El secreto de la permanencia

El corazón de cualquier empresa debe ser la innovación, pero ésta debe acompañarse de un plan de largo plazo que asegure su sostenibilidad.
Hugo A. Santana Londoño / Presidente y director general de IBM México y Centroamérica

Casi todas las compañías que admiraban nuestros abuelos han desaparecido. En Estados Unidos, por ejemplo, de las 25 mayores corporaciones de 1900, sólo dos permanecían en esa lista a principios de la década de los 60; y de las 25 más grandes en el índice ‘Fortune 500’ de 1961, sólo seis quedan al día de hoy.

Algunos de los líderes de estas compañías que se esfumaron, corrieron con muy mala suerte. Otros, tomaron malas decisiones.

En IBM estamos celebrando nuestro primer siglo de existencia y si hay alguna lección que hayamos aprendido en todo este tiempo, sería: ‘para hacer un impacto duradero en el largo plazo, hay que administrar para el largo plazo’.

Aunque pareciera la más simple de las lecciones, llevarla a la práctica toma el trabajo de toda una vida, ya que el pensamiento a largo plazo afecta casi cualquier aspecto en la forma de llevar adelante a un equipo. Al fin y al cabo, aunque pensar a largo plazo no es nada seguro, estable y conservador, las recompensas de hacerlo son poderosas pero, para lograrlas, se requiere confrontar algunas preguntas fundamentales:

¿Cómo una organización puede sobrevivir a su fundador? Si algo hemos aprendido, es que no se debe confundir liderazgo con carisma. En los negocios hay muchos ejemplos de cómo el genio del fundador crea una enorme fortuna (al menos en la apertura de la empresa). El culto a la personalidad es seductor.

¿Y luego qué? ¿Cómo puede una empresa continuar después de que su fundador se vaya o sobrevivir a un CEO casi permanente? En nuestro caso, el fundador Thomas J. Watson Sr. creó algo que podría durar más que él: una cultura corporativa compartida. Él demostró cómo las creencias y valores básicos de una organización pueden perpetuarse. Por eso nunca hemos definido a IBM por lo que hacemos, sin importar qué tan exitoso pueda ser un producto o servicio.

Por los valores no nos referimos a la ética o la moral, que son requisitos básicos para todas las empresas. Nos referimos a las características que identifican lo que es único y duradero en cualquier empresa. Y construir deliberadamente una cultura, no nos referimos a memorizar la rutina de lo que el fundador hizo. Por el contrario, se trata de la institucionalización de por qué la organización hace lo que hace y llegar a las verdades esenciales de por qué eres, quien eres.

Por ende, los valores forjan opciones: a quién contratas, las formas en que atiendes a tus clientes, cómo desarrollas talento en todos los niveles, qué negocios creas, a cuáles entras y de cuáles sales, y cuándo, así como cuánto promueves correr riesgos.

Cuando hemos vivido nuestros valores, los ‘IBMistas’ y la compañía hemos prosperado. Cuando no lo hemos hecho, nos ha afectado.

¿Cómo una organización trata con las tensiones inherentes entre sus grupos? Todos los diversos grupos dentro de una compañía tienen opciones: el empleado dónde trabajar, el inversionista dónde poner su dinero. Las comunidades permiten a las compañías operar dentro de sus fronteras; los clientes eligen qué empresa prefieren. ¿Cuál de esos grupos tiene ventaja sobre los otros? Hacer esa pregunta es caer en una opción falsa. La generación de valor para los accionistas puede ser vista como la responsabilidad básica de una corporación pública, pero hemos aprendido que, por sí sola, no construye una empresa duradera y mucho menos una gran empresa.

Tal vez estés de acuerdo conmigo que esto no es solamente un balance y compromiso entre los diversos intereses. Por el contrario, se trata de que la elección difícil resida en la intersección de ambas, usando la tensión inherente para impulsar la innovación. Como la reciente crisis nos recordó, las tensiones se vuelven más difíciles conforme los tiempos son más duros. Las expectativas de los accionistas por un mayor rendimiento no disminuyen cuando la economía flaquea. En esos momentos, la tentación más fuerte es eliminar inversiones en habilidades y en investigación y desarrollo. Tomas Watson Sr. incrementó las inversiones durante la Gran Depresión de Estados Unidos y, siguiendo ese ejemplo, nosotros en México logramos 29,000 cursos/hombre y 1,000 certificaciones técnicas para nuestros colaboradores tan sólo durante 2010.

Hacer esto nos condujo a grandes innovaciones en la forma en que operamos la compañía, lo que dio como resultado ahorros en productividad por 6,000 millones de dólares durante los últimos 5 años.

