Zara, mucha ropa... pocas PCs

Con muy poca tecnología, la firma controla todas sus ventas mundiales. ¿Hace falta invertir mucho
Andrew McAfee*

A finales de los 90, las empresas compraban grandes cantidades de tecnologías de la información (TI), por razones que no tenían nada que ver con sus modelos de negocio o estrategias a largo plazo. En un escenario común, si una compañía veía que sus rivales habían adquirido aplicaciones de negocios ERP o de clientes CRM, o bien si habían realizado negocios b2b, se sentían obligados a hacer lo mismo que la competencia.

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Este miedo de ser dejados atrás en inversión de TI se reforzó con la fuerte acción de distribuidores de software y hardware, consultores, analistas de tecnología, expertos, y la ruidosa y creciente prensa del e-business. Todos ellos contribuyeron a la extendida percepción de que, mientras invertir a gran escala en TI de la era de la Red resultaba realmente caro, no era nada comparado con el costo y el riesgo de no hacerlo.

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Este enfoque de seguir a los demás repercutió en un exceso de sobregasto en tecnologías de la información. Morgan Stanley calcula que entre 2000 y 2002, las compañías se deshicieron de $140,000 millones de dólares de TI que habían comprado. ¿Pero cuál es la alternativa para ese gasto inducido por el miedo? Después de todo, las nuevas aplicaciones pueden tener un impacto importante en el desempeño de la firma y ningún gerente quiere ser conocido como el que se equivocó al moverse demasiado lento en este asunto de las novedades tecnológicas.

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Sin embargo, para aquellos que buscan escaparse de una mentalidad de rebaño, un ejemplo sabio de inversión en TI proviene de una fuente improbable: Grupo Inditex, el fabricante español más conocido por sus tiendas Zara. Inditex es un claro ejemplo de que es posible seleccionar, adoptar y apalancar las TI con maestría gastando muy poco en ellas. El enfoque de Inditex está basado en un conjunto de principios que no le son exclusivos sino que, incluso, son aplicables a empresas de diferentes industrias.

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Más velocidad, menos máquinas
Gracias a su habilidad para ofrecer un estilo de diseño a bajo costo, Zara está sacudiendo a su industria y tiene a otros grandes minoristas de ropa atemorizados. Como sus principales competidores (Benetton, Gap o H&M) Zara brinda una gran colección de nuevos diseños al principio de cada temporada. No obstante, en lugar de tratar los artículos más recientes como el final de sus esfuerzos de diseño y adquisición, Zara los considera sólo como un punto de inicio. A lo largo de cada temporada, la firma de La Coruña altera de manera constante las prendas, cambiando colores, cortes, telas y otros detalles, además de sumar modelos completamente nuevos.

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Para lograr semejante flexibilidad, Inditex examina permanentemente su cadena de tiendas en todo el mundo para entender no sólo qué están comprando sus clientes, sino también lo que quieren comprar.

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Con esa información, los equipos de diseño rápidamente traducen esos deseos en modelos, los cuales son enviados a una gran red de suministros de fábricas propias y tercerizadas. Las prendas terminadas se envían a un gran centro de distribución y luego son embarcadas a más de 55 tiendas en todo el mundo. Sonará increíble, pero el tiempo total para crear una nueva prenda (desde la concepción hasta la entrega a la tienda) es de sólo tres semanas.

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Y este ciclo se repite, no provoca estrés, desorganización o gastos adicionales a las operaciones de la firma. En un año típico, Zara introduce 11,000 piezas nuevas al mercado. Otras cadenas de ropa no se pueden ajustar a esto y promedian de 2,000 a 4,000 artículos nuevos por año. Así, las principales competidoras de la firma española están en seria desventaja a la hora de abastecer a los consumidores jóvenes y conocedores de la moda en todo el mundo.

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Esta generación de compradores tienen una sed constante de ropa nueva y Zara ha comprobado ser una experta saciarlos.

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¿Muchas TI? No, poquísimas
Uno esperaría que esta dinámica operación global estuviera respaldada por una serie impresionante de complejos y caros sistemas de TI: un sistema CRM para rastrear y anticipar las compras y deseos de los clientes; un sofisticado software de pronósticos, planeación y programación avanzados (APS) para convertir la información de la demanda en requerimientos de producción; software de logística para operar los centros de distribución; un sistema SCM; una extranet para vigilar las fábricas y a los subcontratistas; una intranet que conecte a todas las tiendas, y algún tipo de plataforma de transacción ERP para apuntalar la estructura entera.

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La integración y uso de dichos sistemas requeriría un área de TI más grande, un presupuesto formal para tecnología mayor que el promedio de la industria minorista en Estados Unidos, el cual es de aproximadamente 2% del ingreso anual (según un reporte de Gartner 2001). Pero la realidad es bastante diferente.

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Cuando me presenté en las oficinas corporativas de Inditex en la ciudad gallega de La Coruña y empecé a hacer preguntas sobre estos hipotéticos sistemas, recibí miradas en blanco. Finalmente, el director general José María Castellano Ríos y el jefe de TI Xan Salgado preguntaron si quería ver la infraestructura real que empleaban, en lugar de la que les había esquematizado por adelantado. Y lo que me mostraron fue toda una revelación. Zara opera un negocio de información intensiva con una cantidad notablemente pequeña de tecnología de información.

