Fusionar dos empresas sin pelear o morir en el intento es todo un logro. Aquí algunos ejemplos:
La buena: Disney y Pixar. El contrato para que Disney distribuyera las películas de la firma de animación iba a vencer después del lanzamiento de Cars, por eso la fusión tuvo perfecto sentido. Desde entonces, varios de sus filmes han sido taquilleros: Up y Bolt. Pixar produce dos películas al año, y tiene el consejo de un experto en comercialización.
La mala: Daimler Benz y Chrysler. En 1998, el fabricante de los Mercedes-Benz se fusionó con Chrysler para crear Daimler Chrysler por 37,000 mdd. El motor de la fusión parecía lógico: crear un fabricante de autos con alcance transatlántico, pero en 2007, Daimler Benz vendió Chrysler por sólo 7,000 mdd al fondo Cerebrus Capital Management, experto en reestructurar empresas. El matrimonio no funcionó por el choque de culturas (Chrysler no estaba cerca del nivel de Daimler Benz) y por la crisis económica.
La pésima: Sprint y Nextel. En 2005, Sprint, que vendía celulares y servicios para el hogar, y Nextel, que atendía al mercado empresarial, creyeron que uniendo sus negocios (ubicados a cada extremo del mismo mercado) serían una megaempresa de comunicaciones. Pero fue una mala idea. El choque de culturas, la crisis económica y la competencia (AT&T y Verizon, y el iPhone) tiraron sus ventas.
Fuente: Rasmussen College.