¿Y dónde esta el piloto? (2a parte)

Ya nadie espera que Aeroméxico y Mexicana salgan ilesas de la turbulencia en que han sido atrapadas: lo importante ahora es salvar lo que más se pueda del casi monopolio de la aviación mexicana.

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¿Cómo hacerlo? es la pregunta que se ha venido haciendo desde hace tres décadas, cuando la amenaza de quiebra comenzó a perseguir a ambas compañías y durante las cuales su ruta de vuelo ha ido de momentos de gloria a otros de rotundo fracaso. Cintra, empresa controladora creada en 1995, es la responsable en turno de dar respuestas a los accionistas, particularmente bancos acreedores y autoridades federales de transporte.

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Y en efecto, los inversionistas han estado recibiendo noticias de algo a lo que ya se estaban desacostumbrando: utilidades. Con Ernesto Martens en la cabina, Cintra trata de demostrar que ahora sí encontró el camino. Martens llegó con la misión de despejar la pista para, de una vez por todas, buscar las condiciones que permitan el viaje sin sobresaltos de las dos aerolíneas que portan el estandarte de la aviación mexicana.

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Cintra recupera altura tres años después de que la crisis de 1995 lanzó a las nubes las deudas de ambas líneas aéreas. El plan Martens consistió en buscar hacer más eficiente el uso de los recursos disponibles en la operación de las dos aerolíneas, como por ejemplo ofrecer más vuelos con el mismo número de aviones e incluso con menos. Para compensar la venta de sus aparatos DC-10, Cintra implantó un uso intensivo de su flota, jerarquizó rutas e intensificó el arrendamiento de naves como alternativa a la adquisición.

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Cintra se hizo también más pequeña. Liquidó personal y vendió activos. En enero pasado, por ejemplo, cedió la administración de Turborreactores y vendió 60% de esta filial de Mexicana, de lo que obtuvo $12 millones de dólares. Hace unos días, se concretó la venta de 35% de sus acciones de Aeroperú a Delta, cuyas dificultades financieras habían alcanzado niveles de desastre, con lo cual se diluyó aquel sueño de internacionalización sudamericana de Aeroméxico llamado Alas de América.

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Las acciones de Martens “no tienen mayor ciencia –dice Carlos Hermosillo, analista de Grupo Bursátil Mexicano (GBM)–, aunque el chiste es que las ha sabido implantar muy bien”. El resultado: en 1997 Cintra logró ganancias por $2,073 millones de pesos, 11% mayores a las obtenidas el año previo.

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1997 fue un buen año para la controladora. La eficiencia alcanzada en menos de tres años de intervención corporativa, sumada a un buen comportamiento de la ocupación y a significativos aumentos en el precio de los boletos de avión, permitieron que Martens entregara cuentas más saludables a los accionistas. Las ventas totales del grupo que integran, además de Aeroméxico y Mexicana, tres aerolíneas regionales, la sudamericana Aeroperú y otras tantas compañías de servicios aeronáuticos, alcanzaron $18,607 millones de pesos –un aumento de 6.2% con respecto a 1996–.

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“Cintra ha mejorado mucho financieramente”, dice Hermosillo, para quien el valor de la acción de la controladora, con un precio actual de $7.86 pesos, ha encontrado su nivel “adecuado”. Aunque “no se le debe comparar –recomienda– con el precio de emisión, de $9.50 pesos por acción, que fue artificialmente alto. El valor de las acciones individuales de Mexicana y Aeroméxico no valían eso, por lo que el mercado, que no aceptó ese salto, se encargó de colocarla donde está ahora”.

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Martens, ex director general de Vitro, llegó con la encomienda de agregar valor a la compañía a través de su plan de eficiencia. El que la acción valga menos ahora no significa que haya incumplido sus objetivos, puesto que el valor actual se debe comparar, señala el analista, con el que le dio el mercado después de la emisión, de entre $5 y $6 pesos por acción.

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Cintra es lo más parecido a una sala de terapia intensiva. Los costos financieros tuvieron ahorcada a Aeroméxico, la filial del grupo orientada al mercado internacional; aunque obtenía algunos pesos de la operación, estos eran fácilmente consumidos por las deudas y sus intereses. Así la encontró Cintra en 1995.

