Decisiones en plena tormenta

Anticipar lo que pueda suceder es imposible, pero los directores de una empresa deben aprender a desenvolverse frente a lo inesperado.
Bud Kulesza / CFO

"Antes de tomar una decisión -incluso cuando se trata de las más urgentes- toma tu tiempo para revisar el balance y la capacidad financiera de la compañía. Fija un camino, forma tu visión, estudia el tema, analiza cada una de tus opciones y siempre consúltalas con el equipo. Nunca hay decisiones fáciles. Por ejemplo, en ICA, en tiempos de tormenta, analizamos a fondo qué proyectos tomar y cuáles no; lo que aparentemente puede ser bueno, no siempre resulta así". Alonso Quintana

A menudo los directores de una empresa se enfrentan a situaciones que requieren acciones rápidas y decididas. Desde el cambio en las condiciones de mercado hasta asuntos urgentes de negocios, como igualar una oferta competitiva o hacer una adquisición. Sin embargo, muchas veces los líderes de negocio deben actuar contando con información limitada y poco tiempo para responder.

La toma de decisiones de manera acelerada puede tener consecuencias negativas, y lo mismo puede suceder si se espera demasiado para entrar en acción.

La clave para tomar una decisión óptima es darse el tiempo suficiente para evaluar el riesgo de no actuar. El instinto de un directivo puede hacer una gran diferencia entre aprovechar una oportunidad o dejarla pasar; entre evitar un problema o generarlo.

Recientemente, en una columna de Harvard Business Review Online, Peter Bregman sostenía que no es posible estar siempre listo para cualquier situación que pueda surgir. Por el contrario, él señalaba la necesidad de acostumbrarse a "sentirse cómodo ante lo no anticipado".

Usando como analogía la navegación, contaba la historia de una pareja que se enfrenta a una tormenta durante su primer viaje en barco juntos y analizaba su respuesta ante esta contingencia: primero, deciden detener el barco; después evalúan sus opciones; y finalmente, siguen navegando.

El claro mensaje de Bregman con esta narración es que a menudo tratamos de anticipar cada contingencia y reaccionamos demasiado rápido ante los eventos.

Es difícil oponerse al mensaje de "deténgase y piense antes de actuar", pero ¿qué pasa con esas situaciones no anticipadas en las cuales no parece haber suficiente tiempo para pensar las cosas en detalle? ¿Tiene que dejar lo que está haciendo y usar su tiempo para considerar las alternativas?

Creo que la respuesta es sí. Sin embargo, es necesario hacerlo con un sentido de urgencia proporcional a los eventos que ocurren al alrededor.

Ya sea navegando una embarcación o estando al frente de las decisiones de una empresa, durante el tiempo que se tenga para decidir sobre el procedimiento a seguir, se deben evaluar los riesgos y tomar las medidas necesarias para no provocar un riesgo inesperado que pudiera resultar aún mayor que el que se intenta evitar.

En un viaje reciente a Italia con mi familia, mientras ingresábamos al metro de Milán, me robaron mi cartera. La plataforma estaba atiborrada de personas y yo estaba concentrado en lograr que mi familia entrara al vagón del metro.

Justo cuando se estaban cerrando las puertas, dos personas detrás de mí decidieron no entrar al vagón. Después de eso me di cuenta de que no tenía mi cartera.

Como un turista regular, debería haber sabido qué podía suceder, pero jalé la puerta hasta que se abrió y los perseguí. Los arrinconé, y les exigí que me la devolvieran; uno de ellos la arrojó al piso, y declaró que "recién la había encontrado". Tomé mi cartera y me subí al metro nuevamente.

Pero si bien lo que hice funcionó en esa situación, no tomé en cuenta el riesgo que implicaba ni el descontento de mi familia, que no salía de su asombro.

En realidad, mi primera reacción fue correcta: al forzar la apertura de las puertas, hice que el metro se detuviera. Pero la siguiente reacción fue puro instinto y nada inteligente, porque pudo haber sucedido cualquier cosa. Creé una amenaza mayor a la existente.

