tienen ya conciencia de las barreras.

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Cada departamento funcional tiene su visión de la lealtad, y es probable que promoverá su propio conjunto de soluciones. Y dado que para muchas compañías la lealtad del consumidor todavía es un concepto nuevo, numerosos administradores son propensos a usar en sus nuevos programas incentivos y sistemas de medición conocidos pero inapropiados. Además, el crecimiento es una alta prioridad de muchas compañías, lo que puede conducir a un énfasis indebido en la adquisición de nuevos clientes a expensas de la retención de los actuales o del estímulo de la lealtad.

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Hemos indicado los pasos necesarios para romper este ciclo. Sin embargo, para que una compañía se comprometa a dar los pasos que fomentan la lealtad, los directivos de alto nivel deben estar de acuerdo en que ésta es redituable. No deben cejar en el empeño por concentrar a la organización y todos sus programas de mercadotecnia en las metas y las medidas que desarrollarán una base de clientes leales.

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