¿Sobrevivirá su empresa a la nueva eco

Hace unos años, la Enciclopedia Británica se vendía hasta en $2,200 dólares; hoy en día, se pue
Raúl Velarde Dabrowski

Hace 232 años, tres impresores escoceses comenzaron a publicar la famosa Enciclopedia Británica. A lo largo del tiempo, la empresa que formaron construyó una de las más agresivas fuerzas de venta del mundo y logró dominar por décadas el mercado. En 1990, alcanzó ingresos cercanos a los $650 millones de dólares anuales. Sin embargo, con la aparición de las enciclopedias en CD-ROM, a principios de los 90, la facturación de la Británica se desplomó a tal grado que la firma fue puesta en venta. De hecho, el comprador pagó menos de la mitad de su valor en libros.

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En otras palabras, cuando una compañía se encuentra en una industria altamente estable; tiene una de las marcas más reconocidas; una estrategia totalmente enfocada, y es hecha pedazos por la nueva economía de la información, cualquier director debe hacer un alto y preguntarse: “¿Qué tan a salvo está mi organización?”, aunque sea una de las 500 de Expansión.

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La nueva economía de la información afectará en mayor o menor grado a todas las empresas en el corto o mediano plazo. Las nuevas tecnologías de la información y comunicación están cambiando la forma de hacer negocios, generando amenazas y oportunidades potenciales. Para sobrevivir a esta revolución, el empresario mexicano deberá superar tres retos: a) apreciar la magnitud del fenómeno y entender los fundamentos de la economía de la información, b) redefinir la visión estratégica de la empresa y c) transformar la organización.

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a) Apreciar y entender la magnitud del fenómeno
Con el fin de siglo el mundo se hizo más pequeño y el público tuvo acceso a nuevas y mucho más rápidas tecnologías de comunicación. Los emprendedores construyeron vastos imperios aprovechando economías de escala sin precedentes. Por otra parte, muchas empresas establecidas dejaron de generar valor: las que entendieron las leyes económicas relevantes sobrevivieron; las que no, desaparecieron.

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Pero esto no es una reseña de la situación actual, sino una síntesis de lo que aconteció hace 100 años, cuando los empresarios industriales que inauguraron el siglo XX transformaron la economía de su país. Hoy, internet y los recientes avances en las tecnologías relacionadas representan un cambio, de la misma o mayor magnitud que el que en su momento representaron las redes eléctricas y el teléfono.

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Disparadores del cambio y sus propiedades. Aunque las computadoras e internet existen desde hace décadas, varios factores han detonado sus efectos: 1) la conectividad ha crecido explosivamente, logrando alcanzar la masa crítica necesaria para la adopción masiva de este medio; 2) la reducción continua del costo de las computadoras y otros dispositivos de conexión aminora sustancialmente las barreras de acceso a internet, y 3) el incremento exponencial de la capacidad de almacenaje y la velocidad de procesamiento de datos permite llevar a cabo análisis complejos de grandes volúmenes de información de clientes, productos y procesos.

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Estos cambios generan nuevas propiedades de la información. Ahora es posible obtener datos en tiempo real, es decir, en cualquier lugar, en todo momento y sin demora. Más aún, los avances tecnológicos han permitido separar la información de su medio físico; cuando esto ocurre, el costo de producir información puede ser elevado, pero su reproducción y distribución se logra casi sin costo. Por ejemplo, el contenido de una enciclopedia se puede convertir en bytes y almacenarse en un CD-ROM, destruyendo así la capacidad que el medio tradicional y su canal de distribución tenían para generar valor.

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Efectos en las empresas y sus industrias. Tradicionalmente, las estrategias competitivas genéricas demandaban escoger entre un enfoque amplio, donde un producto o servicio estandarizado se hacía llegar a una gruesa gama de clientes y zonas geográficas, o un enfoque de nicho, donde el producto o servicio se diferenciaba para un segmento de mercado con necesidades particulares.

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La conectividad y el desarrollo de los estándares de comunicación permiten dos cosas simultáneamente: alcance (el número de gente a quien se comparte la información) y riqueza (la cantidad de información por unidad de tiempo que puede ser movida del transmisor al receptor, y el grado en que ésta puede ser personalizada).

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De acuerdo con los teóricos Evans y Wurster, cuando todos pueden intercambiar información rica y sin límites de alcance, las estructuras del mercado se redefinen; los canales de comercialización, las ineficacias en la búsqueda del consumidor, la pirámide organizacional, las asimetrías de la información y los límites de las empresas y las industrias, se cuestionan. A este efecto le llaman de construcción, donde las relaciones entre empresas se redefinen y desaparecen, o bien se crean otras, dando lugar a la generación de alianzas.

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Un ejemplo de este fenómeno es la redefinición del modelo de negocio de muchos bancos. El esquema tradicional abarca una cadena integrada de valor, donde muchos productos son generados y entregados a través de un canal propio de distribución (las sucursales), y la unidad fundamental de valor es la relación con el cliente. La aparición de la banca electrónica en casa no es sólo un canal adicional más barato, sino que los clientes tienen ahora más posibilidades de acceder a información y realizar transacciones. Podrán, incluso, comparar instantáneamente tasas de interés entre decenas de bancos, y colocar sus recursos en cualquiera de éstos, sin depender de uno solo.

