¿Y a ti, te pagan lo justo?

Los altos empleados en las grandes compañías establecidas en México reciben sueldos muy similares a los de sus pares en Estados Unidos o Europa. Y, cada vez más a menudo, obtienen gratificaciones aun mejores que ellos. Para realizar este informe, visitamos a las organizaciones que aparecieron en la edición de Las mejores empresas para trabajar en México (Expansión 839, mayo 1 de 2002). Como muestra puede estar sesgada hacia grandes corporaciones, pero presentar a este grupo sirve para darse una idea de qué hacen las firmas con políticas claras de recursos humanos para retribuir a sus directivos.

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A pesar de las cíclicas crisis mexicanas, las agrupaciones consultadas no se proponen despedir a sus directivos; por el contrario, no los dejarán ir, siempre y cuando demuestren su talento para cumplir con las metas que se les exigen y las que ellos mismos se fijan.

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Con el fin de determinar el pago justo al personal altamente calificado se acabaron, para siempre, las mediciones al azar, al ahí se va, o aquello de que “quien me cae bien se queda y quien no se va”. No hay lugar para la improvisación.

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Cada uno de los trabajadores de los grandes conglomerados es cotizado por procedimientos establecidos o adoptados por la agrupación, que tienen poco margen de error. Lina Serret de Boué, directora de Capital Humano en Sabre, comercializadora de sistema de reservaciones, comenta: “Cada empleado tiene un formato que llena a principio de año; en él se establecen los objetivos que debe cumplir y revisar cada seis meses. En este documento se establecen las metas, muy precisas, definidas, cuantificables, lógicas y alcanzables. Finalmente se anotan los resultados y se le da una evaluación. Le llamamos development and performance management. El sistema se aplica no sólo a los ejecutivos, sino a todos los colaboradores de la compañía y con esto nosotros podemos medir los resultados de las personas muy objetivamente. Cumpliste o no cumpliste, lo hiciste bien o mal, y sobre eso basamos las formas específicas para elegir los premios.”

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Con esta apreciación coincide María Teresa Maldonado, gerente administrativa de Compensaciones en la agrupación de bienes de consumo para el hogar, SC Johnson: “Hemos usado el método de evaluación Hay. Es un sistema de puntos y en todas las organizaciones con una estructura para el manejo de estímulos lo utilizan o desarrollan uno propio. En general creo que es un procedimiento muy válido para cualquier firma y nivel. A veces se cree que no es más que para ejecutivos y no es así: se aplica a cualquier posición.”

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Existen varios factores a considerar en estas mediciones. Generalmente son tanto internos como externos. Entre los primeros se evalúa el desempeño de cada uno de los ejecutivos, de acuerdo con las metas cumplidas. Entre los externos está el desarrollo de la compañía en general, cómo les fue a todos. Aquí hay, por supuesto, elementos que se encuentran fuera del control de las personas de una corporación, como las crisis económicas.

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Mario A. Orozco, director de Recursos Humanos y Servicios a Unidades de Negocios en la farmacéutica Sanofi-Sinthelabo, señala: “A los directores nos califican no sólo por los resultados locales, también por los regionales. Esto en ocasiones es un poco injusto cuando se trata de economías en crisis, como Argentina. Sin embargo, eventualmente puedo alcanzar más de 100% de un bono gracias a la parte que no es regional, en los resultados locales o de atención a servicio.”

-Interprotección, agencia de seguros y fianzas, tiene una evaluación del desempeño de sus ejecutivos con tres criterios, según informa Antonio Dalhaus Sánchez, gerente de Recursos Humanos. “El primero son los objetivos acordes con la empresa; segundo, es el rediseño de los procesos de desarrollo de la persona que está a tu cargo; y tercero, el crecimiento del personal. Anotamos las horas de capacitación de cada individuo. Lo más importante es la reunión que tenemos cada lunes, donde hay una lluvia de ideas; se trata de una dinámica muy fuerte de revisión de metas por ejecutivo, en la cual se ve si ha habido o no un avance. Si no cumples, tú mismo te sales, porque el sistema te lleva a ello. En la junta semanal se buscan tareas sencillas y fáciles de cumplir. Es como ir engrasando la maquinaria en dichas reuniones y en cada una se resuelven los temas que se tratan.”