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Muchas actividades cruciales se logran sin mucha ayuda de las computadoras. Por ejemplo, los pedidos de producción para prendas nuevas y ya existentes, se distribuyen a las fábricas sin utilizar ningún “software inteligente” de optimización de cadena de suministros.

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La planeación y programación dentro de cada fábrica es tan informal como lo es el proceso de decidir cuáles tiendas obtienen prendas cada vez que la demanda excede al suministro. Cada sección envía a las oficinas corporativas un pedido detallado dos veces a la semana, pero el personal no puede ver sus propios saldos de inventario cuando preparan este pedido; los sistemas internos no rastrean el inventario. De hecho, las terminales de punto de venta (PDV) en las tiendas Zara no están conectadas unas con otras o a las oficinas corporativas.

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Las tiendas emplean módems de marcación para enviar totales diarios de ventas y pedidos quincenales; además de esto, no hay red que vincule las tiendas a La Coruña.

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De manera similar, ninguna extranet cubre la cadena de suministro de las fábricas, subcontratistas y centros de distribución. La ausencia relativa de las computadoras en Inditex es poco menos que sorprendente. Las tiendas no tienen PCS; registran las ventas en terminales de PDV basadas en sistema dos, y remiten los pedidos de más ropa empleando PDAs (dispositivos manuales de información electrónica). En las oficinas corporativas de la firma, las computadoras sólo operan aplicaciones desarrolladas de manera interna: Inditex no emplea software empresarial disponible comercialmente.

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Las aplicaciones en Inditex son elaboradas y mantenidas por un equipo de personal de TI que se compone de 50 individuos, que da razón de menos de 0.5% de la fuerza de trabajo de la compañía.

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La verdad es que esta unidad de tecnología dista mucho del promedio en general. Según una investigación de Gartner sobre grandes minoristas estadounidenses, la media del sector es de 2.4% empleados trabajando en TI.

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La firma no sigue la trayectoria de su presupuesto de TI, pero Castellano estima que es de $32 millones de dólares al año, algo así como 0.5% de sus ingresos.

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Inditex tampoco tiene el proceso formal para definir y priorizar las decisiones de TI. Salgado y Castellano participan en un comité de iniciativas que se reúne cuando se necesitan nuevas aplicaciones e infraestructura para apoyar a la compañía mientras crece.

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Principios de ahorro
El modelo de negocio de Zara no funciona por el enfoque minimalista de Inditex con respecto a las TI, sino debido a ella.

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De manera implícita, la empresa gallega se adhiere a diversos principios en el modo que administra y explota las tecnologías de información. Y aunque la compañía es de alguna forma un caso especial, sus productos, por ejemplo, tienen pocos componentes y no necesitan ser rastreados o monitoreados después del punto de venta.

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Estos principios pueden ser aplicados con provecho en otras empresas, sin importar el tamaño ni el giro de negocio.

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Principio 1:
Las TI son un instrumento para hacer juicios, no un sustituto para ello.
Inditex depende en gran medida de las habilidades en la toma de decisiones de su gente. Los gerentes de las tiendas determinan qué pedir, y los empleados de La Coruña realizan la elección de la producción continua, el volumen y la asignación para cada prenda. Esas decisiones críticas no son tomadas por computadoras, y ni siquiera sugeridas por ellas. Pero las TI sí ayudan a los gerentes y directivos a vérselas con una gran cantidad de datos que deben mantenerse en un lugar prioritario todo el tiempo.

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Mientras muchas empresas tratan de usar las TI para sacar a la gente del negocio de tomar decisiones complejas, Zara apuesta por un enfoque muy diferente. La empresa se basa en el empowerment y lo apoya con tecnología.

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Principio 2:
El cómputo está estandarizado y dirigido.
Cuando se crean nuevas capacidades de cómputo, Inditex sigue lo que yo llamo la Ley de Occam de las TI: “Tantos como se deba, tan pocos como se pueda.” Esto es útil tanto para la infraestructura como para las aplicaciones.

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Por ejemplo, las tiendas deben ser capaces de registrar ventas y enviar la información de regreso a las oficinas corporativas, para lo cual se usa un sistema de PDV con un vínculo de comunicación con La Coruña. Cuando se desarrollaba e implantaba este sistema, Inditex se resistió a la tentación de hacerlo más complicado de lo necesario.

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Primero, a las tiendas no se les permitía desviarse de la solución única (a menos que las leyes fiscales requirieran modificaciones) sin importar las circunstancias.

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Segundo, los desarrolladores minimizaron las capacidades de los sistemas en lugar de maximizarlas. Debido a que las terminales de PDV no están vinculadas no sirven para nada, excepto para registrar las ventas y realizar esas tareas “de la casa”, como asentar transferencias del inventario entre las tiendas.

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Al final de cada día los discos de 3.5” (¿los recuerda?) de cada terminal son llevados a la única que tiene módem, y recién allí las ventas diarias se transmiten a La Coruña.

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Mientras estas restricciones en la flexibilidad y en la capacidad de la compañía pueden parecer arcaicas, reflejan un enfoque consistente y demuestran un riguroso enfoque en dirigir las necesidades de los negocios con la más pequeña posibilidad de “rastro” de TI.

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Principio 3:
Las iniciativas empiezan desde adentro.
Los objetivos de negocio siempre le dan forma al uso de tecnología en la empresa, nunca viceversa. Le siguen tres complicaciones.

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Primero, Inditex no crea aplicaciones “infladas” (aquellas que contienen más funcionalidad o módulos de los necesarios).

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Segundo, el departamento de TI no toma la delantera al sugerir nuevas iniciativas. En cambio, este departamento trabaja con los gerentes de línea para entender lo que el negocio requiere y después de ello proponer soluciones.

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Por último, los gerentes de Inditex no eligen el tipo de TI que necesitan leyendo la prensa y asistiendo a ferias para identificar las tecnologías más recientes “que se deben tener”. Empiezan por mirar dentro del negocio para identificar las necesidades y retos que se satisfacen mejor con las TI y sólo entonces examinan el panorama de la tecnología para encontrar soluciones.

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Un resultado de esta iniciativa son los PDAs que usan los gerentes de las tiendas para colocar pedidos. En 1994, Inditex se dio cuenta que tomaba mucho tiempo y dinero faxear hojas de pedidos a las tiendas en todo el mundo y empezó a experimentar con dispositivos manuales. En poco tiempo la empresa se convirtió en uno de los usuarios más grandes de esa tecnología y sigue siendo para la empresa una forma eficiente y no costosa de manejar los pedidos.

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Esto puede sonar obvio, pero recuerde: muchas compañías, e incluso industrias enteras, tomaron el enfoque contrario en años recientes. Permitieron que gran parte de sus agendas de TI se establecieran por consultores externos que promovían una ola de tecnología con la que se debía contar para tener éxito. Inditex se negó a tomar parte en esta tendencia, manteniendo estrictamente su enfoque interno.

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Principio 4:
El proceso es el enfoque.
Aunque Zara vende productos siempre diferentes y en más lugares cada mes, sigue siendo un negocio sencillo.

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Este hábil truco lo logra girando alrededor de un pequeño conjunto de procesos estandarizados y repetitivos: transmitir las ventas cada día; hacer pedidos; asignar y enviar material dos veces a la semana, y así sucesivamente.

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Los empleados tienen mucha libertad en algunos puntos de estos procesos, mientras otros parámetros están moldeados en piedra. Por ejemplo, los gerentes de las tiendas tienen mucha libertad sobre cuáles prendas pedir pero no se les permite establecer precios. También saben que deben transmitir sus pedidos, a través del PDA, antes de la fecha límite; si fallan, no pueden hacerlo por teléfono.

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Entonces, el papel de las TI es dar soporte al proceso. Los PDAs, por ejemplo, no son “dispositivos de productividad personal” para los gerentes de la tienda, en vez de eso, permiten al gerente en cada tienda Zara seguir el proceso de colocación de pedidos de manera consistente.

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Principio 5: La alineación total.
En Inditex, todos los gerentes generales hablan como técnicos, y todos los técnicos hablan como ejecutivos de negocios. Esto es en parte debido a la influencia del fundador de la empresa, Amancio Ortega, quien vio el potencial de las computadoras, y del director general, quien previamente había sido gerente de TI. Los líderes que creen en las TI tal vez son una condición necesaria para la alineación profunda y duradera de los negocios de este tipo, pero no son suficientes.

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La conexión del desempeño
¿Qué tan valiosa es esta alineación y la habilidad de explotar las TI que vienen con ella?

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¿Es competitivamente crítica?

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Tomando como ejemplo el desempeño de Inditex: tiene mayor utilidad de operación que Gap, H&M o Benetton (a pesar de ser una cuarta parte del tamaño de Gap) y mucho mejor desempeño de precios sobre existencias que sus competidores.

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Pero, ¿hay un vínculo entre estos resultados y la excelencia de TI de la empresa? Creo que sí.

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Cuando se alinean y administran de manera apropiada, las tecnologías de la información proveen beneficios (incluyendo estandarización y despliegue de procesos; promesa de cumplimiento con los nuevos métodos; optimización; automatización; monitoreo y análisis, control y reportes) que de otro modo son difíciles o imposibles de alcanzar.

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En industrias en las que dichos beneficios son competitivamente importantes, es posible que los explotadores deficientes de las TI tengan grandes dificultades para combatir o al menos ir al paso de los más brillantes.

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En otras palabras, se debe aprender la lección de Inditex: las TI son un componente crítico de la administración precavida, pero no la sustituyen.

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*El autor es profesor asociado en la Escuela de Negocios de Harvard. MIT Copyright ©2004 by the Massachusetts Institute of Technology. Todos los derechos reservados. Distribuido por Tribune Media Services.
Traducción: Cecilia Huerta.

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