¿Tienen futuro las grandes marcas?

El autor es profesor titular en el Instituto Internacional de Desarrollo Gerencial (IMD), de Lausann
Kamran Kashani

A las grandes marcas no les ha ido muy bien últimamente. Bajo el ataque implacable de las alternativas de bajo precio, incluyendo los productos de marca propia de los minoristas, los dueños de las megamarcas parpadearon: se vieron en la necesidad de empezar a reducir gastos.

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Se puede ser testigo de este fenómeno a través de una amplia gama de categorías de productos, desde computadoras personales hasta cuidado personal, desde alimentos hasta cigarrillos. Considere la siguiente evidencia:

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IBM ha visto desgastado su dominio sobre la industria de la computadora personal por los ciclones de menor precio que no gozaron del reconocimiento o reputación mundial del gigante azul. En 1994, la compañía que había establecido el estándar para la industria, fue desplazada de su sitio como la fabricante de PCs más grande del mundo por Compaq, hasta hace poco una productora desconocida de clones.

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Las marcas de consumo más importantes han estado perdiendo participación en el mercado ante los productos de marca propia a una tasa alarmante. En la actualidad, la participación de mercado de los productos comestibles de marca propia representa 18% en Estados Unidos y 15% en Europa. Toda esta ganancia se ha dado a expensas de las marcas de los fabricantes. Muchos de ellos incluso están abasteciendo a sus competidores de productos de marca propia para compensar el déficit en sus ingresos debido a la pérdida en su participación de mercado y presiones en los márgenes.

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El crecimiento de las marcas propias ha sido aún más dramático en algunos mercados. En el Reino Unido representa 30%; en Alemania y Suiza, 23%; y en Francia y Suecia, 20%. Aun en países como Portugal, Noruega, Italia y España, en donde la penetración de productos de marca propia está por debajo de 10%, están a la alza.

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Procter & Gamble, uno de los principales distribuidores de marcas en el mundo, se ha visto forzado a revisar su política de precios premium (sobreprecios) para combatir a los productos de marca propia y erosionar su participación de mercado. La nueva política de "precios bajos todos los días" significa que P&G tratará de recuperar a los clientes que perdió con precios de menudeo más bajos en muchas de sus marcas.

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A pocas semanas del "Viernes Marlboro", cuando Philip Morris disminuyó el precio de sus cigarrillos más vendidos en un sorprendente 19%, el valor combinado en el mercado bursátil de las compañías conocidas por sus marcas fuertes cayó casi $47,000 millones de dólares. El mensaje: las buenas marcas están sobrevaluadas.

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Si todas estas malas noticias le hacen creer que las marcas están sucumbiendo y que el posicionamiento de marca está muerto, piénselo otra vez.

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NO SÓLO UN NOMBRE
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Pensarlo otra vez debe empezar con el examen de algunos fundamentos acerca de las marcas y el posicionamiento de marca. Primero, poner marca de fábrica es mejor negocio que sólo colocarle nombre a un empaque. Se trata de crear y mantener el valor de consumo que se percibe. Si eso suena muy académico, piense en el valor de consumo como un producto mejor hecho, un empaque más conveniente o un servicio más accesible y de mayor respuesta después de la venta. Al poner marca de fábrica de una manera más efectiva, el fabricante promete y entrega al cliente un valor superior que no se encuentra en ningún otro lado.

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Segundo, poner marca de fábrica también tiene que ver con la acción gerencial deliberada para combatir una corriente natural de mercado hacia la tendencia de las marcas a perder la característica que las distingue de las demás (commoditization, es decir, donde los consumidores no ven la diferencia entre los productos competidores). En ausencia de un posicionamiento efectivo de marca, es posible que los consumidores perciban todas las ofertas en competencia como productos similares y que hacen lo mismo. En dicho mercado, el menor precio –a menudo acompañado del margen más bajo– es el preferido.

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Tercero, el valor no sólo está en la mira del espectador. La mayor parte del tiempo se crea a través de un producto o servicio superior –un hecho que con frecuencia los fabricantes de marcas pasan por alto–. Nescafé, por mucho la marca de café instantáneo más conocida del mundo, ha alcanzado la cumbre de su categoría mediante la mejora continua del producto. Desde 1938, cuando nació la marca, Nescafé ha pasado por no menos de siete metamorfosis, cada vez mejorando en forma dramática su sabor y aroma, entregando así un producto superior a los consumidores. De igual manera, Sony ha tenido éxito en convertirse en la marca más conocida del mundo en electrónica de consumo y profesional gracias a una larga historia de productos innovadores muy superiores a cualesquiera disponibles en el mercado.

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Por último, las recompensas del posicionamiento efectivo de marca son muchas. Las marcas que prometen y entregan un valor de consumo diferenciado tienden a recordarse con mayor facilidad, tienen un mayor seguimiento por parte de los consumidores leales, están mejor protegidas de la competencia y aumentan el poder de regateo de los fabricantes frente a los canales comerciales. Todas estas retribuciones pueden implicar un mejor resultado para el fabricante. En los últimos años, Mercedes-Benz, Perrier, Kodak, Nike e IBM –por nombrar sólo algunos nombres cotidianos en diferentes categorías de productos– han gozado de todos estos beneficios y otros. Sin embargo, esto ya no sucede al grado en que alguna vez lo disfrutaron.

