¿Utiliza la inteligencia emocional?

El coeficiente intelectual y las habilidades técnicas son importantes, pero la inteligencia emocion
Daniel Goleman

Todos los empresarios conocen una historia acerca de un ejecutivo de dotes y habilidades sobresalientes que ascendió a una posición de liderazgo sólo para fracasar en su tarea. También escucharon el caso de alguna persona poseedora de sólidas –si bien no extraordinarias– capacidades intelectuales y habilidades técnicas que escaló a una posición semejante y progresó rápidamente.

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Tales anécdotas confirman una creencia generalizada: identificar a los individuos con el “ingrediente apropiado” para ser líder tiene más de arte que de ciencia. Después de todo, los estilos personales de los dirigentes extraordinarios son variables. Algunos son moderados y analíticos, mientras que otros exponen sus convicciones a viva voz. Un punto de importancia es que las situaciones diferentes requieren tipos de liderazgo distintos. Por ejemplo, en la mayoría de las fusiones se necesita que el negociador principal sea una persona sensible. En otra referencia, cuando surge el interés por reorientar la dirección de la empresa, se pide un directivo más enérgico.

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Con todo, los líderes más efectivos tienen algo en común y crucial: poseen un alto grado de lo que actualmente se conoce como inteligencia emocional (EQ). Con ello, no se sugiere que el coeficiente intelectual (IQ) y las habilidades técnicas sean intrascendentes; por el contrario, son importantes pero como “capacidades de principio”, es decir, constituyen los requisitos para el acceso a posiciones ejecutivas. Pero mis investigaciones, al igual que otros estudios recientes, indican claramente que la inteligencia emocional es el factor sine QUA non del liderazgo.

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El año pasado, mis colegas y yo estudiamos cómo opera la inteligencia emocional en el trabajo. Examinamos su relación con el desempeño eficaz, el que surge de los líderes. También investigamos cómo detectar a una persona con alto grado de inteligencia emocional y cómo reconocerla en uno mismo, tomando cada uno de los componentes del EQ: el conocimiento de sí mismo, la autorregulación, la motivación, la empatía y las habilidades sociales.

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Más aún, el análisis evidenció que la inteligencia emocional desempeñó un papel de creciente importancia en los niveles más altos de las compañías estudiadas, mientras que las diferencias de las habilidades técnicas obtuvieron una trascendencia mínima. En otras palabras, cuanto más alto era el rango de una persona considerada como un “ejecutivo estrella”, tanto mayor resultaba la cantidad de capacidades de inteligencia emocional que se revelaba como la razón de su efectividad.

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El conocimiento de sí mismo exige una comprensión profunda de las emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos propios. Las personas que dominan dicho elemento no son excesivamente críticas ni ingenuamente ilusas. Más bien, son honradas consigo mismas y con los demás. Este punto es trascendental para comprender el universo de ideas que habitan en la inteligencia emocional.

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Los individuos que adquieren un alto grado de conocimiento de sí mismos reconocen cómo les afectan sus sentimientos, otras personas y su desempeño en el trabajo. Así, una persona consciente de sí misma sabe que las fechas de entrega muy justas le provocan sus peores defectos y planea su tiempo con anticipación. Otra persona con gran conocimiento de sí misma trabajará con un cliente exigente porque comprenderá la manera en que influye en sus propios estados de ánimo, así como las razones profundas de sus frustraciones.

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El conocimiento de sí mismo se extiende a la comprensión que tiene la persona de sus propios valores y metas. Alguien con un alto conocimiento de sí mismo sabe hacia dónde va y por qué. Por ejemplo, podrá mostrarse firme al rechazar una oferta de trabajo que le atrae por el aspecto económico pero que no concuerda con sus principios ni con sus metas de largo plazo. Por otra parte, una persona carente de conocimiento de sí misma es propensa a adoptar decisiones que le provocan agitación interna: “El dinero me pareció bueno, así que firmé el contrato, pero el trabajo me resulta muy aburrido.”

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¿De qué manera puede uno reconocer el conocimiento de sí mismo? Antes que otra cosa, se muestra como la habilidad de valorarse de manera realista (la franqueza). Las personas que tienen un alto grado de conocimiento de sí mismas pueden hablar abiertamente y con precisión acerca de sus emociones y del impacto que tienen en su trabajo.

