Conserva el legado

"Este texto es para las familias que tienen la enorme labor de institucionalizar su empresa. Si aún no lo has hecho, mi consejo es comenzar lo antes posible. Tu obligación desde el principio es que funcione como una institución separada de la familia. Lo que debe preocuparte es cuidar el legado a largo plazo independientemente de que tú te quedes como el controlador. ICA nació en 1942 y desde el inicio los fundadores sabían que la misión es trascender". Alonso Quintana

El sueño de un emprendedor es ver cómo, con el paso de los años, su empresa se consolida y crece. Pero ¿cuál es la razón de tantos años de trabajo y sacrificio? La mayoría de los empresarios destacados contestará: para darle un futuro mejor a mi familia y para que continúen mi obra.

Por desgracia, en la mayoría de las ocasiones ese deseo pasa a ser sólo eso, un buen deseo. La evidencia dice que son más las empresas familiares que con el cambio generacional se pierden: sólo una de cada seis llega, de forma exitosa, a una tercera generación.

Sin institucionalización y al no estar las reglas claras entre los propietarios, la familia también podría perderse o desintegrarse por agravios derivados de luchas de poder y el dinero. ¿Suena dramático? Por desgracia, podría serlo.

Hace algún tiempo trabajaba con una familia en sus planes de sucesión, con la advertencia del fundador: "Si ustedes, hijos míos, no se pueden poner de acuerdo y trabajar juntos, prefiero vender la empresa". En este mismo sentido otro gran empresario comentaba: "La familia es un bien superior. Por ello no se puede nunca, en nombre de la empresa, romperla".

Si verdaderamente se quiere dejar un legado, si se desea mantener unida a la familia y conservar el proyecto empresarial de toda una vida, se debe trabajar en la institucionalización y en la sucesión generacional lo más pronto posible y de forma planificada.

Siempre será mejor adelantarse en estos procesos que esperar. Aunque se requieren varios años para terminar la institucionalización, el fundador debe tomar la decisión de arrancar lo antes posible. Carlos Llano, fundador del IPADE, daba a los empresarios en sus clases el siguiente consejo: "Cede el poder en vida, cuando eres todavía fuerte. No esperes a estar en terapia intensiva para hacerlo".

Cuando el líder de la empresa y de la familia tiene tiempo, puede prepararse y preparar el momento para que, una vez realizado el cambio de estafeta, se pueda ayudar y apoyar una transición exitosa y, con ello, conservar el legado.

Los fundadores deben comprender que se irán algún día. Y que van a dejar su legado. La clave está en organizar la empresa y el patrimonio para que exista orden, armonía, un futuro prometedor y la satisfacción de haber hecho bien las cosas. Nunca es tarde para comenzar a trabajar en la institucionalización de la empresa.

Por qué hacerlo

Una empresa familiar institucionalizada tiene muchas más probabilidades de sobrevivir y mantener unida a la familia porque los tres componentes institucionales clave para la supervivencia de un negocio estarán bien manejados y regulados: iniciativa, dinero y poder.

Es importante destacar lo que el profesor Luis Manuel Calleja, del IESE, señala al respecto: "La carencia grave de uno de los tres componentes no se suple con abundancia de los otros dos". La falta de iniciativa institucional no la puedes suplir con grandes reservas monetarias o concentración del poder.

El poder mal manejado o la ausencia de éste, llevará a malas decisiones y abuso en el uso de los recursos económicos. En cualquiera de estos casos, con el tiempo, la empresa desaparecerá y la familia se desmembrará. La historia está llena de ejemplos.

La institucionalización es clave también por dos aspectos: la transición generacional y la regulación de las relaciones de la familia con la empresa. Al institucionalizar, se desarrollan los mecanismos y estructuras que dan el tiempo necesario para que el nuevo líder tome las riendas e impulse la organización a otras alturas, con lo cual la iniciativa empresarial se renueva.

Este proceso debe realizarse para beneficio de la siguiente generación. Está clarísimo que el fundador de un negocio quizá no necesite consejeros, aunque un buen amigo que le aconseje siempre será útil. Es la siguiente generación la que lo necesitará.

