¿Una cenicienta en la empresa?

La comunicación interna, a veces olvidada y relegada, tiene la oportunidad de demostrar el benefici
Guadalupe Rico Tavera

Aunque las empresas trabajan todos los días con un proceso de comunicación interna, todavía son pocas las organizaciones en México que ejercitan ese músculo como un programa administrado e integrado a su estrategia de negocios. De hecho, esta área resulta inexistente en la mayoría de los organigramas de las firmas nacionales o, en el mejor de los casos, queda relegada al segundo plano.

- La comunicación interna no tiene la importancia que merece –quizá– porque los jerarcas empresariales no perciben que este proceso, ejecutado de forma efectiva, puede constituirse en una herramienta muy útil para conquistar sus objetivos organizacionales. De ahí que no resulte extraño que la consideren como un área cosmética, costosa y, por lo tanto, prescindible.

- Sin embargo, para Javier Álvarez, director general de Vértice Comunicación, “el costo más alto en la comunicación interna en las empresas es, precisamente, no tener un programa de comunicación, porque no hay un sentido de pertenencia y tampoco entusiasmo por trabajar en esa compañía”.

- Ahora bien, si existe el pleno convencimiento de la dirección, ¿a quién le corresponde administrar el recurso comunicativo en el interior de la organización? Según Álvarez, lo ideal es que la empresa forme una estructura especialmente dedicada a esta función y que no se delegue a las áreas de recursos humanos o de relaciones industriales, donde corre el peligro de perderse dentro del sinfín de actividades que tienen estos departamentos.

- También recomienda que el trabajo de ese equipo interno sea acompañado por un consultor externo, formando entre ambos una mancuerna muy sólida. “Los  asesores de comunicación –arguye– diseñamos la estrategia, los planes y desarrollamos los contenidos, pero el programa tiene que ser operado internamente por alguien de la compañía; de lo contrario, los empleados no lo toman como propio sino como una tarea que se le ocurrió al director y que tienen que hacer.”

- Después de un tiempo, el departamento interno de comunicación estará preparado para sostener y reproducir por sí solo el programa, cambiando los contenidos o buscando nuevos medios estructurados en un plan anual. Eso sí, reitera, en todo momento se debe seguir contando con el apoyo y el ejemplo de la dirección general. “Si la comunidad piensa, siente y comprueba que son dirigidos por un jefe que sabe a dónde quiere ir y que practica la congruencia, la empresa estará  del otro lado porque tendrá el compromiso de todos”, afirma Álvarez.

- Bajo estos principios es que Vértice Comunicación ha asesorado en sus procesos de comunicación interna a diversas firmas instaladas en la capital tapatía, entre las que se cuentan la planta de manufactura de IBM y Elf Lubricantes México. Los casos son muy contrastantes por el giro y  el tamaño de cada una de las empresas, pero en ambos queda patente cómo la comunicación interna se ha convertido en un recurso estratégico para la consecución de sus objetivos.

- Transmitir la cultura
En 1997, Alfonso Alva, director ejecutivo de manufactura y tecnología de IBM de México se propuso permear la cultura de una empresa de clase mundial entre todos y cada uno de los empleados de la planta de Guadalajara. La tarea significaba un reto mayúsculo en el terreno de la comunicación, no sólo porque en este complejo tecnológico laboran 9,000 individuos, también porque 8,000 de ellos son personal que pertenece a diversas compañías proveedoras de manufactura y de servicios. Se trataba, por lo tanto, de homogeneizar a una comunidad muy compleja.

- Para empezar, el departamento de comunicaciones realizó una encuesta a fin de conocer el clima que imperaba en la organización. Según el coordinador del área, Luis Toussaint, la encuesta reveló que así como había gente que estaba muy comprometida con la empresa, también había personas “que no sabían lo que estaba sucediendo dentro de ella”. Con base en ese diagnóstico, se estructuró un programa de comunicación. Su objetivo: lograr que todo el personal de la planta, tanto interno como de las firmas proveedoras, compartiera y se apropiara de los valores de una empresa de clase mundial.

