Por qué leer a Peter Drucker

El padre del management tiene mucho que enseñarle a los CEO.
Harvard Business School

Basta mencionar el nombre de Peter Drucker para que muchos en el mundo empresarial agucen los oídos. A lo largo de los años, el amplio espectro de sus intereses ha abarcado casi todos los aspectos de la actividad empresarial; gran parte de esos intereses han sido plasmados de manera reflexiva y generalmente clásica en su extensa colección de artículos y libros.

Su capacidad productiva es en sí misma un logro profesional de primer orden. Pero a ella deben sumársele sus innumerables participaciones en seminarios para ejecutivos, charlas públicas, salas de conferencias y aulas, así como sus exhaustivos trabajos como consultor y su facilidad para expresar ideas complejas con sencillez y elegancia.

No sorprende que la sola mención de Peter Drucker garantice la atención. Lo escuchan porque respetan la autoridad que da la experiencia depurada, analizada y articulada, y porque están ávidos de aprender de ella.

También hay quienes no lo escuchan con la debida atención. Algunos, especialmente en el ámbito académico, consideran que Drucker tiene más de periodista que de intelectual, y más de generalizador superficial que de periodista.

En un extremo, están quienes consideran que Drucker no está interesado ni es competente en los innumerables detalles de las operaciones diarias de una empresa y, por ende, cuestionan la autoridad que se le suele adjudicar a sus manifestaciones.

En el otro extremo están los seguidores más fervientes de Drucker quienes, al igual que los de muchos pensadores populares, exageran sus cualidades. Gran cantidad de frases escritas o dichas fuera de contexto son utilizadas para apoyar afirmaciones que el mismo Drucker no comparte.

De la misma manera, los discípulos demasiado apasionados reducen la complejidad de su pensamiento a un puñado de ideas canónicas que, en su simplicidad doctrinaria, ofenden la versión original.

La influencia de las ideas

La obra de Peter Drucker no suele incitar la atención por la acumulación de aforismos ni por el dominio de cálculos técnicos. La atención se centra, más que nada, en captar la sabiduría de sus tentadoras ideas.

En general, su audiencia ha sido tan receptiva y la influencia de sus ideas tan perdurable que muchas de ellas ya son parte integral del sentido común con que se comprende el mundo empresarial.  En consecuencia, no resulta sencillo –ni siquiera en retrospectiva– poder tomar una distancia crítica de esas ideas.

Cuán increíblemente familiar se ha hecho su visión de la sociedad industrial moderna como una sociedad constituida por organizaciones de gran escala. Cuán obvio parece ahora ver una empresa como la institución representativa de esa sociedad, y cuán pragmático puede resultar aplicar a los negocios los mismos métodos de análisis válidos para cualquier institución social o política.

Tampoco sorprende que la gerencia haga una convocatoria para pensar estrategias de largo plazo, y también para fijar objetivos de corto plazo. Una voz que recomiende a una empresa hacer planes para innovar ya no es una voz clamando en el desierto.

Que nada de esto parezca una novedad, es decir, que todo sea más bien común, es prueba irrefutable de la penetrante influencia de Drucker, directa o indirecta, sobre el pensamiento gerencial. En términos generales, estas ideas han logrado hace mucho tiempo ser aceptadas como una especie de sabiduría profesional y popular: se transformaron en verdades domésticas.

A decir verdad, pocas de estas ideas se originaron con Drucker. Incluso muy pocas han escapado a ser tratadas en al menos una decena de textos sobre gestión. Sin embargo, siempre tiene valor rencontrarse con un pensamiento sensatamente expresado.

Pero si la esencia de sus libros no es original ni única, si lo que ofrecen en el mejor de los casos no es ni más ni menos que el contenido fácilmente parafraseable de su pensamiento, entonces ¿por qué debería uno molestarse en leerlos? ¿Por qué leer a Peter Drucker y no un compendio abreviado de sus ideas principales?

La respuesta es simple: el verdadero aporte de Drucker a la comprensión gerencial radica no tanto en el valor efectivo de sus ideas como en la rigurosa actividad mental por las cuales se las formula. Es posible aprender más, y en mayor profundidad, al observarlo pensar que al estudiar el contenido de su pensamiento.