Dejar estructuras de gobierno sólidas y funcionales garantizará que las buenas decisiones se seguirán tomando, la empresa siga siendo rentable y bien manejada. Por otro lado, en cuanto a la familia, cuando se hereden las acciones entre varios descendientes, es necesario regular las relaciones entre dueños y empresa.

Es frecuente ver luchas para quedarse con la mayor cantidad posible del patrimonio. También es común ver a accionistas de la familia, que, por ser propietarios, quieren meterse en decisiones operativas que no les competen porque no son directivos y para las cuales no están preparados.

La falta de transparencia, el abuso en el uso de los recursos del negocio, la incorporación de familiares no capacitados, entre otros temas, son vicios que si no se evitan terminarán por afectar la empresa y el negocio. Institucionalizar da continuidad a la empresa y mantiene la armonía en la familia.

Cómo hacerlo

Para lograr una institucionalización adecuada y una transición generacional exitosa me parece necesario trabajar en cuatro frentes o grandes temas: el predecesor, los sucesores, la empresa y la familia.

1. PREPARACIÓN DEL PREDECESOR

El aspecto clave en toda sucesión radica en la voluntad de quien ha fundado el negocio de iniciar estos procesos. Nadie más que el dueño, con la ayuda de directivos, familiares y asesores, puede llevar a cabo con éxito este proceso. No hay forma de institucionalizar una empresa si el fundador no quiere hacerlo, por muchos asesores y mucha presión que ejerza la familia.

¿Por qué liderar este proceso? ¿Por qué una persona que ha dado su vida a un proyecto empresarial querrá entregarlo a otros? Mi respuesta es que, principalmente, esto se hace por generosidad, por la satisfacción y la tranquilidad de saber que su obra se preservará y su familia podrá disfrutar los frutos de su trabajo.

Otro aspecto, que también debería influir, es la responsabilidad social al preservar los empleos; además también es por los clientes y por la sociedad que gracias a las empresas viven en un ambiente de mayor seguridad y prosperidad. Una última consideración: es para pasar los últimos años de vida de forma tranquila.

La pregunta que surge es: ¿y después qué? Un empresario español nos comentaba en el IPADE que nunca estuvo más ocupado que cuando dejó la dirección general de la empresa. La clave está en planear y preparar la siguiente etapa de desarrollo profesional y personal. ¿Qué se puede hacer? Aquí algunas ideas:

• Presidente del consejo de administración o consejero. Apoyar en las estrategias y proyectos que se deberán realizar para la correcta marcha del negocio.
• Presidente del consejo familiar. Desarrollar el órgano de gobierno de la familia.
• Impulso de la creación del Código Familiar. Ayudar a lograr los acuerdos entre la familia y el negocio.
• Constructor de acuerdos y desarrollo de la familia. Contribuir en proyectos familiares, además de participar en la educación de las futuras generaciones.
• Árbitro. Por su calidad moral, tratar de encontrar soluciones a las discrepancias de la familia.
• Coach-mentor. Apoyar el desarrollo profesional de las siguientes generaciones.
• Embajador de la empresa. Establecer contactos y nuevas oportunidades de negocio.

Otras apuestas pueden ir hacia actividades sociales y filantrópicas, participar en otras empresas, asociaciones o cámaras y hasta iniciar otros negocios.

2. PREPARAR A LOS POSIBLES SUCESORES

Las familias empresarias exitosas siguen los principios de exigencia y rigor en la preparación de las siguientes generaciones. Tener experiencia profesional fuera del negocio y recorrer el mundo ayuda a que los posibles sucesores tracen una trayectoria independiente y encuentren su propia forma de dejar su marca.

Una sana práctica en la incorporación de los familiares a la empresa, aunque muchas veces difícil de implementar, es que se les contrate como a cualquier otro empleado y su crecimiento sea por méritos. Los familiares en un negocio funcionan porque pueden estar en la empresa, y sobre todo, porque quieren.