Es mucho mejor tener una vacación arruinada por la pérdida de una cartera que nunca más volver a tener vacaciones. La gestión de riesgo se trata de llegar a este tipo de conclusiones.

Al tomar decisiones de negocios, los directores deben ser cuidadosos de no quedarse atrapados en las actividades del momento y deben tratar de no distraerse de lo que es realmente importante.

Independientemente de su nivel de experiencia, los directores deberían esforzarse por reaccionar de manera menos instintiva, por detenerse y reflexionar.

Lo más importante es considerar si el riesgo que está tratando de evitar vale el riesgo que podría generar. Si la suerte está de lado del director, como me sucedió a mí, quizás pueda sobreponerse a una mala decisión, pero no debe contar con ello. En medio de la tormenta, mejor tómate tu tiempo.

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En tiempos de turbulencia, añade Ludivina Herrera Luque, del Tec de Monterrey,  se presentan muchos eventos inesperados, tanto en cantidad, como en intensidad. Es muy importante que el CEO gobierne la ansiedad propia del equipo que se gestiona y del corporativo, consejo o en su caso área regional de la empresa, y que tenga la paciencia necesaria para enfrentar los desafíos que el ambiente de negocios nos presenta, y sobre todo, aprender de lo realizado. No se puede dar nuevos pasos sin evaluar qué ha sucedido con lo que ya se ha realizado.

El autor es decano emérito del IMA Leadership Academy y ex director de la junta de gobierno del IMA. Es también ex director ejecutivo de ITT Industries Canadá, CFO de ITT Automotive. CFO Publishing Corporation. Con información del Tecnológico de Monterrey.

SOFISTICACIÓN ESTRATÉGICA
Al adecuado manejo de los eventos inesperados para tomar las mejores decisiones en tiempos turbulentos, se le podría llamar “sofisticación estratégica”.
Ante este escenario, el CEO tiende a sentirse agobiado y hasta perder el enfoque en lo más importante para la organización, por resolver situaciones problemáticas. En estos momentos, debe establecer una estructura emergente de tiempos y prioridades basada en cinco temas:
1. Reacción-actuación
• Evitar la parálisis por análisis. Tomar distancia ante los hechos, pero no detenerse demasiado para tomar decisiones.
• Respetar el instinto como una variable importante pero no única.
• Actuar rápido, pero no impacientemente.
• Establecer prioridades.
• El CEO debe aprender a ser un experto en crear escenarios.
• No perder de vista el valor de la creatividad y de la innovación en los procesos de negocio.
• Evaluar cuál es el riesgo de no hacer nada.
• Evitar la parálisis por temor a equivocarse.
2. Conexión con el entorno
• Saber, de fuentes confiables, qué es lo que está sucediendo en el entorno y analizar los factores de riesgo.
• Pasar más tiempo fuera que dentro de la organización y muy en contacto con las fuentes de incertidumbre, que en muchos casos es el gobierno.
3. Comunicación
• La comunicación con el consejo de administración por parte del CEO debe ser intensa. Revisa al menos cada tres meses los aspectos estratégicos y alinea la estrategia a los factores externos.
• La comunicación interna es clave.
4. Toma de decisiones
• Contraponer opiniones siempre es bueno, sin perder demasiado tiempo. De los diferentes puntos de vista siempre surge lo mejor.
• Darse tiempo para pensar a solas. El CEO puede enfrentar lo que han llamado “la soledad del líder”.
5. Operación
• Dar un seguimiento diario a las ventas, y estar en contacto con los clientes más importantes.
• Revisar la salud financiera de la empresa.
• No tengas miedo de que la organización sienta un poco de dolor. Esto hace a las organizaciones flexibles y adaptables.
Por Ludivina Herrera Luque, directora de la licenciatura en Administración y Estrategia de Negocios del Tecnológico de Monterrey, con la colaboración de Miguel Camino Rivera, PhD Executive Director de la Arthur Lok Jack Graduate School of Business, y Fabián Bifaretti, ex CEO de Telefónica Movistar.
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