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BAJO PRESIÓN
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lista de otras– están bajo la presión de los rivales de precios bajos incluyendo, a los productos de marca propia. Dos conjuntos de factores explican este cambio de posición en las fortunas de las megamarcas: el cambio en el mercado y la mala administración de marcas.

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Cambio en el mercado:
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Diferentes consumidores. Los consumidores de hoy son más instruidos y están mejor informados, y tienden a ser más escépticos a las exigencias promocionales que no están respaldadas por la entrega de valores reales. Por ejemplo, más y más compradores de marcas de autos de primera calidad hacen su elección después de consultar los resultados de las pruebas de caminos publicadas en las revistas de automóviles. Asimismo, los consumidores son más eclécticos –su comportamiento no se adapta por completo a los antiguos y convenientes esquemas de segmentación socioeconómica. Hoy en día se sabe que una proporción creciente de consumidores de productos de marca propia son de clase alta –los compradores tradicionales de productos de marca a precios premium.

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Competencia más rápida. En la actualidad, el comportamiento competitivo es más acelerado. Una característica de este cambio es la velocidad con la que los rivales imitan las innovaciones. En el mercado de la computadora personal así como en otros mercados, la llegada apresurada de productos "yo también" de menor precio –a menudo dentro de un periodo de pocos meses– ha reducido la fase en la que un concepto único puede esperar disminuir precios premium y altos márgenes.

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Mejores minoristas. Con la llegada de la tecnología de información de puntos de venta, los minoristas de hoy saben más acerca del desempeño de las marcas que venden que los fabricantes mismos. También están manejando sus mercancías de marca propia con más profesionalismo. Ya pasaron los días en que los productos de marca propia significaban un artículo de mala calidad, variedad limitada o empaque regular. Hoy día, además de los precios relativamente bajos, las marcas propias de los minoristas disfrutan de particularidades comparables a aquellas de los productos con marca de fábrica.

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Los acontecimientos anteriores –entre los consumidores, competidores y minoristas– han provocado gran tensión en todas las marcas, débiles y fuertes. De manera irónica, estos cambios quieren decir que sólo las marcas con franquicias de consumo bien establecidas pueden esperar sobrevivir; otras caerán víctimas de sus productos de marca propia e imitaciones de menor precio.

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Administración inadecuada de marcas:
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Inversión escasa. Bajo la presión por los resultados a corto plazo, muchos gerentes han impedido que sus marcas sean una inversión a largo plazo de desarrollo del producto y comunicación con el consumidor. A menudo se da prioridad a aquellos proyectos de desarrollo de rápida recuperación. Sólo algunos de los casi 11,000 productos comestibles introducidos en Estados Unidos en 1992 se pueden clasificar como realmente innovadores; los otros sólo eran versiones "nuevas y mejoradas", cosméticamente diferentes de viejas mercancías. No es sorprendente; existe evidencia de que la competencia de productos de marca propia es más fuerte en donde la innovación de artículos de marca de fábrica ha tardado en llegar. Un estudio reciente hecho por McKinsey muestra que las categorías de alimentos con las tasas más altas de introducción de nuevos productos también son aquéllas que mejor se mantienen frente a la competencia de artículos de marca propia. -

Precios excesivos. Un récord decreciente de innovación de producto –y creación de valor superior– se ha exacerbado por los precios excesivos entre los líderes de marcas tradicionales. Los Pampers de Procter & Gamble, alguna vez únicos en la categoría de pañales para bebé, por años han estado luchando contra las imitaciones. Sin embargo, hasta hace poco, la compañía estaba cobrando precios premium logrando ubicarse 35% arriba de la competencia, con el consecuente descenso en la participación de mercado de los Pampers. De manera similar, IBM estaba fijando los precios de sus computadoras personales a 130% (sí, ¡130%!) arriba de los fabricantes de clones, incluyendo su rival más cercano: Compaq. Irónicamente, debido a las estructuras de alto costo, no todos esos precios premium se traducen en altos márgenes para los fabricantes, pero al confrontarlos con ofertas comparables, los consumidores han optado en forma creciente y bastante natural por aquello que perciben como un mejor valor por su dinero.

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Complacencia administrativa. El manejo de marcas en las grandes corporaciones ha caído víctima de su propio éxito. Con el propósito de mantener un status quo cómodo, la visión a corto plazo, la aversión al riesgo y la burocracia parecen haber desplazado la visión a largo plazo, el pensamiento innovador y un instinto homicida –los verdaderos ingredientes responsables del éxito de las megamarcas–. Un gerente desencantado de una compañía internacional de alimentos describe el problema como "el manejo de marcas por medio de la calculadora". Otro observador estima que los administradores de marcas de hoy en día ocupan sólo 20% de su tiempo tratando realmente asuntos relacionados con el manejo de las mismas; el resto lo utilizan para quehaceres administrativos. Aún peor, según esta misma apreciación, sólo 3% del tiempo de un gerente de marca típico se usa para la interacción cara a cara con los consumidores.