- Una vez definido internamente qué es lo que se quería transmitir, se solicitó la ayuda externa de una consultora para que definiera el cómo. La recomendación de la agencia fue utilizar el factor humano como “el vínculo ideal” para que IBM compartiera sus valores corporativos con sus empleados. Sin embargo, Álvarez apunta que, en el momento de poner en práctica el plan, la empresa se dejó llevar por la inercia de hacer las cosas a su estilo tradicional y empezó a difundir mensajes que, para su gusto, resultaban “muy abstractos y alejados de la sensibilidad humana”. De ahí que él insistiera en la conveniencia de presentar al ser humano como el centro de los mensajes, empleando “rostros comunes y ordinarios” acompañados con frases que tuvieran más sentido para los empleados.

- El consultor asegura que esa primera fase de la campaña tuvo un gran impacto entre el personal, puesto que “los mensajes transmitidos les habían llegado al corazón”. Toussaint confirma que, después de la encuesta inicial que sirvió como base line , se hicieron escrutinios avalados por el Centro de Estudios de Opinión de la Universidad de Guadalajara, en los que se observó que “la percepción de la gente había cambiado de manera considerable”. A partir de ahí comenzó la segunda fase de la campaña.

- Los medios para difundir esos mensajes –en los que ya se enuncian valores como el trabajo en equipo, excelencia como forma de vida o servicio al cliente– han sido muy variados: desde caricaturas elaboradas por el monero Trino hasta carteles colocados estratégicamente en los puntos de mayor tráfico de la planta; también utilizaron los tradicionales tableros, un videoboletín y un programa de televisión producido por el departamento de comunicación, que cada lunes se proyecta en monitores instalados en los diferentes comedores de la fábrica.

- Como empresa especializada en tecnologías de información, los medios electrónicos no podían faltar. En particular, Toussaint reconoce que Internet se ha convertido en un instrumento muy útil para las labores de difusión dentro de la planta, aunque estos mensajes sólo alcanzan a los 1,500 empleados que trabajan con una terminal de computadora.

- Desde 1997, interviene Vanessa Romero, analista de comunicaciones de IBM, la revista interna adoptó un formato electrónico y los empleados la consultan a través de Internet o de la intranet. Además de ayudar a bajar costos, dice, la publicación ofrece la ventaja de ser difundida entre todos los proveedores asociados, quienes, a su vez, pueden manejar los contenidos en sus respectivos manuales o folletos.

- Liliana Almeida, también del área de comunicación interna, explica que la exposición de los mensajes tiene una duración promedio de tres semanas. “Pero los reforzamos constantemente dentro de todos los comunicados para que exista una congruencia entre lo que decimos que es un valor y lo que vivimos a diario.” Además, dependiendo de la época del año, se refuerzan ciertos mensajes como los relacionados con  las campañas de certificación de la planta en ISO 9000 e ISO 14001, así como las vinculadas con los temas de seguridad o salud ocupacional.

- Para medir el grado de involucramiento del personal con los valores corporativos, el área de comunicación realiza cada trimestre un monitoreo que distingue cuatro etapas: sensibilización, comprensión, compromiso y contribución. Hasta ahora, Toussaint considera que hay empleados en cada una de esas etapas, situación que justifica por tratarse de una firma que constantemente registra nuevos ingresos.

- Pero ahí no termina todo. En pos de la mejora continua, el siguiente paso del proceso incluye, para este año, una campaña que buscará –a través de diversas actividades– que los empleados compartan sus logros y éxitos con sus compañeros de trabajo y familiares.  Y es que, como subraya Álvarez, “la comunicación organizacional no sólo son ideas, carteles o videos motivacionales, sino el conjunto de actividades en medios de comunicación interna e interpersonales”.

Elf: los caminos de la transformación
En 1996, cuando Hubert Charles Tual llegó a Guadalajara para asumir la dirección general de Elf Lubricantes México, se encontró con una empresa donde había cotos de poder, una lucha interna entre áreas y una ausencia total de entusiasmo por pertenecer a la compañía. En fin, a su juicio, se trataba más bien de “una organización feudal”. - Tual, cuyo estilo de mando se basa en delegar y confiar en la comunicación interna como una actividad primordial de la dirección, dudaba que una organización con una estructura tan cerrada pudiera funcionar. Así, pues, consideró urgente “abrir las mentes y el corazón de sus empleados, hablarles y comunicarse con ellos para que entendieran la forma de ser de su nuevo director”.

