¿Tiene la voluntad para dirigir?

Todos tenemos la capacidad para sobresalir. La grandeza es el resultado de reconocer que el único l
Polly LaBarre

¿Quién no ha asistido a una reunión particularmente desprovista de sentido y se ha preguntado cómo fue que se llegó a tal situación? ¿Quién no ha luchado contra una serie de opciones estratégicas –rigurosas y desagradables– que parecen superar en número a los aspectos divertidos de los negocios? Para Peter Koestenbaum, estas preguntas encierran algunos dilemas existenciales y constituyen la raíz de las cuestiones que sacuden e influyen el pensamiento y acción de los grandes líderes.

- Físico, teólogo y filósofo, graduado en las universidades de Stanford, Harvard y Boston, Koestenbaum ha dedicado medio siglo a meditar acerca de los asuntos que provocan dolores de cabeza a casi todos nosotros: ¿Por qué existe el ser en lugar de la nada? ¿Qué significa ser un individuo exitoso?

- Después de huir de Alemania con sus padres, poco antes de la Segunda Guerra Mundial, se crió en Venezuela y, posteriormente, emigró a Estados Unidos para continuar sus estudios. Enseñó en la San Jose State University por 34 años y durante ese periodo se consagró a la creación de una “filosofía práctica” vinculada con la educación, la psicología y la psiquiatría.

- Entre sus numerosos libros se cuentan The Vitality of Death (Greenwood, 1971), The New Image of the Person (Greenwood, 1978), Managing Anxiety (Prentice Hall, 1974) y Leadership: The Inner Side of Greatness (Jossey-Bass, 1991), este último traducido a varios idiomas. Actualmente trabaja en una nueva obra, cuyo título tentativo es Diamond Reverse Engineering .

- Hace más de dos décadas cambió la reclusión de los salones académicos por las trincheras de la economía global y, aún hoy –a sus 71 años de edad–,  el filósofo de gruesos lentes, ondulante barba e inagotable energía se reúne con sus clientes de tres continentes en la misma semana.

- Líderes de organizaciones como Ford, Electronic Data Systems, Citibank, Xerox, Ericsson e, incluso, de uno de los chaebols de Corea encuentran sentido en los conocimientos de Koestenbaum quien, en una entrevista con Fast Company , explica de qué modo las preguntas de siempre se aplican al nuevo mundo del trabajo.

- ¿Por qué resulta tan difícil ser líder?
Porque trabajar con libertad siempre es difícil, y las fuertes paradojas de la nueva economía lo hacen aún más duro. Vivimos en una época peculiar, marcada por un mercado bursátil que crece mucho,  por la tremenda creación de riqueza, una explosión de las innovaciones y la aguda alienación que ocurre cuando la economía global alcanza al común de las personas.

- En otras palabras, lo que llamo la patología de la nueva economía  es impulsada por demandas imposibles –mejor calidad, precios más bajos, innovación más rápida– que generan una forma de estrés sin precedentes. La gente se siente presionada para alcanzar objetivos cada vez más altos en todos los campos del trabajo, la riqueza y los estilos de vida; siente la obligación de prosperar bajo esa presión.

- El tratamiento que tanto los medios como la cultura dan a los negocios exacerba dicha condición. El mensaje es: Vive usted en el mejor país del mundo y en la mejor época de la historia; tiene un asombroso grado de libertad para hacer lo que quiera, junto con una oportunidad jamás vista de acumular riquezas y éxitos. Naturalmente, la persona promedio tiene escasas posibilidades de hacer una oferta pública inicial de gran éxito o escalar los niveles de una estrella del cine.

- Más perturbador aún, el predominio del valor para los accionistas –como la fuerza impulsora que domina en los negocios– ha dado por resultado una terrible falta de sensibilidad a los valores humanos fundamentales. Ése es el verdadero apuro para los líderes. ¿Cómo nos las arreglamos con la brutal realidad de los negocios? ¿Cómo manejamos la competencia sin convertirnos en esa clase de tonto que acepta la sumisión o se olvida de la gente?

- La solución a tal paradoja requiere una transformación evolutiva de quiénes somos, cómo nos comportamos, cómo pensamos y qué valoramos. Hemos llegado a un grado de libertad tan increíble que, por primera vez en la historia, tenemos que administrar nuestra propia mutación. De nosotros depende decidir qué significa ser un individuo exitoso. Esa es la tarea filosófica de la época.

- ¿Los líderes deben lidiar con preguntas filosóficas fundamentales, además de guiar a sus organizaciones?
Existe un defecto medular en nuestra manera de pensar acerca de las personas y las organizaciones. Hay muy poca o ninguna tolerancia con respecto a los tipos de conversación que contribuyen a la formación del carácter. El común de las personas se halla en aprietos, perdido o atrapado. Sin embargo, allí es donde se encuentra nuestra métrica, donde podemos buscar las soluciones.