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Es frecuente que el conocimiento de sí mismo se muestre en el proceso de contratación. Pídale a un candidato que le describa alguna ocasión en la que se dejó llevar por sus sentimientos y en la que hizo algo de lo que se arrepintió después. Los prospectos conscientes de sí mismos admitirán con franqueza su fracaso.

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Autorregulación: paraíso en la calma
Los estímulos biológicos mueven nuestras emociones. No podemos librarnos de ellos,  pero sí podemos hacer mucho para manejarlos. La autorregulación, una suerte de conversación interna permanente, es el componente de la inteligencia emocional que nos libra de ser prisioneros de nuestros sentimientos. Las personas experimentan malos humores e impulsos emocionales al igual que todos los demás, pero encuentran la forma de controlarlos y canalizarlos de manera útil.

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¿Por qué la autorregulación es tan importante para los líderes? Antes que nada, la persona que controla sus sentimientos y sus impulsos –es decir, un individuo razonable–  crea un ambiente de confianza y equidad. En un lugar así, la política y las luchas intestinas se reducen considerablemente y la productividad aumenta. La gente de talento llega en grandes cantidades a la organización y no siente inclinación por dejarla. Asimismo, la autorregulación se filtra hacia los niveles inferiores: nadie quiere ser conocido como una persona exaltada cuando el jefe es famoso por la calma con que aborda los asuntos.

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En segundo lugar, la autorregulación es importante por razones de competencia. Todo el mundo sabe que en la actualidad la ambigüedad y el cambio dominan los negocios; las compañías se fusionan y se desmembran regularmente. La tecnología transforma el trabajo a un ritmo vertiginoso. Las personas que dominaron sus emociones sortean las modificaciones. Cuando se anuncia un nuevo programa de cambios, no las invade el pánico. Al contrario, buscan información y escuchan las explicaciones de los ejecutivos sobre los nuevos programas. Conforme avanza la iniciativa, ellas adoptan el mismo ritmo.

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Muchas de las cosas malas que suceden en las compañías son causadas por un comportamiento impulsivo.

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Motivación: la pasión por lograr
Es un rasgo que comparten prácticamente todos los líderes efectivos. Aquí, la palabra clave es lograr. Numerosas personas se sienten motivadas por factores externos: un gran sueldo, la situación que acompaña la obtención de un título impresionante o el formar parte de una empresa prestigiosa. Sin embargo, aquellos que tienen potencial de líderes encuentran la motivación en el logro de una hazaña o una meta, por la sola satisfacción que les produce concluirla.

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Cuando uno busca líderes, ¿cómo puede identificar a las personas motivadas por el impulso de lograr determinada cosa sobre aquellas que se mueven por las recompensas externas? La primera señal es la pasión por el trabajo mismo. También demuestran una energía incesante en su deseo por hacer las cosas mejor. A menudo, la gente que tiene esa energía parece inquieta con el status quo, siempre está ansiosa por explorar métodos de trabajo nuevos.

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Como es natural, las personas que tienen el impulso de superarse también quieren una manera de mantenerse al tanto de los adelantos: el propio, el de su equipo, el de su compañía. Mientras que la gente con poca motivación para alcanzar metas es generalmente vaga acerca de sus resultados, la que tiene una alta motivación lleva la anotación registrando medidas tan difíciles como la rentabilidad o la participación de mercado. Conozco a un administrador de capitales que comienza y termina su día en Internet, comparando el desempeño de su cartera de acciones contra las referencias para cuatro grupos de industrias.

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Es interesante observar que las personas con un alto nivel de motivación siguen optimistas, aunque la anotación les sea contraria. En tales casos, la autorregulación se combina con la motivación para superar la contrariedad y depresión que se presentan después de un descalabro o fracaso.

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Empatía: el arte de dirigir
La palabra misma no significa esa clase de melaza sentimental expresada por la frase: “Yo estoy bien, tú estás bien”, tratándose de un líder. No implica adoptar como propias las emociones de otras personas ni complacer a todo el mundo. Eso sería una pesadilla, además de que imposibilitaría cualquier acción. Lo que empatía significa es considerar con ecuanimidad los sentimientos de los empleados –junto con otros factores– como parte del proceso de adoptar decisiones inteligentes.