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La desintermediación de las cadenas de valor es uno de los efectos más dramáticos que se han comenzado a dar en las relaciones entre empresas. La posibilidad de que un elemento de la cadena ofrezca un producto o servicio personalizado a un alto número de clientes, amenaza la existencia de muchos intermediarios. Un ejemplo es lo que ha hecho Dell Computers con su modelo de venta directa. Un cliente puede entrar a su página web, diseñar o escoger la configuración deseada y recibir la computadora directamente en casa, en tres o cuatro días, a un costo menor que el de una tienda. Dell opera su cadena de valor con sólo ocho días de inventario y vende cerca de $20,000 millones de dólares, con tasas anuales de crecimiento cercanas al 50%.

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b) Redefinir la visión estratégica de la empresa
Para Carly Fiorina, directora general de Hewlett-Packard, el liderazgo es síntesis y balance; por ejemplo, entre el corto y el largo plazo. En contraste, el empresario mexicano casi siempre está “a la carrera” y enfocado al día con día; ahora es el momento de dedicar una parte de su tiempo a redefinir la visión estratégica de su empresa.

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Un primer paso consiste en hacer un ejercicio simple de construcción de escenarios para tener una visión del futuro útil para la compañía. Fiorina plantea que las oportunidades de negocio se encontrarán en la combinación de tres vectores. El primero son los servicios que pueden ser entregados a través de internet. El segundo, los dispositivos que podrán estar conectados a la red, y su tamaño podrá ser tan pequeño como micras. El tercer movimiento es una infraestructura siempre disponible, confiable y segura.

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El ejercicio estratégico consiste en visualizar un mundo donde estos tres vectores son realidad; donde los participantes desarrollan respuestas a: “¿cómo redefinir el negocio?” Así, en cuestión de horas, es posible generar una primera definición estratégica. De hecho, los participantes describen a los clientes potenciales, la propuesta de valor, los servicios que ofrecerían y las nuevas capacidades críticas de la organización: recursos, procesos, valores y habilidades.

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Un proceso estratégico evolutivo. El ejercicio puede ser un punto de partida motivador. Es necesario hacer a un lado los procesos clásicos de planeación estratégica porque fueron desarrollados para entornos estables y se basan en el supuesto de que existe baja incertidumbre sobre el futuro. Cuando existe una alta incertidumbre, y es posible avanzar con inversiones que no representan apostar la empresa, los directores cuentan con una gama de procesos distintos. Por ejemplo, la organización se verá altamente beneficiada con un modelo evolutivo, adaptable, dinámico –de prueba y error–, que genere opciones para tener puertas abiertas conforme el futuro se aclare. Por tanto, deberá desarrollar la habilidad para aprender de sus propias experiencias y de las de otros, para ir ajustando el rumbo.

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Una vez definida una visión estratégica inicial, el empresario debe ser capaz de identificar y evaluar críticamente sus capacidades organizacionales actuales. Es importante identificar si las competencias críticas de la organización residen en los recursos tangibles o intangibles, en los procesos, o en la cultura y valores de la empresa. En paralelo, deberá definir cuáles son las capacidades organizacionales que requiere la empresa para la nueva economía. Finalmente, en la comparación y jerarquización entre las capacidades actuales y las requeridas, quedarán establecidos los proyectos críticos para la empresa.

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c) Transformar la organización
En este nuevo mundo, la velocidad con que la empresa defina un rumbo, cambie, sobreviva y se reinvente será su fuente de ventaja competitiva. El éxito para ejecutar dependerá, en gran medida, de la habilidad del director para conducir el proceso. El líder será capaz de formular una estrategia con su equipo, creando en ellos, simultáneamente, entendimiento, compromiso, aprendizaje y motivación; factores esenciales para facilitar la ejecución. Para el proceso de transformación, el director enfrenta dos obstáculos distintos: el cultural y el tecnológico.

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El primero implica modificar comportamientos fuertemente arraigados en los miembros de la organización. Fiorina argumenta que las empresas que triunfen en la nueva economía habrán desarrollado una cultura con tres características: a) ideas radicales (capacidad para generar soluciones creativas a problemas), b) inventiva (talento para ejecutar los nuevos modelos de negocio, rápidamente y sin fallas), y 3) habilidad de síntesis (lograr lo mejor entre el corto y el largo plazo, entre las empresas virtuales y las de ladrillo, entre los jóvenes reformistas y la vieja guardia).

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El cambio tecnológico implicará la creación de nuevas capacidades organizacionales que deberán responder a las oportunidades que la empresa desea aprovechar. Sin embargo, en la nueva economía, todas las compañías exitosas dominarán las tecnologías de la información para optimizar sus operaciones y sus cadenas de valor. Es más, serán capaces de desarrollar un conocimiento profundo y dinámico de las necesidades de sus clientes. Aun cuando la estrategia diseñada sea imperfecta, una ejecución poderosa y una estructura con una operación altamente efectiva, tendrá mayores opciones estratégicas.

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Estamos enfrentando tecnologías disruptivas. Éstas aniquilan el valor de las capacidades organizacionales críticas. Para muchas de nuestras empresas, esto implicará autodestruirse un poco y crear nuevas capacidades, antes de que otras organizaciones vengan a apoderarse de nuestros mercados. La Enciclopedia Británica, por ejemplo, fue incapaz de salvar el reto. 

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