Integración de pensamiento

La mayoría de los críticos evalúa el aporte sustancial que los trabajos de Drucker han hecho a la disciplina de la gestión empresarial. No obstante, el pensamiento de Drucker es mucho más valioso por su forma que por su contenido.

En primer lugar, allí aparece su característica decididamente integradora. Para entender las tareas esenciales de gestión, Drucker demuestra con ejemplos que es necesario considerarlas en contexto.

Es preciso comprender el universo histórico de tradiciones y estructuras del cual emergieron, y el universo cultural de normas y valores al cual pertenecen; las muchas formas adoptadas por el capitalismo a lo largo del tiempo; estar al tanto de las ideologías económicas que están en conflicto y sus premisas básicas.

En definitiva, es preciso saber reconocer los principales cambios en las aspiraciones humanas, y también los límites inamovibles de su adaptación. También ser sensibles a la velocidad, la dirección y la lógica de los cambios tecnológicos y democráticos que harán que el futuro sea muy distinto al presente, y, al mismo tiempo, definir qué es lo que durará en el presente.

Cuando ese pensamiento integrador es utilizado para echar luz sobre un problema, por espinoso que sea, Drucker logra identificar las principales premisas en juego, establecer sus relaciones mutuas y evaluarlas.

El ejemplo de Japón

Lo más sorprendente del pensamiento de Drucker es quizás el minucioso análisis que realiza del proceso de la toma de decisiones en las empresas japonesas.

El uso de evidencias tomadas de una cultura tan ajena acapara el interés no sólo por el hecho en sí, sino porque pone en mayor relieve las prácticas estadounidenses.

Drucker manifiesta que en Japón el proceso de toma de decisiones es distinto al de Estados Unidos por tres razones principales: las decisiones tienden a ser de gran escala e involucrar cuestiones de trascendental importancia; en el proceso de toma de decisiones, se invierte una cantidad desmedida de tiempo para lograr un consenso entre las personas interesadas; y una vez tomadas, se traducen rápidamente en una línea de acción, que suele estar radicalmente enfrentada con la política anterior.

Mientras que las decisiones de los ejecutivos estadounidenses suelen centrarse en los méritos de una única alternativa y cuyos intereses son más tácticos que estratégicos, los japoneses se esmeran, primeramente, por definir la naturaleza exacta del tema en cuestión.

Después evalúan metódicamente todas las líneas de acción disponibles. Si bien este proceso insume gran cantidad de tiempo, garantiza que la decisión tomada haya sido ‘previamente vendida’. Una vez establecido ese consenso, cada gerente sabe cuál es la decisión, lo que ella implica y lo que se necesita para que funcione.

Lenguaje único

El lector de Drucker simpatiza no sólo con su imparcialidad, sino también con la evidente elegancia y refinamiento del lenguaje. Su prosa es refrescantemente culta; su variedad de referencias, enorme; su estilo natural de expresar observaciones trascendentes, de una simpleza cautivante y engañosa.

El lector tiende a creer lo que Drucker escribe porque confía en la voz que lo expresa: no amenaza ni desconcierta, pero hace la promesa de que hasta los temas más complejos son maleables a la experiencia, al pensamiento ordenado y al sentido común más llano.

El proceso de debate propuesto por Drucker consiste en establecer un precedente relevante, hacerlo comprensible en términos humanos, articular sus implicancias organizativas, definir sus límites y dejar en claro de qué se trata realmente.

Cuestiones morales

Muchos críticos de Drucker lo acusan de una falta de pasión en su pensamiento, de cierto distanciamiento de su material. Se equivocan. Hay una gran diferencia entre una inteligencia desapasionada y una inteligencia exenta de pasión.

La calculada objetividad de Drucker refleja un compromiso genuino con la razón desapasionada, pero nunca exenta de pasión. Parte de su pensamiento refleja una urgencia por el propósito moral.

Drucker está tan profundamente preocupado por la profesión de la gestión empresarial porque tiene un gran temor de lo que podría llegar a pasar si las instituciones más importantes de la sociedad occidental no cumplieran con sus responsabilidades básicas.

Cualquier lector medianamente atento que haya incursionado en los primeros libros de Peter Drucker o en su reciente autobiografía no dejará de notar que las lecciones de fascismo italiano y el nacional-socialismo alemán no fueron ignoradas por el autor.