- Es el señuelo de la industria de la consultoría y el dominio de todos los libros, revistas y programas de capacitación que nos ofrecen. Haremos cualquier cosa con tal de evitar enfrentarnos a las preguntas básicas subyacentes: ¿Cómo hacemos las elecciones difíciles? ¿Cómo actuamos cuando los riesgos parecen avasalladores? ¿Cómo podemos reunir las agallas para quemar las naves y crear condiciones que no nos permitan volver atrás? ¿Qué clase de vida quiero llevar? ¿Cuál es mi destino? ¿Cuánta maldad estoy dispuesto a tolerar?

- La reflexión no le resta nada a la firmeza, a ser una persona de acción. De hecho, genera la fortaleza interior que se necesita para ser una auténtica persona de acción, para ser líder. Piense en el liderazgo como la unión de dos vectores: competencia (su especialidad, sus habilidades, sus conocimientos) y autenticidad (su destino, su carácter, su actitud). Cuando las personas y las compañías están en apuros tienden a aplicar más fuerza –más competencia– a la causa original de sus dificultades: “Si me esfuerzo más, tendré buenos resultados”, o “si ejercemos más control, obtendremos los resultados que necesitamos”.

- El problema es que, cuando nos encontramos en aprietos, no es probable que logremos avanzar usando la competencia como nuestra herramienta. Por ello, necesitamos hacer un compromiso con dos cosas. Primero, tenemos que dedicarnos a comprendernos mejor a nosotros mismos, en el sentido filosófico de lo que significa existir en el mundo como ser humano. Segundo, debemos modificar nuestros hábitos de pensamiento: cómo y qué valoramos, cómo trabajamos, cómo establecemos nexos con las personas, cómo aprendemos, qué esperamos de la vida y cómo manejamos las frustraciones.

- ¿Qué atributos tiene una mentalidad de liderazgo?
Los líderes auténticos han comprendido la realidad fundamental de la existencia: no es posible evadir las contradicciones inherentes a la vida. La mentalidad de liderazgo es espaciosa. Tiene amplia capacidad para las ambigüedades del mundo, para sentimientos conflictivos, para ideas contradictorias.

- Creo que el atributo medular del liderazgo es la habilidad para manejar la polaridad. En cualquier aspecto de la vida, las polaridades son inevitables: queremos vivir, pero tenemos que morir. ¿De qué manera puedo dedicarme completamente tanto a mi familia como a mi carrera? ¿Soy jefe o amigo; amante o juez? ¿Cómo puedo reconciliar mis propias necesidades con las de mi equipo?

- Tales paradojas son, sencillamente, parte de la vida. Cada interacción de negocios es una forma de confrontación –un choque de prioridades, una lucha de dignidades, una batalla de creencias–, lo cual no es una invitación a librar una épica batalla del bien contra el mal o de lo correcto contra lo indebido; las polaridades son parte de la naturaleza de las cosas. La manera como actuamos, la forma como respondemos a esas polaridades es lo que separa la grandeza de la mediocridad.

- Un ejecutivo de Amoco  recibió un ascenso doble que requería su transferencia a El Cairo. Al llegar a casa, después de saludar a su esposa y a su bebé de meses, dijo: “Buenas noticias, nos iremos a El Cairo”. Consternada, su esposa replicó: “Pues te irás solo, porque yo me voy a casa de mamá”. Esa fue la primera prueba de liderazgo que hubo en la familia. No había ningún compromiso viable: si él renunciaba a la promoción, se sentiría agraviado por su esposa por haber arruinado su carrera; si ella se limitaba a aceptar el traslado, lo odiaría por acabar con sus ideales para su bebé y para ella misma. ¿Qué hacer?

- Es posible que, al cabo de discutir el asunto, se hubieran sentido tentados a creer que la madurez les exigía que acallaran sus sentimientos y se sacrificaran en beneficio mutuo. Pero, en realidad, eso desemboca en enfermedades, depresiones y el fin del cariño. Así que volvieron a las cuestiones fundamentales: ¿Se trata de mi carrera o de nuestra carrera? ¿Se trata de tu bebé, o de nuestro bebé? ¿Somos individuos u operamos en equipo? ¿Cuáles son nuestros valores?

- En un par de semanas, la pareja tuvo que crecer el equivalente a una relación marital de cinco años. Finalmente fueron a El Cairo, pero su relación había cambiado: la mujer comprendió que la carrera de su esposo era importante para ella; él se volvió a dedicar a sus propios valores como miembro de la familia. Lo que importa no es qué escogieron al final, sino cómo .