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POSICIONAR MARCAS FUERTES
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Las marcas han decaído no por que los consumidores hayan dejado de buscar en sus compras un valor superior, sino porque las compañías no han logrado "entregarlas" en un ambiente de mercado que ha cambiado. Las lecciones que hay que aprender sobre la caída de las grandes marcas y el ascenso de otras son muchas y constituyen los nuevos fundamentos del posicionamiento de marca.

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1. Manténgase en forma. El éxito pasado no es excusa para ponerse gordo e hincharse; aun así, esto es lo que muchas empresas han hecho. Protegidos por marcas bien establecidas y precios premium, los que establecen marcas se han vuelto descuidados con sus costos y, de este modo, vulnerables hacia los competidores más eficientes de precios bajos. Por lo tanto, el primer paso es limpiar a fondo el jardín de una marca, mejorando su estructura de costos. Con frecuencia, esto significa podar las marcas débiles y asignar los recursos liberados a un número menor de productos con una franquicia de consumo más fuerte. Johnson Wax pudo generar grandes ahorros al reducir la multitud de marcas y variedad de productos en Europa. Algunos de estos ahorros se transmitieron a los consumidores en forma de precios más bajos en las marcas restantes, haciéndolas así más competitivas.

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2. Invierta. La innovación es, por mucho, el arma más potente contra la tendencia de las marcas a perder la característica que las distingue de las demás. La inversión continua en la innovación de productos y servicios y la creación de valor de consumo mantiene a las imitaciones a raya. Pero estas inversiones pueden resultar caras. Gillette gastó $200 millones en lanzar al mercado Sensor, su sistema de afeitar high-tech. La costosa tecnología relacionada en la fabricación de este avanzado producto –que incluye 15 microscópicas soldaduras eléctricas por punto en cada navaja doble de Sensor– ha mantenido la competencia al mínimo. Gracias a la inversión ininterrumpida en nuevos productos, Gillette no enfrenta a la competencia de marcas propias y disfruta de la mejor parte del mercado mundial en productos para afeitar.

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3. Escuche. Ya es hora de que los gerentes de marca pongan al consumidor donde pertenece: en el corazón de sus estrategias de creación de valor de marca. Primero, deben escuchar lo que los consumidores tienen que decir. Aunque esto no será fácil en ambientes corporativos donde la investigación de mercado –a menudo realizada por agencias externas– se ha convertido en un sustituto de la observación directa del comportamiento del consumidor.

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4. Sea intrépido. Las recetas de los libros de texto no salvarán a las marcas del descenso frente a sus competidores más agresivos. Lo que se necesita es una actitud creativa para el posicionamiento de marca, trazando nuevos caminos y fijando nuevos estándares de mercado y desempeño a fin de retener a los consumidores existentes y atraer a nuevos clientes. Esto significa tomar riesgos. También requiere gerentes que se sientan cómodos con el hecho de tomar decisiones inusuales que vayan contra la naturaleza de sus organizaciones convencionales. La creación de Swatch es uno de esos ejemplos. Se trata del invento de algunos pensadores no ortodoxos en uno de los sectores más conservadores del mundo: la industria de los relojes suizos. El Swatch, que se creó para combatir el bajo costo de los relojes del Lejano Oriente, al ser un reloj de plástico barato no contó con la aceptación de los fabricantes suizos. Sin embargo, con más de 100 millones de unidades vendidas, ese intrépido concepto se convirtió en una de las marcas globales más perdurables en el mundo.

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5. Piense globalmente. En la actualidad, converger con el comportamiento del consumidor permite que muchas innovaciones de mercado único se extiendan a una velocidad sin precedente y se conviertan en historias de éxito global. Este fenómeno también deja que los que establecen las marcas logren mayores ganancias en sus inversiones a contracorriente con el desarrollo y fabricación del producto. P&G se encuentra entre un número creciente de compañías que se han enfocado a la creación de marcas mundiales. El Vidal Sasson Wash & Go, un innovador concepto de producto europeo que combina shampoo y acondicionador, en menos de tres años se ha convertido en una de las marcas para el cuidado del cabello de mayor venta en el mundo. El éxito de esta marca, disponible en más de 50 países, es un testimonio del posicionamiento de marca a una escala global.

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¿Tienen futuro las grandes marcas? La respuesta depende de la medida en la que la administración de marcas cumpla con los retos de los nuevos fundamentos del posicionamiento de marca –las prácticas que apuntan al alto desempeño de las ofertas competitivas al ofrecerle al consumidor un mejor producto, un valor superior y a un precio competitivo–. En caso de no lograrlo, el futuro pertenecerá a los que rebajan precios en forma más eficiente y a los vendedores no extravagantes.

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Este artículo fue traducido por Cecilia Huerta del Río y está tomado de Perspectives for Managers, publicación del Instituto Internacional de Desarrollo Gerencial, con sede en Lausanne, Suiza, cuyos derechos exclusivos de reproducción son propiedad de Expansión, S de RL de CV.

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