Y su empresa, ¿está hecha para crecer?

Vaya momentos. Recuerdo muy bien cuando contraté a mi primer, segundo y tercer trabajador de verdad. Siempre que empleaba a alguien pensaba que sería la última persona a la que le daría trabajo. Sufrí lo indecible para decidirme por esos tres colaboradores y dediqué varios meses a capacitarlos para que me aguantaran. Como serían los últimos, cada uno tenía que encajar perfectamente en el rompecabezas de mi compañía. Si lo que necesitaba era un zurdo especialista en tejer con gancho, bueno, esa era la clase de experto que contrataba. Así tenía que hacerlo.

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Pero no fue hasta que tuve siete personas trabajando en el desván de mi casa cuando se hizo evidente que me estaba engañando. También había gente laborando en el cuarto de visitas y otra más en el vestíbulo. Mi esposa intentó poner alto a la locura cuando descubrió un exceso de envases de yogur en el refrigerador. Sin embargo, la gota que derramó el vaso fue mi intento por convencerla de que no tenía nada de malo que algunos empleados trabajaran en la recámara. Mi argumento era contundente: “Cuando llegue la noche, que es cuando nosotros la necesitamos, ellos ya se habrán ido”.

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Sobra decir que el espíritu de “hogar dulce hogar” pudo más que mi discurso. Pero, una vez instalados en nuestras primeras oficinas, caí en cuenta de que estaba experimentando un cambio sutil pero muy real; algo que les sucede a muchos emprendedores que levantan sus negocios con un mínimo de medios. En lugar de organizar una compañía que fuera rentable hoy, mañana y siempre, estaba formando una que creciera. Por ejemplo, en Estados Unidos sólo una mínima parte del incremento del empleo –durante las dos últimas décadas– se debió a las empresas grandes ya establecidas. Y es que las firmas de gran tamaño no aumentan su número de puestos. Las chicas sí lo hacen; en particular las recién fundadas.

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De ahí que no resulte insólito escuchar de una compañía que opera en el campo de la tecnología con 1,000 o más vacantes que llenar. Consulte las páginas que tienen en la Red casi todos los ciberarranques (startups) y verá numerosas ofertas de empleo, entre ellas, sobresalen las provenientes de los sitios que tienen dificultades económicas: “Crecer o morir” es el eslogan de hoy. Por lo que respecta a un montón de esas firmas, el grito de batalla debería ser: “Crezca y muera”. La verdad es que muchas no deberían crecer tan de prisa. Tal vez les convendría quitar el pie del acelerador, concentrarse y puntualizar qué es lo que deben hacer.

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Pero supongamos, por un minuto, que su negocio realmente necesita hipercrecimiento. Imaginemos que tiene acogotado a su mercado y que los pedidos los obtendrá usted o un competidor: el que crezca con mayor rapidez. De modo que la pregunta es: “¿Está usted hecho para crecer?” Si la estructura de su empresa está sustentada en los principios creados durante la Revolución Industrial, no es muy probable (aunque hay mucho que aprender acerca de la manera como esas compañías contrataban al personal).

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Durante 100 años, la fábrica fue el componente clave de casi cualquier tipo de organización. Era la puerta que posibilitaba el crecimiento. Una vez que la factoría estaba construida y se la había dotado de personal, la meta era enderezarla, afinarla y ajustarla; no hacerle un arreglo general y radical periódicamente. El resultado de tal herencia es que, en la actualidad, casi ninguna compañía tiene idea de cómo administrarse para crecer permanentemente, en especial para el crecimiento continuo que impulsan los empleados que piensan de manera independiente. Digamos que su meta, para este año, es aumentar 200 personas a las 400 que tiene hoy la compañía. ¿Cómo le convendría hacerlo? Aquí tiene nueve maneras para cumplir con la tarea.

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1.  Descentralice su método de contratación. Si la mitad de las personas que trabajan para usted pueden encontrar a alguien mejor que ellos para que ingresen a la compañía, entonces solucionará los problemas de contratación y, simultáneamente, mejorará la calidad de su fuerza de trabajo.