Ese pasaje traumático de la historia está siempre presente en su mente, cosa sencillamente imposible para otros escritores sobre gestión empresarial más jóvenes y de origen estadounidense (Drucker nació en Viena, Austria, en 1909). Nunca compartirán la terrible urgencia de su percepción sobre el precio que la sociedad del siglo XX pagó por el fracaso institucional.

Qué leer

La elección es inusualmente difícil, ya que Drucker no sólo ha escrito en gran cantidad, sino también en gran variedad. No obstante, pueden ser divididos en cuatro categorías: pensamiento social y político, análisis de la profesión de la gestión empresarial y de las instituciones empresariales, especulaciones sobre los contornos del futuro ya visibles en el presente y manuales instructivos sobre ciertas tareas ligadas a la actividad empresarial.

Algunos títulos, claro está, entran en más de una categoría; otros no encajan del todo en ningún grupo.

A la cabeza de los libros de pensamiento social y político se ubica The End of Economic Man, en el que Drucker hace un abordaje increíblemente ecuánime del fascismo europeo en el siglo XX.

El ciclo de pensamiento que allí da inicio se completa con otras dos publicaciones: The Future of Industrial Man, que trata el problema central de la autoridad legítima en las instituciones modernas, y The New Society, que traza una visión idealizada de la ciudadanía industrial.

Men, Ideas and Politics, uno de la vasta colección de ensayos escritos por Drucker, ofrece una serie de notas ornamentales, con novedosas reflexiones de Soren Kierkegaard, John C. Calhoun y Henry Ford.

Los libros sobre gestión propiamente dicha también conforman un ciclo de pensamiento. Concept of the Corporation es el estudio pionero que Drucker hiciera sobre General Motors. The Practice of Management y Management: Tasks, Responsibilities, Practices, el libro más importante de todos. Estos dos últimos constituyen tal vez sus aportes más conocidos al estudio de los gerentes como disciplina profesional. El lector puede encontrar el valor inmediato aquí.

En el tercer grupo se ubican dos colecciones de ensayos: America’s Next Twenty Years y Technology, Management and Society, y también Landmarks of Tomorrow; todos ellos ofrecen, en líneas generales, lo que cada título sugiere.

Por último, están los libros instructivos: Managing for Results, que pone énfasis en las tácticas para mejorar el rendimiento económico, y The Effective Executive, con sugerencias para que los ejecutivos sean gestores más eficientes tantos de sí mismos como de los demás.

El libro más reciente de Drucker, su trabajo autobiográfico Adventures of a Bystander, no pertenece a ninguna de estas categorías. La fundamentada visión que proporciona de un universo social y político desaparecido es una lección en sí misma.

The Age of Discontinuity pertenece a la misma clase. Cada vez se está haciendo más importante para los gerentes de alto nivel pensar sobre el futuro, y esta obra proporciona un modelo infinitamente provocativo para hacerlo. Pero no olvidemos que el valor más grande de leer a Drucker consiste en la sostenida exposición a la disciplinada actividad de su mente, y no simplemente a la sustancia parafraseable de sus ideas.

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No hay duda de que las ideas abundan y son dignas de atención. Pero tal como lo entendió muy bien el Dr. Johnson (gran humanista del siglo XVIII), lo verdaderamente importante cuando leemos ciertos libros no es arrancarle las flores individualmente, sino “tomar con fuerza del tronco y sacudir todas las ramas”.

En la obra de Peter Drucker hay que tomar con fuerza la disciplina de la mente.