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La devaluación ocurrida en ese año, que dejó en la insolvencia a toda la economía, no fue la responsable de las desgracias de las aerolíneas, pero las agravó. Mexicana llegó a la devaluación de 1994 con una deuda de $550 millones de dólares, en tanto que los pasivos de Aeroméxico rebasaban por mucho sus ingresos: estaba quebrada. Antes de que el tema de la reestructura de deudas se volviera un lugar común en México, las aerolíneas ya llevaban tiempo de vuelo en estos menesteres. Sin embargo, como todo México, estaban optimistas.

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El acuerdo al que habían llegado dos meses antes, controladas ambas por sus acreedores a través de un fideicomiso, les permitiría crear sinergias y en siete años sus pasivos estarían bien reestructurados. No fue así.

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VUELOS CIRCULARES

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Al día de hoy, las aerolíneas siguen sin tener claro su destino. Las autoridades antimonopolios admitieron la creación de Cintra, a pesar de que Aeroméxico y Mexicana concentran cerca de 80% del mercado, bajo un argumento y una condición: era necesaria, si se quería salvar a la industria aeronáutica nacional, pero debía ser vigilada de cerca por la Comisión Federal de Competencia (CFC).

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A tres años de esta determinación, la existencia de Cintra es motivo de polémica. Mientras algunos consideran que ya es tiempo de que Aeroméxico y Mexicana se separen, para lo cual han llevado a la propia CFC acusaciones en su contra por prácticas monopólicas en la fijación de precios de ciertas rutas, otros abogan porque se les mantenga unidas pues, de lo contrario, el mercado mexicano será presa fácil en la era expansiva en la que está entrando la aviación internacional.

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La discusión ha enfrentado a gente de la industria e, incluso, del propio gobierno. Aarón Dychter, subsecretario de Transporte, es ubicado por los analistas entre los defensores de la idea de permitir que permanezcan unidas como único camino para salvar a la aviación comercial de la arremetida de las compañías extranjeras. Fernando Sánchez Ugarte, de la CFC, defiende una posición distinta: que vuele cada una por su lado.

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Aunque en mejor forma, las aerolíneas no están todavía lo suficientemente fuertes como se quisiera. Nada indica que 1998 será tan bueno para la aviación como lo fue 1997, cuando se conjugaron dos factores: Cintra cosechó lo que había ganado en eficiencia y aumentó los precios. Nada de eso podrá repetirlo este año; de hecho, en su reporte de marzo la tendencia positiva de los periodos anteriores se ha visto interrumpida. Cintra comenzó el año perdiendo mercado internacional e interno, y dinero. La variación cambiaria de octubre se llevó $182 millones de pesos por concepto de deuda.

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La deuda de Cintra alcanza $8,952 millones de pesos, de la cual casi 80% es en dólares. Las variaciones del tipo de cambio han roto el frágil equilibrio de sus cuentas y nada garantiza que eso no podría seguir ocurriendo en el futuro inmediato. La controladora tendrá que hacer frente, en menos de un año, a una deuda de corto plazo en moneda extranjera por $335 millones de dólares. “Tienen dos opciones: salen al mercado o reestructuran”, dice Roberto Galván, de la consultora Bursamétrica.

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La compañía ha venido intentando, desde el año pasado, hacer una colocación secundaria, es decir, que los bancos acreedores y las autoridades salgan al mercado bursátil a ofrecer el equivalente en acciones a $250 millones de dólares. Sin aumentar la deuda, ésta sería una manera de que Cintra le dé movilidad a su acción.

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Pero en este punto salen al paso una serie de preguntas, algunas de ellas ya muy viejas. ¿Cómo salir al mercado: como Cintra o, individualmente, como Mexicana y Aeroméxico? ¿Debe permitirse que estas empresas, en nombre de una aviación mexicana a la altura de las globales circunstancias, se mantengan unidas e ignorar a los predicadores de la libre competencia? ¿Es tiempo de dejar que las aerolíneas mexicanas resuelvan por sí mismas sus problemas y se les deje de dar un trato especial?

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Pocas compañías han requerido tantos rescates, en el lapso de tres décadas, como las dos grandes aerolíneas nacionales. En 1967 Mexicana, que estaba prácticamente en quiebra, pasó de ser empresa estatal a privada; en 1982, en quiebra otra vez, volvió a las manos del gobierno; en 1989 las pérdidas la regresaron a la iniciativa privada.

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La de Aeroméxico es una historia paralela; sólo cambian los nombres de los empresarios que, por periodos, han hecho su aparición en la industria. Esto hasta cierto punto: Gerardo de Prevoisin, quien encabezara al grupo de accionistas que adquirió a una quebrada Aeroméxico en 1988, hace confluir a ambas aerolíneas en 1993 (ver Expansión, mayo 25 de 1994).