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Pero este método no funcionará si es sólo un programa más o si lo administra el departamento de recursos humanos (el menos respetado en toda la compañía). Por otra parte, si les entrega a sus empleados un bono igual a lo que pagaría a un headhunter (en algunos casos $30,000 dólares por cada contratación), tal vez descubra que la estrategia cambia de manera fundamental la manera como crece su compañía.

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Tenga en cuenta que una gran parte del trabajo del Chief Executive Officer (CEO) es la promoción de este esquema, y representa una porción crítica del desempeño de su cargo. Después de todo, las iglesias evangélicas no delegan la conversión de los gentiles al departamento de recursos humanos: les encomiendan a todos sus feligreses que salgan a predicar.

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2.   No se limite a llenar vacantes; contrate personas. A veces, Advanced Micro Devices emplea el siguiente método: cuando los ejecutivos descubren a alguien que realmente les gusta, lo contratan y después le encuentran un trabajo. Algunas compañías incluso ofrecen a las personas superbrillantes un “vale de regalo” que se puede cambiar por un empleo cuando se desee (conserve esa papeleta azul, pues algún día usted querrá trabajar en Intel, y esa contraseña le garantizará un puesto, instantáneamente).

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3.  Establezca una sala de correo tipo William Morris. Ahí fue donde comenzó Barry Diller, al igual que muchos de los grandes agentes de Hollywood. Es simple: si quiere ganarse la vida como representante de artistas, consiga un empleo en la sala de correo de la William Morris Talent Agency.

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Lo fabuloso de este método es que a William Morris le es realmente imposible hacer contrataciones horribles. Después de todo, casi todas las personas pueden desempeñarse bastante bien cuando se trata de repartir el correo; si no son capaces de hacerlo, bueno, correr a un empleado de reciente ingreso y volver a comenzar no será causante de muchas interrupciones del servicio.

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Al reducir de manera sustancial los aspectos perjudiciales de una mala contratación, la firma queda en posición de jugársela, de atraer gente nueva y de permitirle que demuestre su capacidad. ¿Pero cuántas personas querrán decirle a su esposa que dejarán su empleo para trabajar en una sala de correo?

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4.  Inicie leyendas. Una de las mejores maneras de lograr que la gente quiera ingresar a su compañía por la sala de correo es hacer gran alarde acerca de los que solían trabajar en ella. Hay un buen número de empresas que tienen CEOS famosos, pero que mantienen ocultos a sus empleados. ¿Puede nombrar a tres personas que trabajen en Oracle o Cisco Systems?

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Si transforma usted a sus empleados en famosos ejemplos de éxito, corre el riesgo de que se le vayan. Pero no importa, porque será más –y más– probable que lleguen a ocupar sus lugares docenas –y docenas– de otras personas superbrillantes. A Jack Welch le funciona el método: otras compañías le piratean a sus ejecutivos, cierto, aunque es mayor el número de personas con talento que llegan para reemplazarlos.

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5.  Obsesiónese con el lugar dónde instalará a las personas. Casi todas las compañías permiten que sus empleados se sientan muy a gusto con el lugar que tienen en la oficina. Así se ahorra tiempo y se facilita que formen canales de comunicación. Pero también puede ser causante de la ruina de una empresa de crecimiento rápido. He aquí las historias de dos administradores:

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Uno de los directivos contrató a una persona superbrillante y la instaló en su propio cubículo durante 60 días. Así, cada visitante que llegaba a verlo conocía también a esa persona. Gracias a esa táctica, el directivo y el recién contratado tuvieron mucho tiempo para platicar e intercambiar información, o sea, para un periodo de “adoctrinación” en tiempo real.

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El otro administrador recibió a un ejecutivo de reciente ingreso y lo instaló lejos, en el otro lado del edificio, durante 60 días. Se reunió con él cuatro veces, como una vez cada dos semanas. ¿Quién tiene más probabilidades de aprender y tener éxito? ¿Quién será la persona que influirá en la compañía que tiene prisa de crecer?