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Compararse para compensarse
La forma de pago a los directivos incluye no sólo su salario, sino todo un complejo sistema de compensaciones que varían de una empresa a otra. Éstas se determinan generalmente con base en encuestas que les permiten equipararse con otros ejecutivos para conocer si están en el mismo nivel. “Nos comparamos con empresas del mismo giro, tamaño y ramo, con el fin de asegurarnos que estamos en un rango competitivo de sueldos. Hay mucha competencia con otras firmas, porque los empleados de UPS son muy reconocidos por su ética y honestidad, independientemente de las retribuciones. Estamos a la par con el entorno del mercado; lo que nos diferencia es el énfasis no sólo en lo económico, sino en el entrenamiento que damos, los valores corporativos que transmitimos a la gente y la ética”, asevera Gabriel Obregón, director de Recursos Humanos de aquella multinacional de mensajería.

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Ética, talento y honestidad son cualidades que se toman en cuenta como factores imprescindibles para poder determinar las remuneraciones. No se trata nunca de ostentación. En este sentido, el entrevistado enfatiza el hecho de que en las gratificaciones a empleados no hay diferencias, “ni tampoco tenemos secretarias, las llamamos asistentes administrativas, porque aquí lo importante es el trato personal. Tenemos una política de puertas abiertas que permite a los empleados comunicarse con los distintos niveles; siempre respetando las jerarquías, cualquiera puede ir con los directores si tiene alguna inquietud laboral o personal.”

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Para los directivos, como parte de sus compensaciones, hay bonos en algunos casos; en otros, cuando la agrupación cotiza en la Bolsa, se abren opciones para comprar títulos; se trata de una forma cada vez más común de recompensa. “Debemos tener descripciones de puesto claras, objetivos establecidos por cada persona, bonos por desempeño. A veces si se pone una zanahoria y no se puede alcanzar eso baja la motivación; al revés, si resulta muy fácil se pierde el interés. Los bonos deben ser un ingreso no garantizado, retador pero asequible. Manejamos tres tipos de evaluaciones en ese sentido: primera, de misiones permanentes –qué es lo que uno hace–; segunda, de desarrollo –dónde estoy, hacia dónde voy–; y tercera, revisión de los objetivos planteados. Con base en eso se determina la retribución. Las hojas de evaluación son firmadas por el jefe, el empleado y el director general antes de enviarse, y para pagar igualmente. No hay nada escondido, todo es transparente, con metas precisas, claras, específicas, mensurables –explica Orozco para el caso de Sanofi-Sinthelabo–. La empresa tiene un plan selecto. A los empleados se les dan opciones de compra de acciones que saca la compañía. La facilidad es que tienen un 20% de descuento de entrada. La última vez cada título valía 180 euros. Además, se pueden pagar por nómina y en un año. Estos títulos, como la corporación ha crecido, ganan mucho más y los ejecutivos los pueden desbloquear a través de los años, cuando hay un nacimiento, muerte o alguna otra contingencia. Es como fomentar el ahorro y el sentido de pertenencia a la organización.”

-Los programas de recompensas flexibles también son otra forma de compensación que se usa poco, si bien tienden a generalizarse. Sabre es una de las agrupaciones que aplica esta política. “Tenemos un plan de beneficios flexibles: se le asigna al empleado una cantidad y éste la aplica de acuerdo con sus necesidades en la compra de sus gastos médicos mayores, menores, seguro dental y seguro de vida. Tenemos opción desde un seguro muy básico hasta uno internacional. Si el trabajador se excede del costo, aporta el excedente. También desde hace tres o cuatro años la gente incrementa las primas de sus seguros de vida. El personal sabe que, si los adquirieran por su parte, le costaría entre $10,000 y $15,000 pesos extra. Es claro que ya le dieron el valor justo a esa prestación”, dice Lina Serret.