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Hoy en día, la empatía es uno de los componentes importantes del liderazgo por tres razones: el creciente empleo de equipos, el rápido ritmo de la globalización y la necesidad de retener a las personas con talento.

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Considere los desafíos que presenta el dirigir un equipo. Como lo puede atestiguar cualquier persona que haya formado parte de uno, los equipos son verdaderos peroles de emociones en ebullición. Frecuentemente se les encarga que lleguen a un acuerdo –lo cual es bastante difícil con dos personas, pero mucho más cuando esa cantidad aumenta–. El líder de un equipo debe tener la capacidad de percibir y comprender los puntos de vista de todas las personas que están alrededor de la mesa.

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Por otra parte, la globalización aumenta la importancia de la empatía para los líderes empresariales. El diálogo entre culturas diferentes puede causar equivocaciones y malentendidos. La empatía es el antídoto. Las personas que la tienen están en sintonía con las sutilezas del lenguaje corporal; escuchan el mensaje oculto detrás de las palabras que se dicen. Además, poseen una profunda comprensión de la existencia y la importancia de las diferencias étnicas y culturales.

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La empatía desempeña una función clave para la retención de las personas con talento. Cuando un buen empleado se va, se lleva consigo los conocimientos de la empresa. Es ahí donde intervienen el adiestramiento y los consejos. Los entrenadores y los mentores sobresalientes se introducen en las cabezas de las personas a las que ayudan. Sienten la manera en que pueden ofrecer una retroalimentación eficaz; saben cuándo estimular un mejor desempeño y cuándo esperarse. Su manera de motivar constituye una demostración de la empatía en acción.

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Habilidad social, persuasión inteligente
Digamos que la habilidad social es la amabilidad con un propósito: llevar a la gente en la dirección que uno quiere para lograr el acuerdo sobre una estrategia de mercadotecnia nueva o inyectar el entusiasmo suficiente para crear un producto novedoso, por ejemplo.

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Las personas con habilidad social poseen un círculo amplio de conocidos, además de la destreza para encontrar el terreno en común con toda clase de personas. Lo anterior no quiere decir que participen continuamente en actividades sociales, sino que trabajan de acuerdo con la suposición de que, sin ayuda, no se puede hacer nada importante. Tales personas cuentan con una red de contactos que está lista cuando llega el momento de actuar.

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La habilidad social es la culminación de las otras dimensiones de la inteligencia emocional. Las personas suelen ser muy eficaces en el manejo de las relaciones cuando pueden experimentar empatía con los sentimientos de otros. Incluso la motivación contribuye a las habilidades sociales. Recuerde que las personas que tienen el impulso de lograr cosas suelen ser optimistas, a pesar de los reveses o fracasos. Cuando la gente es optimista, su “resplandor” se esparce sobre sus conversaciones y otros encuentros sociales.

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Las personas con habilidad social, por ejemplo, tienen gran capacidad para manejar equipos. De manera similar, son maestros en el arte de persuadir –una manifestación de la combinación del conocimiento de sí mismo, de la autorregulación y de la empatía–. La motivación, cuando se hace visible en público, hace de tales personajes colaboradores excelentes. Su pasión por el trabajo contagia a los demás.

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¿La mayoría de las compañías consideran las habilidades sociales como una capacidad clave para el liderazgo? La respuesta es sí. Las personas parecen saber instintivamente que los líderes necesitan manejar eficazmente sus relaciones. Ningún líder vive aislado. Después de todo, su tarea consiste en realizar el trabajo por intermedio de otras personas y la habilidad social lo hace posible.

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Sería una simpleza afirmar que el IQ y la habilidad técnica no son ingredientes importantes para un liderazgo vigoroso. Incluso, la receta estaría incompleta sin la inteligencia emocional. Por ello, vale la pena aprenderla porque, bien desarrollada, es benéfica tanto para el individuo como para la organización.

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Daniel Goleman es el autor de Emotional Intelligence (Batman 1995) y de Working with Emotional Intelligence (Batman 1998). Es codirector del Consorcio para la Investigación sobre la Inteligencia Emocional en las Organizaciones que tiene su sede en la Facultad Superior de Psicología Aplicada y Profesional de la Universidada de Rutegers, en Nueva Jersey. Este artículo fue traducido de Harvard Business Review (noviembre-diciembre) por Julio Galindo U.

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