EL OBJETIVO ES EL CLIENTE
A.G. Lafley,
CEO de Procter & Gamble de 2000 a 2009.
Cuando cursaba la universidad, vi los libros de Peter Drucker en la biblioteca que mi padre tenía en su estudio: El ejecutivo eficaz en acción, La gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas y La práctica del gerenciamiento, entre otros.
Los hojeé, pero en esa época yo estaba más interesado en historia, biografía, literatura y economía. Mi aspiración era ser profesor.
Tiempo después, siendo un joven oficial de marina en Japón, hice mis primeras armas en el ámbito empresarial cuando trabajé como encargado de las operaciones minoristas y de servicios en el Navy Exchange en Atsugi.
Fue entonces cuando recurrí a los libros de Drucker para hacer un curso intensivo de gestión empresarial.
Peter fue mi instructor y profesor.Cuando en 2002 me nombraron director general de Procter & Gamble, volví a consultar a Peter: tanto a sus libros como a él en persona. Eran tiempos difíciles para la empresa, y yo necesitaba consejos sólidos.
Fui a las universidades de Claremont en California dos veces al año para hablar con él sobre actividades empresariales y sobre el rol del CEO. A lo largo de los años fui aprendiendo de él, pero, sin duda, las cosas más importantes fueron las más simples: “El objetivo de una empresa es crear el cliente” y “una empresa se define por la necesidad que el cliente satisface cuando compra un producto o servicio. Satisfacer al cliente es la misión y el propósito de toda empresa”.
En P&G tenemos en cuenta las palabras de Peter para cada decisión que tomamos. Declaramos que el consumidor, y no el CEO, era el jefe, y nos propusimos llegar a más consumidores y mejorar la vida de cada uno de ellos.
Al poner al cliente en primer plano, prácticamente duplicamos la cifra de 2,000 millones a 3,800 millones de dólares; duplicamos las ventas y triplicamos las ganancias de P&G en los primeros nueve años del siglo XXI.
REDEFINICIÓN SOCIAL
Frances Hesselbein
Presidenta de la junta de gobernadores del Leader to the Leader Institute.
En el verano de 1989, muchos de los que estábamos en organismos sin fines de lucro experimentamos una instancia decisiva: exactamente en esa época, Harvard Business Review publicaba el artículo de Drucker: ‘What Business Can Learn from Nonprofits’.
Al leer el título tuvimos una reacción colectiva de retardo. ¿Quiso decir realmente que las organizaciones no lucrativas tenían principios útiles de gestión para compartir con las preferencias de GE, IBM y General Motors? ¿Después de tantos años de ser considerados jugadores juveniles?
Ese artículo ayudó a redefinir e imprimirle un nuevo reconocimiento al sector social como socio igualitario de una empresa y del gobierno.
También fue para mí una especie de epifanía personal. Me estaba preparando para dejar las Girls Scouts, luego de 13 exuberantes años como CEO. Elogiamos con mi equipo ese artículo. Sus poderosas verdades nos ayudaron (y a los colegas que estaban en otras organizaciones sin fines de lucro) a comprendernos mejor a nosotros mismos y el mundo que intentábamos cambiar.
A poco de abandonar las Girls Scouts, viajé con otros CEO a Claremont (California) para encontrarme con Drucker. Durante el desayuno, nos turnamos para exponer nuestras ideas, que consistían en establecer la Fundación Peter F. Drucker para el gerenciamiento de organizaciones sin fines de lucro.
Peter nos escuchó sin dar señales de aprobación ni de rechazo. Cuando finalizamos, el silencio llenó la sala. Luego apuntó: “No le pondremos mi nombre. Todavía no he muerto, y no pretendo transformarme en un icono”.
Creo que es la única batalla que perdió en su vida. Poco después, terminé siendo CEO de lo que en aquel momento era probablemente la fundación más pequeña del mundo, sin dinero y sin personal; sólo contaba con una visión inspiradora y la presencia de Peter a bordo.
LA ESENCIA EMPRESARIAL
Oscar Motomura,
Fundador y CEO de Amana-Key Group.
Cuando conocí a Peter Drucker, hace 15 años, él compartió conmigo algunas ideas que dejaron una profunda huella en mi trabajo. La principal fue que, más allá de simplemente obtener un lucro o generar riquezas a las partes interesadas, la esencia de un empresa radica en marcar la diferencia, en ser verdaderamente útil y en crear algo que el mundo realmente necesita.
Drucker apuntó que ese objetivo mayor debe ser algo supremo, tal como la ambición de General Electric de ser, según él, “el líder en hacer que la ciencia esté al servicio de la humanidad”, y no algo superficial, como tantas declaraciones de misión que las empresas sostienen actualmente.
¿Por qué es tan importante ese credo? “La cantidad de personas verdaderamente motivadas por el dinero es pequeña”, me dijo Drucker. “La mayoría necesita sentir que están aquí con un propósito y, a menos que una organización pueda conectarse con esta necesidad de renunciar a algo para que el mundo sea mejor o al menos diferente, no tendrá éxito en el transcurso del tiempo”.