- El manejo de las polaridades nos enseña que no hay soluciones, sólo hay cambios de actitud. Cuando luchamos con las polaridades de nuestra vida, perdemos nuestras ilusiones arrogantes y autocomplacientes. Cuando uno capta ese mensaje, se vuelve al instante un ser humano más creíble.

- ¿Cómo ha de persuadir el líder a sus colegas para que consideren esta clase de pensamiento?
Visión, realidad, ética y valor son las cuatro formas de percibir, los lenguajes de comunicación que se necesitan para lograr resultados significativos. El líder visionario piensa en grande, piensa en lo nuevo, piensa en el futuro y, lo más importante, está en contacto con la estructura profunda de la conciencia humana y su potencial creativo.

- La realidad es diametralmente opuesta a la visión. El líder  se guía por esta máxima: “Encara la realidad tal cual es, no como quisieras que fuera”. El realista lucha con parámetros rigurosos, relativos a hechos cotidianos y numéricos. Maestro en el arte de lo posible, no se hace ilusiones; ve los límites y no tiene paciencia para la especulación.

- La ética se refiere a los valores humanos fundamentales: la integridad, el amor...  Esta dimensión representa un nivel más elevado de desarrollo, uno en el que no gobiernan ni el temor ni el placer, sino los principios. Sus raíces filosóficas se encuentran en la comprensión plena del carácter central del libre albedrío en los asuntos humanos.

- El valor es el dominio de la voluntad; supone la capacidad para hacer que las cosas sucedan y entraña tanto la defensa –la capacidad de adoptar una posición– como la responsabilidad y la incumbencia.

- Cuando mencionamos valor, por lo general queremos decir tener agallas, correr riesgos, pero usted habla del valor como si fuera una cualidad de liderazgo casi mítica.

- Aristóteles creía que el valor es la primera de las virtudes humanas porque hace posible la existencia de las otras. El valor comienza por la decisión de enfrentar la verdad elemental acerca de la existencia: el secreto atroz de que somos libres. Lo cual exige que comprendamos el libre albedrío en su nivel arquetípico, que entendamos que, en cualquier momento, somos libres de definir quiénes somos. No somos el producto de la sociedad y el azar; somos lo que hemos decidido ser desde lo profundo de nuestra individualidad, un fruto de nuestra voluntad, de nuestro propio esfuerzo.

- Uno de los problemas más grandes de la vida es la autolimitación. Erigimos mecanismos defensivos para protegernos contra la ansiedad que acompaña a la libertad. Nos negamos a realizar nuestro potencial, vivimos sólo de forma marginal. Freud definió así la psiconeurosis: “Limitamos nuestra manera de vivir a fin de poder limitar la cantidad de ansiedad que experimentamos”. Terminamos por moderar muchas de las funciones de la vida. Cerramos los centros del pensamiento creativo y emprendedor; de hecho, detenemos el progreso y el crecimiento.

- Uno no puede modificar sin más la manera como piensa o como actúa; tiene que cambiar su manera de desear. Se debe lograr el control de las peculiaridades que gobiernan la mente: nuestra visión del mundo, lo que creemos respecto a lo que merecemos y frente a lo que es posible. Esa es la zona del cambio, la fuerza y la energía fundamentales; el verdadero sentido del valor.

- ¿Al desarrollar la voluntad de transformar, realmente se puede lograr que otros cambien?
La polaridad clave del líder consiste en asumir la responsabilidad personal de hacer que otros pongan en práctica la estrategia. Es la paradoja existencial de hacerse 100% responsable de la existencia de nuestra organización, por una parte, y de no asumir responsabilidad alguna de las elecciones hechas por terceras personas.

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- ¿Cómo puede motivarse a las personas? No con técnicas, sino arriesgándose uno mismo al comprometerse para toda la vida a lograr la grandeza mediante la demostración de valor. No se enseña, más bien se la desafía a que cobre vida. Uno no puede escoger por otros; lo único que puede hacer es informarles que no podemos escoger por ellos. La función del líder consiste menos en sanar o ayudar que en incrementar la capacidad para asumir la libertad responsable.

- Algunas personas son más talentosas que otras, algunas han sido más afortunadas frente a los demás por lo que respecta a la educación, pero todos tenemos la capacidad de ser grandes, sobresalientes. La grandeza es el resultado de reconocer que el único límite a nuestro potencial es la manera como elegimos, como empleamos nuestra libertad; de qué tan resueltos y perseverantes somos,  en suma, de nuestra actitud. Y todos somos libres de elegirla.

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