¿Y tú pateas o motivas?
Miles de artículos, libros, conferencias y talleres intentan responder a la queja general: “¿Cómo puedo lograr que un empleado haga lo que yo quiero?” La psicología de la motivación es sumamente compleja y lo que ha desenredado es muy poco. ¿Cuál es la manera más segura y directa de lograr que alguien actúe de cierta manera? ¿Preguntar? ¿Y si la persona contesta que no? ¿Convencerla? Se requiere la participación de un experto para que nos muestre cómo comunicarnos eficazmente. ¿Dando incentivos monetarios? No necesito recordar al lector la dificultad de administrar un sistema de incentivos. ¿Educar a la gente? Esto involucra un costoso programa de adiestramiento. Se necesita un procedimiento más simple. Nunca falta alguien que grite: “¡Patea a ese sujeto!” Y tiene razón. La manera más segura y directa de lograr que alguien haga algo es administrarle lo que podríamos llamar el PET (o, según sus iniciales: patéale el trasero).
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Higiene vs. motivadores
Permítaseme replantear la pregunta perenne de esta manera: ¿cómo puede instalarse un generador en un empleado? Antes de que pueda ofrecer sugerencias teóricas y prácticas se requiere una breve revisión de mi teoría de actitudes hacia al trabajo: motivación-higiene. Sus hallazgos dejan entrever que los factores de satisfacción (y motivación) en el trabajo son independientes de los que llevan a la insatisfacción. De hecho, los dos sentimientos no son contrarios. Lo opuesto a la satisfacción no es la insatisfacción sino la falta de satisfacción. De manera parecida, lo opuesto a la insatisfacción tampoco es la satisfacción, sino la falta de satisfacción . Esto presenta un problema de semántica, porque lo normal es que pensemos en ambos términos como opuestos. Pero tratar de comprender el comportamiento de las personas en sus trabajos entraña más que un juego de palabras.
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Aquí intervienen dos necesidades humanas distintas. La primera se origina en nuestra naturaleza animal. Por ejemplo: el hambre, impulso biológico básico, hace necesario obtener dinero y entonces éste se convierte en un impulso específico. La segunda se relaciona con experimentar el crecimiento psicológico por medio de la capacidad de logro. En el ambiente laboral los estímulos para el desarrollo están en el contenido de nuestras tareas. Por el contrario, los estímulos que buscan evitar el dolor se encuentran en el entorno.
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Los factores de crecimiento –o motivadores– que son parte intrínseca del trabajo son: logro, reconocimiento del logro, el trabajo mismo, responsabilidad y avance. Los factores (PET) que evitan la insatisfacción y que yo llamo “higiénicos”, extrínsecos al trabajo, incluyen: política y administración empresariales, supervisión, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, sueldo, estatus y seguridad.
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¿Cómo enriquecer el trabajo?
La teoría motivación-higiene sugiere que se enriquezca el trabajo para utilizar eficientemente al personal. Aquí los pasos:
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- Identifica las labores donde: a) la inversión en ingeniería industrial no hace los cambios demasiado costosos; b) las actitudes son malas; c) la higiene se está volviendo cara; y d) la motivación es determinante.
- Trata tales trabajos con la convicción de que es posible modificarlos. Años de tradición han hecho que los gerentes crean que el contenido del trabajo es sacrosanto y su único campo de acción está en estimular a las personas.
- Piensa en una lista de ideas susceptibles de enriquecer los trabajos, sin preocuparte por si son prácticas o no.
- Revisa la lista para eliminar las sugerencias que tengan que ver con la higiene y no con la motivación misma.
- Revisa la lista en busca de generalidades, tales como “dales más responsabilidades”, que rara vez se aplican en la práctica. Esto parece obvio, pero palabras como “responsabilidad”, “crecimiento”, “logro” y “reto” han sido incorporadas en las letras de los himnos patrióticos de todas las organizaciones sin grandes resultados. Es el viejo problema de considerar que la jura de lealtad a la bandera es más importante que las contribuciones al país; de seguir la forma en lugar de la sustancia.
- Elimina de la lista cualquier sugerencia de carga de trabajo que no haga crecer al empleado.
- Evita que participen de manera directa los asalariados cuyos trabajos serán enriquecidos. Las ideas que hayan expresado ciertamente constituyen una fuente valiosa de los cambios recomendados, pero su injerencia directa contamina el proceso con la higiene de las relaciones humanas y, a lo mucho, sólo les da la sensación de hacer una contribución. El trabajo será cambiado y su contenido producirá la motivación, no las actitudes. Ese proceso concluirá al poco tiempo, por lo cual lo que los empleados hagan de ahí en adelante será lo que determine su motivación. Una sensación de participación sólo resultará en movimientos en el corto plazo.
- Prepárate para la disminución del desempeño. El cambio a un nuevo trabajo puede desembocar en una reducción temporal de la eficiencia. Cuenta con que tus supervisores de primera línea sientan alguna ansiedad y hostilidad motivadas por los cambios que se estén haciendo. Aquélla se origina en el temor de que las nuevas disposiciones darán por resultado eficacia y ésta cuando los empleados comiencen a asumir las funciones que los supervisores consideran como su propia responsabilidad. Entonces puede ocurrir que el revisor, se quede con muy poco qué hacer.
- Sin embargo, lo usual es que los supervisores descubran las funciones de administración que han descuidado o que nunca fueron suyas debido a que dedicaban todo su tiempo a verificar el trabajo de sus subordinados.
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¿Desmotivado yo?
El argumento en pro del enriquecimiento del trabajo puede resumirse de manera bastante sencilla: si tienes empleados, sírvete de ellos. Si no puedes, líbrate de ellos, ya sea mediante la automatización o seleccionando a alguien de menor habilidad. Si no puedes ni valerte ni librarte de ellos, es que tienes un problema de motivación.
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Bastaría con que un pequeño porcentaje del tiempo y el dinero que actualmente se dedican a la higiene fueran dedicados a esfuerzos de enriquecimiento del trabajo para que sea uno de los mayores dividendos jamás obtenidos por la industria y la sociedad.
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*Frederick Herzberg es profesor distinguido de Administración en la Universidad de Utah en Salt Lake City y encabeza el departamento de Psicología de Case Western Reserve University en Cleveland.