Para Drucker, el origen de ese sentido puede encontrarse en un individuo, que no necesariamente debe ser el fundador. Drucker también compartió conmigo la idea de que un objetivo eficaz debe articular no sólo las cosas que la empresa hará, sino también las que no hará.
Como consultor en gestión empresarial, todavía aplico las ideas de Drucker en mi trabajo con ejecutivos. Suelo pedirles que reflexionen sobre el propósito de sus propias organizaciones. Mientras los hacen, los ejecutivos empiezan a analizar el papel que les toca desempeñar como ciudadanos y seres humanos. Este ejercicio les permite no sólo tomar profunda conciencia de su trabajo y del trabajo de sus empresas, sino también reinventar el significado mismo de su formación como líderes.
CONSULTOR RESPONSABLE
Peter Paschek,
Socio de Delta Management Consultants.
Conocí a Peter Drucker por 30 años. Además del consejo personal que me dio sobre mi carrera, su visión de la responsabilidad de las empresas con la sociedad y de los consultores en gestión con los clientes tuvo un profundo impacto en mi vida.
En 2001, Drucker escribió: “En el medio siglo posterior a la Segunda Guerra Mundial, la empresa de negocios demostró con éxito ser una organización económica. En The Next Society, el mayor desafío será quizá su legitimidad social: sus valores, su misión, su visión”. La ola de desconfianza en las empresas por la reciente crisis financiera demostró cuán acertado estaba.
Hay demasiados líderes empresariales que se pronuncian falsamente a favor de la responsabilidad social. La consideran más bien una cuestión de imagen (la cual puede ser delegada al departamento de relaciones públicas) más que de esencia (que es parte central de la estrategia).
El interés predominante de estos líderes sigue siendo maximizar el valor de corto plazo para los accionistas, un enfoque estrecho que Peter Drucker condena.
Y siguen autoasignándose salarios y bonificaciones exorbitantes, según sus palabras, “moral y socialmente imperdonables”.
Los consultores en gestión, siendo “esenciales para el desarrollo de la teoría, la disciplina y la profesión de la gestión empresarial”, en su conjunto, no son mejores. Se centran casi exclusivamente en el lado económico, la reducción de costos y los despidos.
Los consultores en gestión pueden y deben ayudar a las organizaciones a transformarse en mejores ciudadanos corporativos y volver a ganarse la confianza pública.
Un consultor debe respetar a todos sus clientes y recordar que se alimenta de su conocimiento. Deben ser no sólo buenos maestros sino también buenos alumnos.
Las pautas enunciadas por Peter Drucker pueden ayudarlos a desempeñar ese rol de manera eficiente.
SIN DISTANCIAS
Zhang Ruimin,
CEO del Haier Group.
Cuando fundamos Haier en la década de los 80, en China había un desabastecimiento de casi todos los productos. La clave para recoger grandes beneficios de esta situación parecía ser incrementar las ventas al máximo.
La mayoría de las empresas ubicaron cuanto producto pudieron dentro del mercado. En Haier advertimos que esto podía no asegurar nuestra supervivencia y priorizamos la calidad.
Al principio, este enfoque nos colocó en un lugar de aparente retraso respecto de los competidores. Pero cuando la balanza de la oferta y la demanda cambió, muchas empresas perdieron clientes y cayeron en bancarrota de la noche a la mañana.
Nosotros fortalecimos nuestra posición en el mercado. Tomamos al pie de la letra las palabras de Peter Drucker: “Existe una sola definición válida de objetivo empresarial: crear el cliente”. Actualmente, el gran desafío es cómo crear clientes en la era de internet. Drucker nos ayudó a encontrar la respuesta: “En la geografía mental del comercio electrónico, las distancias se han eliminado”. Esta percepción nos llevó a eliminar la distancia entre nosotros y los clientes.
Creamos una red de mercadeo vía teléfono e internet, junto con una red de logística física que permiten atender al cliente y entregar productos o servicios con rapidez. Invertimos la pirámide organizacional: los empleados que están en contacto directo con el cliente están en la cúspide
En mi escritorio hay una fotografía: la del Titanic hundiéndose. En ella escribí las palabras que Drucker usó para explicar por qué las empresas caen en una crisis: “Las premisas sobre las que se ha construido y manejado la organización ya no encajan con la realidad”.
Es una advertencia permanente. Todas las decisiones que tomo deben ser coherentes con el entorno exterior en permanente cambio. Si no lo son, al igual que el Titanic, mi empresa no tendrá tiempo para cambiar de rumbo.
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