7 pasos para elegir buenas ideas

El cambio en la empresa puede darse a partir de la iniciativa de sus colaboradores, pero hay que saber cómo detectar las mejores propuestas.
Karsten Jonsen, Stephanie Weg y Rafael Martín / IMD

Los gerentes nuevos en el campo de la innovación corporativa van a darse cuenta rápidamente de que abundan los consejos y los recursos sobre cómo transformar las corporaciones en fuentes de ideas creativas. Los libros y publicaciones especializados están llenos de técnicas para ayudar a los empleados a que superen los modelos mentales más viejos y para que ‘piensen fuera de la caja’. El objetivo de estos enfoques es generar una importante base de ideas no convencionales para mejorar los negocios existentes o para descubrir nuevas oportunidades. Sin embargo, como líderes veteranos de campañas de innovación, el problema para la mayoría de las grandes organizaciones generalmente no se centra en la escasez de ideas. El desafío real es pensar cómo descubrir las buenas.

Desgraciadamente, es poco frecuente que los off-sites lujosos para los gerentes produzcan ideas ganadoras. En realidad, resulta más probable que una empresa genere una cantidad significativa de propuestas útiles convocando a sesiones de lluvia de ideas entre grupos de empleados grandes y heterogéneos con distintas áreas de especialidad.

Los líderes de la innovación que toman seriamente en cuenta esta perspectiva llegan a una conclusión: para maximizar la cantidad de éxitos al final del proceso, se necesita empezar con tantos empleados como sea posible y alentarlos a contribuir con sus propias ideas, antes de debatirlas en grupos. Sin embargo, una vez que se acepta esto, el desafío más obvio es administrar el costo de la selección y cómo identificar las mejores ideas.

Administrar los costos

Los gerentes senior nunca podrán revisar cada propuesta de innovación de manera personal. Por lo tanto, necesitan idear sistemas, o canales, donde las ideas que ellos posiblemente elegirían sean: (a) seleccionadas por los gerentes subordinados para su evaluación a niveles gerenciales superiores o (b) si las ideas tienen la importancia suficiente o prometen lo suficiente, que sean señaladas para que la gerencia superior les preste mayor atención y las evalúe más detenidamente.

Lo que no debería variar entre las diferentes organizaciones son los mecanismos psicológicos y sociológicos fundamentales que influyen en cómo los individuos seleccionan ideas sugeridas por otros dentro de su organización.

Cómo se construye el canal

Una vez que la empresa impulsa a sus empleados a avanzar en sus ideas innovadoras, los gerentes necesitan construir los canales que les permitan encontrarse con las mejores de estas ideas. Los ejecutivos pueden empezar esta tarea de elaboración estudiando los mecanismos descritos anteriormente, ya que ellos son quienes mejor conocen sus propias organizaciones y, al mismo tiempo, pueden reconocer que no existen reglas fijas para equilibrar la cantidad y la calidad que funcionarían mejor en  cada escenario.

Las empresas no sólo necesitan comprometer los recursos adecuados para sus esfuerzos de innovación, sino que también deben revisar las iniciativas para abordar los cambios de acuerdo con las circunstancias. El modo en que los gerentes pueden optimizar este reto de gestión de alto nivel requerirá futuras investigaciones.

LOS PASOS

Considera estas siete tendencias al momento de buscar las mejores ideas:

1. Tendencia por país. Se sabe que dos individuos casi nunca se verán uno al otro de manera objetiva o neutral, independientemente del contexto. La gente tiende a ser tendenciosa de manera positiva o negativa hacia las otras personas, y las fuentes de tendencias pueden ser muchas y variadas.

Hay tres fundamentos lógicos principales, y podrían operar simultáneamente: (a) los gerentes y los empleados posiblemente tengan menos problemas de comunicación cuando provienen del mismo país por razones culturales (independientemente del idioma), y/o (b) la competencia/antecedentes específicos del país del empleado incrementan la calidad objetiva de la idea relevante para el país donde trabaja el gerente, y/o (c) los gerentes simplemente prefieren a los empleados de su mismo país (y por lo tanto se impresionan con sus sugerencias).

2. Tendencia por unidad de negocios. Los gerentes también tienden a favorecer las ideas que se originan entre los empleados que trabajan dentro de su propia unidad de negocios por razones similares a las mencionadas anteriormente, aunque no sean las mejores.

3. Tendencia por el sitio. La investigación que se hizo demostró que los gerentes eligen las ideas para seguirlas evaluando cuando los empleados que trabajan en su mismo ámbito laboral son quienes las sugieren, pues dudan de quienes vienen.

4. Longitud de la propuesta. Ejerce una gran influencia para que los gerentes decidan si siguen considerándola o no. Los registros demuestran que las propuestas que son demasiado largas o demasiado cortas no obtienen el mismo nivel de atención de parte de los gerentes que las que tienen la longitud ‘correcta’ para un entorno particular. Una propuesta demasiado larga podría eliminarse antes de ser analizada más profundamente y sin tener en cuenta el mérito potencial de la idea; una propuesta extensa y pretenciosa a menudo carece de enfoque. Sin embargo, una propuesta demasiado escueta podría también indicar que no ha sido lo suficientemente elaborada y que posiblemente no logre responder a las preguntas básicas.

5. Tono de la propuesta. La forma en que se exhiben las ideas puede hacer una gran diferencia. Las que destacan  los beneficios de una idea para el crecimiento de la empresa, en contraste con las que sólo se enfocan en los problemas, tendrán mejores posibilidades de recibir mayor consideración. En promedio, las propuestas con 10 atributos positivos aumentan las posibilidades de que una idea pase la selección inicial en aproximadamente 10 a 15%.

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6. Tamaño de la organización. La investigación muestra que el ambiente de la organización en el cual opera un gerente (el cual incluye el tamaño de la organización) también influye en la probabilidad de que él, o ella, pase las ideas promisorias a sus superiores. Una particularidad que se destaca es que mientras más grande es una unidad organizacional, mayores son las probabilidades de que los gerentes pasen las ideas para su mayor evaluación, y que no las rechacen sin tomarse el tiempo de evaluarlas.

7. Grado de jerarquía. El tamaño de la compañía no es el único factor organizacional que juega un papel para que las propuestas de innovación puedan superar los obstáculos iniciales. Los gerentes de innovación de niveles inferiores también se ven afectados por el nivel de jerarquía que los rodea. Mientras mayor es la jerarquía que existe en una unidad en la cual trabaja un gerente evaluador subordinado a otros gerentes, menores son las posibilidades de que él o ella haga conocer una idea relevante para la empresa y la canalice a sus superiores. Esta renuencia refleja la falta de capacidad de los gerentes de nivel inferior para influir (o controlar) en las propuestas de innovación en organizaciones extremadamente jerárquicas.

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