- Hace dos años, con la ayuda de consultores externos, puso en marcha Transforma , un plan para inculcar, antes de 18 meses, una cultura participativa entre los 215 empleados de Elf (incluidos los de las sucursales de la Ciudad de México, Monterrey y Durango). Según expone el directivo, la primera actividad de este programa consistió en implantar un buzón de sugerencias con el compromiso de responderlas personalmente en un plazo máximo de 15 días. Cumplió con su palabra: contestó las 850 sugerencias que recibió con su puño y letra.

- Tras la etapa denominada Habla, que funcionó como una válvula de escape (sobre todo porque la gente expresó sus ideas sin temor a represalias y sin la predisposición a no ser escuchados), el programa de sugerencias entró en una fase llamada Piensa, en la que se invitaba al personal a hacer propuestas que pudieran mejorar el desempeño  de la compañía.

- Carla de Alba, gerente de comunicación de Elf, señala que  las sugerencias más innovadoras y creativas fueron reconocidas con el premio Ima (palabra náhuatl que significa “manos”), evento del que surgió la propuesta para crear Huésped por un día , programa por el cual una persona de la empresa pasa una jornada completa con alguien de otro departamento para conocer las actividades que éste realiza en forma cotidiana.

- Paralelamente se organizaron desayunos bajo el título Hablemos Claro , donde los empleados de todas las áreas se turnan para compartir el pan y la sal con un director dispuesto a escuchar sus inquietudes. Y, para propiciar una mayor convivencia, se formó un comité encargado de organizar actividades culturales, sociales y deportivas.

- Según Álvarez, de Vértice Comunicación, esta serie de actividades que tienen como apoyo varias publicaciones internas (Notigraf, Elf en el Mundo y Refinerías ) ayudó a que el personal de la firma “se abriera y participara”. Por su parte, Tual percibe que ahora la gente se mueve dentro de un marco donde tienen mayor margen de autonomía, y en  un ambiente laboral mucho más agradable. Aun así, admite que el programa marcha con cierta lentitud: “No podemos transformar años y años de hábitos de trabajo, así como algunos fenómenos culturales.”

- El programa Transforma ha servido de puente para transitar a Caminos (uno de los planes de productividad de Elf), que arrancó a mediados de 1999 y cuya meta  es arribar a la fase que se denomina Excelencia 2000 , un proyecto que busca –para finales del 2001– elevar la calidad, competitividad y productividad de la empresa en niveles de entre 85 y 90%. Con base en una participación de 6.4% en el segmento de lubricantes industriales, así como de 5% en el de aceites automotrices, el directivo juzga que Elf no tiene otra opción que mejorar su competitividad si quiere seguir dando la pelea en un mercado por demás disputado.

- Cuauhtémoc Íñiguez, líder del proyecto Caminos , detalla que se han definido siete acciones para la consecución de los objetivos: mejora y optimización de los productos y servicios, potenciación del recurso humano, desarrollo organizacional, innovación en el proceso de planeación, perfeccionamiento de los procesos de calidad (ISO 9000 y QS 9000), adelantos en la manufactura y creación de una comisión mixta para determinar bonos por el alto rendimiento.

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- Tual destaca, a su vez, la forma en que se busca involucrar a todos los empleados para que ellos mismos definan un sistema de remuneraciones que compense su empeño para elevar la productividad de la empresa. También subraya la importancia de potenciar el recurso humano, a través de un programa de educación que ya ha fructificado en la apertura de una primaria y una secundaria abiertas, así como de varios programas de capacitación. Al redoblar el apoyo en este rubro, presume, su firma fue reconocida por el gobierno de Jalisco con el Premio de Excelencia en Capacitación.

- Aunque el director general de Elf  sabe que, siguiendo la costumbre de la corporación francesa, tarde o temprano será relevado del cargo para asumir otra responsabilidad, desea consolidar en la subsidiaria mexicana una cultura organizacional.  “El día que me vaya –expresa– quiero dejar una compañía donde se sienta la pertenencia de los que la constituyen, más que la empresa que hizo Tual.”

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