A lo largo de la historia de IBM, existen otros muchos ejemplos de cómo las tensiones entre el interés de inversionistas, empleados, sociedad y clientes fueron resueltas a través de la innovación y de confrontarlas responsablemente a las nuevas realidades, no rehuyendo de ellas.

¿Cómo puede una empresa hacer frente a la ‘commoditización’ implacable? El campo de la tecnología es cruel con aquéllos que fallan en dar el salto de una época a otra, pero las empresas de tecnología no están solas, pues la ‘commoditización’ perdona sólo a algunos cuantos. La pregunta es, como líderes, qué podemos hacer al respecto.

La lección que aprendimos

En parte, se trata de crear nuevos espacios para moverse e invertir en tiempos buenos y malos, lo cual requiere una clase de paciencia institucional, ya que los beneficios rara vez llegan el trimestre que sigue o el año entrante; incluso, algunas veces nunca llegan.

Pero no se trata solamente de lo que creamos; también se trata de lo que elegimos dejar atrás. Cada institución, por su propia naturaleza, favorece las ideas, productos y servicios que la hicieron exitosa, por lo que el liderazgo a menudo requiere desprenderse del apego emocional a ese patrimonio.

Por ejemplo, las computadoras personales de ibm no sólo fueron un gran avance inventado por la compañía y un negocio muy exitoso, además fueron un producto que dio lugar a todo un nuevo segmento en nuestra industria. Sin embargo, varios años después, se hizo evidente que la pc no era esencial para nuestro futuro o el futuro de la informática, por lo que nos salimos de ese negocio que nos representaba 11,000 mdd en ingresos anuales.

Avanzar hacia el futuro también puede incluir reinventar lo que se tiene, como nosotros en IBM lo hemos hecho repetidamente con nuestro negocio de mainframe, ya que a pesar de los repetidos pronunciamientos de su desaparición inminente, incrementamos 1,000% la capacidad instalada de mainframe durante los últimos 13 años.

Durante un siglo, en IBM agregamos investigación fundamental al desarrollo, hemos colaborado con universidades y gobiernos, adoptamos el código abierto, adquirimos compañías en forma selectiva y, más recientemente, generamos ideas a escala de la población a través de medios sociales. Hemos aprendido que una idea rentable puede provenir de muchos lugares y es por ello que en México mantenemos relación con 89 universidades y con 11 de ellas a profundidad.

¿Qué significa la nacionalidad de una compañía en la era de los negocios globales? En IBM hemos aprendido que el origen es menos importante que el valor local que se crea en los lugares donde se elige hacer negocios. Es cierto que esto comienza al crear empleos, realizar inversiones locales, pagar impuestos y traer productos y servicios a nuevos consumidores, pero va más allá.

Nuestra historia nos enseña la diferencia entre entrar a un mercado y hacer un mercado. Esto último requiere trabajar con líderes en negocios, gobierno, academia y organizaciones de la comunidad.

¿Cómo los líderes pueden administrar en un mundo impulsado por el pensamiento a corto plazo? Hace 50 años, el accionista promedio mantenía su inversión en la mayoría de las compañías durante ocho años; hoy lo hace por seis meses. Los mercados se mueven a un paso cada vez más veloz y cada vez más impulsado por especuladores.

Lo que nunca debe cambiar

Si Tomas Watson Sr. visitara IBM hoy, difícilmente reconocería lo que hacemos con los servicios que ofrecemos (analítica, Cloud, la computadora que ganó Jeopardy). Pero sí hubiera reconocido porqué IBM es pionera: para hacer que el mundo funcione mejor a través de la información y de herramientas para pensar.

Si Tomas Watson Jr., nuestro segundo CEO, regresara, no reconocería la estructura y el tamaño global de IBM, pero al instante reconocería a los IBMistas (los hombres y mujeres que todavía creen que una compañía puede, y debe, cambiar todo excepto sus creencias).

Durante los últimos 100 años, millones de IBMistas han elegido prestar sus talentos para que se pueda cumplir la misión de la compañía. Decenas de millones de accionistas nos han brindado su confianza. Más de 170 países nos han dado la bienvenida para hacer negocios dentro de sus fronteras, incluyendo México desde hace ya 84 años. Y cientos de millones de clientes y asociados de negocio han encontrado valor en nuestros productos y servicios.

Hace un siglo, IBM fabricaba básculas y máquinas tabuladoras. Hoy, podemos ayudar a cualquier industria, comunidad o país a combatir el crimen, tratar enfermedades, producir bienes de consumo, ahorrar recursos y mejorar vidas. Somos la prueba viviente de que pensar puede guiar todo un siglo de progreso; y estamos seguros que seguir pensando nos ayudará para continuar triunfando en el siglo que viene.

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