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NUEVO ESCENARIO

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Los factores que, al parecer, impedirán continuar con este toma y daca entre gobierno e iniciativa privada son competencia y más competencia.

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La aviación internacional está ansiosa por montarse en la ola que han echado a andar las megafusiones en los sectores farmacéutico, financiero y, ahora, automotriz. Por el camino más corto, el de las adquisiciones o las alianzas, el único objetivo de las grandes aerolíneas es llegar a todos los puntos del planeta. Después de Asia, la región con los mejores pronósticos de crecimiento es América Latina. Después del colapso asiático, dicho cálculo puede estar señalando el sitio equivocado.

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Para la aviación mexicana este cambio implica una noticia buena y una mala. La buena es que el mercado se ensancha y las oportunidades para las aerolíneas mexicanas se amplían, en vista de un mayor interés de sus contrapartes extranjeras por llegar a acuerdos de complementación en rutas y servicios.

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Pero las aerolíneas extranjeras no se conforman con eso. Esta es la mala. Además de competir por los pasajeros, están a la expectativa de cualquier oportunidad de compra que se les ponga enfrente. Las leyes mexicanas establecen en 25% el límite de inversión permitido al capital extranjero en las aerolíneas nacionales, pero existen versiones de que se estudia un cambio a esta disposición.

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Las aerolíneas mexicanas están conociendo lo que significa ir contra la lógica del mercado. Delta, socia de Aeroméxico desde hace unas semanas en Aeroperú y desde hace más de cuatro años en una alianza de código compartido, no ve con buenos ojos la posibilidad de que Mexicana y sus socios se fusionen. “Por razones obvias, no creemos en la fusión de estas dos aerolíneas”, dice Jorge Valencia, vicepresidente y gerente general de Delta en México. Aunque dice que esta alianza continuará mientras le convenga a ambas compañías, enseguida aclara: “en lo personal, no creo en monopolios y sí en alianzas estratégicas.”

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La eventual fusión de Aeroméxico y Mexicana crearía un entramado poco convencional. La también estadounidense United tiene una alianza de código compartido con Mexicana y, como Delta, se manifiesta contraria a los monopolios.

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 “Las alianzas ocurren donde hay competencia”, dijo en México hace algunas semanas Gerald Greenwald, jefe del directorio de United, y puso como ejemplo el caso de Alemania: “El gobierno alemán tuvo que probar que tenía una política de libre competencia antes de nuestra alianza con Lufthansa.”

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Pero mientras se discute el futuro de la aviación nacional, United y Delta hablaban de otra alianza: la propia. El acuerdo, que aún deberá ser aprobado por las autoridades antimonopolios de Estados Unidos, establece que se respetarán las alianzas que cada aerolínea tiene pactadas. Josué Meza, director en México de United, dice que hay dos opciones: trabajar con las dos aerolíneas mexicanas o con una de ellas.

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 “Queremos pensar que (Aeroméxico y Mexicana) se mantendrán como compañías individuales”, dice Meza.

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 De ser así, agrega, Delta y United tendrían que conversar acerca de con cuál de las dos compañías mantendrían la alianza, en función de cómo defina cada una su mercado.

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La demanda de definiciones llega por todas partes para el hermético buró de directivos y funcionarios que conforman el fideicomiso que tiene la propiedad de Cintra.

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 La CFC ha insistido en que, de quedar unidas las aerolíneas, en el reglamento en preparación para regular a la aviación comercial se le otorguen facultades para hacer una vigilancia permanente y disolver automáticamente la sociedad en caso de que incurra en prácticas monopólicas.

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La competencia cuestiona, asimismo, el papel de juez y parte de las autoridades, que a la vez que participan en la propiedad de Cintra, son las responsables de regular al sector.

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Para los inversionistas la separación de las aerolíneas no es una gran idea. Hermosillo dice que, de separarse, alguna de ellas saldría perdiendo y hasta podría desaparecer. Sin embargo, admite que la sola vigilancia que podría ejercer la CFC en caso de autorizar la fusión le quitará atractivo a la acción.

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La hipótesis más sólida, es que el consejo optará por formalizar la fusión bajo una vigilancia estricta de la CFC. Pero no es más que una hipótesis . El plazo para conocer el veredicto –si se hace efectiva la disposición según la cual un banco acreedor no puede administrar bienes incautados por más de tres años– vence este mes.

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