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Jóvenes mexicanos
Muchas de las compañías entrevistadas tienen una plantilla laboral que sobrepasa con dificultad los 30 años; son mexicanos emprendedores y fieles a la firma. Por ello, pocos cuentan todavía con un plan de jubilación propio, aunque lo tienen contemplado como parte de las tareas a cumplir en un mediano plazo. Tampoco hay mucha rotación ni deseos de salir de estas organizaciones. ¿Cuáles son los incentivos que llevan a estos jóvenes a dejar un barco que consideran seguro?

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Por ejemplo, en Sanofi-Sinthelabo, cuando ha salido un ejecutivo, lo ha hecho a corporativos mayores con puesto mejor del que tenía. “Nos preocuparía que un gerente de aquí se fuera a la empresa de enfrente al mismo cargo. Cualquier empleado se siente a gusto en una corporación por tres factores: desarrollo o crecimiento, compensaciones y ambiente laboral. Aquí tenemos programas de capacitación establecidos, planes de vida y carrera para el personal, de tal manera que desde que entran saben a qué pueden aspirar. Entienden perfectamente dónde están, hacia dónde pueden crecer y cómo tienen que hacer las evaluaciones.” Por otra parte, Interprotección se define como una compañía flexible en donde se pide mucho pero también se da, de acuerdo con la exigencia. La presión es dura, pero se reconoce y se paga. Se trata de buscar la combinación de gente joven y personas con experiencia, explica Antonio Dalhaus.

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En algunas ocasiones hay personal que no responde a las expectativas. A este respecto, Teresa Maldonado dice: “En Johnson nos preocupamos por el recurso humano, la gente tiene muy puesta la camiseta. Hemos tenido problemas con algunas personas, pero tratamos de darles un trato digno. La filosofía de la organización es intentar rescatarlas, ya que son parte nuestra que por alguna razón no está dando resultados. Se les ofrece apoyo, entrenamiento; se les acompaña en las áreas de oportunidad y se contrata incluso a un consultor profesional para que las oriente y les dé la asesoría que requieren. Si después de esto la gente no se adapta a la agrupación, o no alcanza los resultados esperados, se debe ir. Pero siempre se le da un apoyo previo a la toma de decisiones.”

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Con relación a la proporción entre ejecutivos mexicanos y extranjeros (lo que se llama expatriación) la tendencia es clara: cada vez hay más nacionales y se les paga a menudo mejor que a sus pares de Estados Unidos o Europa. ¿La explicación? De acuerdo con el estudio realizado por Intergamma México y Watch Compensation Survey, se debe al reconocimiento del talento y la experiencia de los directivos mexicanos, que a pesar de que ganan más en términos salariales que los de otros países, cuestan menos que los expatriados, a quienes hay que dar un paquete que incluye escuelas para los hijos, casa, chofer, personas para el servicio doméstico, etcétera.

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El director de Recursos Humanos de Sanofi-Sinthelabo tiene una explicación alterna: en México la vida es más cara o igual que en París o Nueva York, con la diferencia de que los servicios públicos, la seguridad social y la educación funcionan allá de forma precisa y eficiente; en cambio, en el país hay que pagar extra para obtener buenos servicios.

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Guillermo Sander, de Intergamma, añade que el personal especializado en México es todavía escaso. Las compañías deben pelearse a los buenos elementos, pues dada la complejidad de las operaciones, cada día se requieren personas con una muy alta calificación.

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Se trata, en suma, de una guerra por los talentos, a quienes hay que cuidar aunque también demandar de acuerdo con las necesidades de cada corporación. Se acabaron los tiempos de la improvisación y la medición a ojo de buen cubero. Ahora toda actividad directiva tiene su exigencia y – ¿por qué no?– su retribución.