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Si usted está contratando a cientos de personas, convendría que reorganizara los escritorios de la oficina todas las semanas. Haga celdas, madrigueras o colmenas; como sea que las denomine. Provoque que la gente se mezcle: no tenga juntos a los ingenieros todo el tiempo, a menos que prefiera que la gente de mercadotecnia hable acerca de “esos tipos de ingeniería”, por ejemplo.

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No se trata solamente del lugar que ocupen las personas durante el día; la segregación puede aparecer en la cafetería de la empresa, en tan poco tiempo, como en la preparatoria a la que usted asistió. Por cierto, tampoco permita que todos los contendientes se sienten juntos.

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6.  Invite a las personas a comer. ¿Cuántos hijos tiene la jefa de su jefe? ¿Su esposo es buen cocinero? Estos son los pequeños indicios sociales que con el tiempo facilitan el proceso de la comunicación. Conocer a las personas con las que uno trabaja ayuda a que aumente su sentimiento de formar parte de una familia, lo que hace mucho más probable que la gente llegue al trabajo con la actitud que uno espera. Resulta mucho más fácil cabildear para que el área o la compañía despida a un compañero de trabajo al que vemos como una amenaza: “Es que nunca come con nosotros”, dirían algunos.

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7.  Publique un anuario. Contrate a alguien cuyo único trabajo sea entrevistar a los nuevos empleados y escribir sus “perfiles”. Procure hallar los aspectos amables de las recientes contrataciones; proclame los logros que tuvieron antes de ingresar a la compañía, tómeles fotografías ocurrentes... ¡Transforme en estrellas a esas personas recién empleadas!

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Difunda sus hallazgos en un libro o boletín –de preferencia, a través de internet– mensual o bimestral. Y regale números atrasados a las personas que acaba de contratar. Así, todos habrán leído un “perfil” –por el estilo de los que publican las revistas– de todos los nuevos trabajadores antes de que transcurra una semana de haberse presentado a laborar. ¿El resultado? La gente estará más orgullosa de sus compañeros.

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Nota: si las personas no son tan listas como para presumir de ellas en el anuario, ¡no las contrate!

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8.  Envíe a la gente a la escuela. La mejor manera de hacerse de personas asombrosas es desarrollar a las que trabajan con uno hoy para que lleguen a ser empleados brillantes mañana. Lo anterior significa que todos, desde el CEO hasta los trabajadores de nivel más bajo, deben tomar cada año dos o más cursos difíciles. Imagíneselo: si usted forma a su grupo de superestrellas, podrá volver a hacer contrataciones para la sala de correo.

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9.  Haga que “todos” lleven un gafete, “todos” los días. Esa es mi táctica favorita. El gafete o credencial que lleva nuestro nombre es una placa poderosa, el símbolo de una compañía de crecimiento rápido; proclama el orgullo que nos da nuestro avance. Indica que tomamos en serio la comunicación amplia entre unos y otros; en todas las áreas y niveles de la organización.

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Una vez estuve a cargo de un proyecto en el que participaron 90 empleados nuevos. Como nadie quiso gafetes, entonces llevábamos gorras de pintor, con nuestros nombres impresos en ellas. Las usamos hasta que la última de las personas supo el nombre de todos. Nos tomó dos semanas lograrlo. En Apple, todo mundo conoce a Steve Jobs, así que él no necesita una credencial con su nombre. Pero el resto del personal de la empresa sí lo necesita, ¡pues no hay manera de que Jobs conozca a todos! Entonces, también él debería usar uno. Sería lo justo, ¿no cree?

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Seth Godin es autor de Permission Marketing: Turning Strangers Into Friends, and Friends Into Customers (Simon & Schuster, 1991) y fundador de Yoyodyne Entertainment. La traducción es de: Julio Galindo U.