3. PREPARAR LA EMPRESA

Trabajar en la profesionalización e institucionalización de la compañía tiene que ver con dos aspectos básicos: gestión y gobierno. La mayoría de las empresas desaparece no por lo que hacen los competidores, sino por lo que ellas hacen internamente, dice Russel L. Ackoff. La falta de acuerdos y el mal desempeño es lo que más afecta la empresa.

En el tema de gestión, lo más importante es aprender a trabajar en equipo y asegurarse de tener directivos talentosos. Un incapaz echa a perder la empresa en donde lo pongas.

Trabajar en equipo requiere que todas las capacidades y habilidades estén al servicio de la empresa, así los obstáculos o retos que se presenten serán superados. Es importante complementar el talento de la familia con la atracción de talento de fuera.

En el tema de gobierno es fundamental tener un consejo de administración profesional que ayude a la nueva dirección en la toma de decisiones y asegure que la planeación estratégica sea la adecuada. Además es un excelente vehículo para evitar problemas con los familiares que son dueños que no trabajan en el negocio.

El CEO tiene que rendir cuentas al consejo. Esto tranquiliza a la familia y también al director, que no tiene que dar cuentas a cuanto familiar le llama, visita la empresa o va a la comida familiar del fin de semana.

También es fundamental considerar tener consejeros independientes que son voces objetivas para evitar que el éxito y el ego de los dueños se vuelvan el mayor enemigo de la empresa.

4. PREPARAR A LA FAMILIA

Alfonso Bolio, director del IPADE y quien ha trabajado con empresas familiares por más de 30 años, habla de un panorama de unidad y compromiso. En éstos existe armonía en las preferencias, intereses comunes, sana confrontación, autoridad reconocida, confianza, comunicación, flexibilidad ante el cambio, solución de resentimientos, entrega a un ideal, sacrificio personal, los mejores elementos y pensamiento a largo plazo.

Así como el fundador debe tener la voluntad para impulsar la transición generacional, la familia debe tener la voluntad de lograr la unidad y trabajar con compromiso. Si estos dos aspectos no están presentes, nada se puede hacer por ayudar a la familia. Si lo que prevalece es la desunión y la abstención, la familia se destruirá y, muy probablemente, la empresa con ella.

Si la familia está bien, la empresa estará bien. Un primer paso se da en la necesidad y posibilidad de generar espacios adecuados de comunicación. Es increíble y satisfactorio ver todas las cosas buenas que surgen de una familia funcional que dialoga, se comunica y supera sus dificultades.

En este sentido, es esencial crear un consejo familiar en el que se genere un espacio formal donde se pueda dialogar y superar las distintas visiones y preocupaciones que el futuro presenta. El consejo de familia no debe nunca confundirse con el consejo de administración.

Los acuerdos a los que se llega sobre cómo funcionar como familia empresaria se plasman en un código o protocolo familiar, que son las normas o reglas que clarifican la relación de la familia con la empresa. Su finalidad es regular la organización y la gestión de la familia, así como las relaciones entre la empresa y sus propietarios. Es un documento escrito y firmado por los miembros de la familia que surge del consenso y está acorde con la realidad familiar.

Lo importante no es el documento en sí mismo, sino el proceso llevado a cabo para su elaboración. Es un ejercicio de autorregulación. Nada ni nadie impone a la familia empresaria la obligación de hacerlo.

Finalmente, me parece importante señalar que no es lo mismo ser dueño que ser directivo. Quizá no todos los familiares puedan o quieran estar en la operación del negocio, pero lo más probable es que sean dueños, tengan propiedad de acciones y lleguen, en un momento dado, a participar como consejeros de la empresa.

Me parece esencial enseñar a esos familiares a saber ser dueños. Ésta es una de las funciones esenciales de un consejo de familia y requiere una preparación especial. En el IPADE estamos trabajando para ofrecer un programa para ayudar a las familias empresarias a lograr una formación útil en este sentido.

El autor es director del Centro de Investigación para Familias de Empresarios (CIFEM) y profesor de las áreas de factor humano y de empresa-familia en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE).