Catalizadores de la innovación

Contar con equipos que promuevan la generación de nuevas ideas puede traer importantes rendimientos a tu empresa.
Roger L. Martin /Harvard Business School

Un día de 2007, en medio de una presentación de PowerPoint de cinco horas, Scott Cook se dio cuenta de que él no era un nuevo Steve Jobs. Al principio la sensación fue amarga. Pero como muchos otros emprendedores, Cook deseaba que la empresa que había cofundado fuera como Apple -orientada al diseño, enfocada en la innovación y siempre sorprendiendo a los consumidores con ofertas fantástica-. Pero este tipo de éxito parece necesitar un poderoso visionario al mando.

Este artículo es sobre cómo Cook y sus colegas en la empresa de desarrollo de software Intuit hallaron una alternativa al modelo de Steve Jobs: una que ha permitido a Inuit transformarse en una máquina de innovación orientada al diseño. Cualquier corporación, sin importar lo pequeña o grande que sea, puede llevar a cabo la misma transformación fundamental si realmente quiere hacerlo.

El nacimiento de una idea

Podría decirse que la transformación de Intuit comenzó en 2004, con su adopción del famoso Promedio de Puntaje Neto (Net Promoter Score o NPS). Desarrollado por Fred Reichheld, de Bain & Company, el NPS se basa en una simple pregunta a los clientes: ¿en una escala de 0 (imposible) a 10 (altamente posible)  estaría dispuesto usted a recomendar el producto o servicio a un colega o a un amigo? Los ‘detractores' contestan de 0 a 6, los ‘pasivos' contestan 7 u 8, y los ‘promotores' responden entre 9 o 10. El promedio de puntaje neto de una compañía es el porcentaje de promotores menos el porcentaje de detractores.

En los últimos años, Intuit vio cómo se elevaba significativamente su NPS, debido a una serie de iniciativas de mercadotecnia. Hacia  2007, el crecimiento del NPS se había estancado. No fue difícil entender el porqué. Si bien Intuit había disminuido sustancialmente el porcentaje de detractores, había logrado poco progreso con sus promotores. Las recomendaciones de los clientes de los nuevos productos eran especialmente decepcionantes.

Claramente, Intuit necesitaba pensar cómo motivar a sus clientes. Cook, miembro de la junta directiva de Procter & Gamble, se acercó a Claudia Kotchka, entonces vicepresidenta de diseño, innovación y estrategia de P&G, en busca de consejos. Luego de una serie de debates, Cook y Steve Bennett, entonces CEO de Intuit, decidieron enfocarse en el rol de diseño en innovación durante un off-site de dos días con los 300 altos directivos de la empresa. Cook ideó un programa de un día al que llamó Diseño por Placer (Design for Delight, D4D), un evento cuya finalidad era lanzar la reinvención de Intuit como una empresa orientada al diseño.

El aspecto central de esta jornada era la presentación de PowerPoint de cinco horas, en la cual Cook exponía las maravillas del diseño y cómo podría atraer a los clientes de Intuit. Los directores escucharon respetuosamente y aplaudieron en señal de aprecio al final, como debían hacerlo. Después de todo, Cook era uno de los fundadores de la empresa. Sin embargo, Cook quedó decepcionado por la recepción de su presentación. A pesar de cierto grado de interés en las ideas que presentó, había poca energía en la sala.

Pero si bien el evento principal había fracasado, no sucedió lo mismo con el que lo siguió. Cook había conocido a un joven consultor, profesor asociado de Stanford, llamado Alex Kazaks, a quien había invitado a hacer una presentación de una hora en el off-site. Al igual que Cook, Kazaks inició su presentación con un PowerPoint, que concluyó después de 10 minutos y usó el resto del tiempo para un ejercicio de participación: los directores trabajaron un reto de diseño, creando prototipos, obteniendo feedback, repitiendo y refinando.

De la idea a la iniciativa

Al igual que la mayoría de las empresas de tecnología de Silicon Valley, Intuit tenía diseñadores de interfaces de usuario, diseñadores gráficos, entre otros diseñadores dentro de la organización. Cook recurrió a una joven y talentosa directora de diseño de la empresa, Kaaren Hanson, y le preguntó qué haría ella para promover el diseño en Intuit.

Hanson se dio cuenta de que lo que la empresa necesitaba era un programa organizado para pasar de hablar de D4D a implementarlo. Convenció a Cook de que la dejara crear un equipo de instructores de pensamiento de diseño -los ‘catalizadores de la innovación'- para que pudieran  ayudar a los gerentes de Intuit a trabajar en iniciativas para toda la organización. Hanson seleccionó a nueve colegas para que la acompañaran en esta nueva función. La capacitación y puesta en marcha del equipo fue su meta principal durante el año fiscal 2009.

El Reclutamiento

En la selección de los nueve miembros de su equipo, Hanson buscó primero a las personas con una perspectiva más amplia sobre qué significaba ser un diseñador: además de la capacidad de crear una interfaz gráfica de usuario, que fuera atractiva e intuitiva, incluía también pensar si el software resolvería, de manera placentera, el problema del usuario. Quería que sus entrenadores se interesaran por dialogar con los usuarios y por resolver problemas con los colegas en vez de confiar sólo en su genio personal. Si ellos querían capacitar a otras personas en el pensamiento de diseño, necesitarían una personalidad extrovertida y habilidades sociales.

Invitó a dos de los empleados de su propia unidad de negocio y a siete de otras unidades de toda la empresa. El grupo estaba constituido por seis mujeres y cuatro hombres. Provenían de diversas áreas dentro de Intuit -de diseño, investigación, gestión de productos- y usaban títulos como arquitecto de interfaz de usuario, investigador principal, diseñador de personal y gerente de producto. Hanson eligió a personas que eran influyentes si bien todos estaban uno o dos niveles por debajo del director, lo cual implicaba que estaban más cerca de la base de la organización que de la jerarquía superior. Todos se unieron al proyecto con mucho entusiasmo.

Para empezar a incrustar el pensamiento de diseño en el ADN de la empresa, Cook y Hanson organizaron una serie de foros de Diseño por Placer. Generalmente había más de 1,000 empleados que participaban en ellos; se presentaba a un invitado que hubiera tenido un éxito ejemplar en la creación de una experiencia de placer para el cliente. La mitad de los oradores invitados provenía de dentro de Intuit: la otra mitad incluía a personas como el CEO fundador de  Flip Video, el científico a cargo de los datos de Facebook, y el responsable de las tiendas Apple. En los foros también se mostraban los éxitos de D4D hasta la fecha y se compartían las mejores prácticas. Se alentaba a que quienes trabajaban juntos asistieran juntos y se les pedía que como equipo identificaran algo que harían de manera diferente después del foro.

Para garantizar que los gerentes que estuvieran pensando en involucrarse en el diseño no se sintieran demasiado intimidados al inicio del proceso, o frustrados por tratar de hacer algo  en lo cual tenían poca experiencia, o demorados por tener que contratar a un asesor de diseño externo, los catalizadores de innovación de Hanson estaban disponibles para colaborar con cualquier grupo en la creación de prototipos,  en llevar a cabo experimentos y aprender de los clientes. Sin duda, existía el riesgo  de que esto tensara al catalizador hasta volverlo muy delgado; por eso Hanson puso algunos límites a su disponibilidad. Se esperaba que pasaran 25% de su tiempo en grandes proyectos centrales  para todo Intuit. Hanson se mantuvo en contacto directo con los gerentes generales que tenían a algunos de sus catalizadores trabajando con ellos para garantizar que estuvieran abordando los problemas más acuciantes para los gerentes. Se dio cuenta de que para mantener la dinámica de diseño, sus capacitadores tenían que ser considerados como responsables de tres o cuatro triunfos de gran impacto por año.

Los Experimentos

Tradicionalmente, las decisiones en Intuit se habían tomado con base en presentaciones de PowerPoint. Los gerentes trabajaban para producir un gran producto y una gran presentación para vender el concepto a sus jefes. Bajo este sistema, los gerentes de Intuit votaban las ideas y luego trataban de venderlas a los clientes. Por lo tanto, un componente clave del D4D fue alejarse del enfoque de las presentaciones de los gerentes. Sería mucho mejor, notaron Hanson y Cook, aprender directamente de los clientes a través de experimentos.

Hoy, las innovaciones D4D se inician con lo que Intuit llama el painstorm (o ‘lluvia de puntos críticos'), un proceso desarrollado por dos catalizadores de innovación, Rachel Evans y Kim McNealy. Tiene como fin comprender los puntos críticos de los clientes para los cuales Intuit puede ofrecer ayuda. En un painstorm, los miembros del equipo hablan y observan a los clientes en sus oficinas o en sus hogares en vez de sentarse en las oficinas de Intuit e imaginar qué es lo que ellos quieren. En un ejercicio de painstorm para un producto orientado a la venta, el equipo estaba convencido de que el concepto del producto debía ser ‘Haga crecer su negocio'. Pero el ejercicio demostró que sonaba demasiado ambiguo para los clientes. El verdadero punto crítico era lograr clientes nuevos a través de esfuerzos autónomos de ventas. ‘Obtenga clientes' fue el concepto ganador que se enfocó en esto.

El gran paso

Hanson estaba satisfecha con el progreso de los 10 catalizadores de la innovación durante  el primer año de trabajo, y también con la receptividad de la organización; pero  sabía que Intuit debería ampliar este avance. Brad Smith,  el nuevo CEO, tenía expectativas de innovación más altas para toda la compañía y se enfocaba en especial en nuevos campos que él describía como "móvil, social y global". Hanson estableció como meta para el año fiscal 2010 la selección, capacitación y utilización de otros 65 catalizadores. Esto implicaba recurrir a una fuente más amplia de talento, profundizar en la gestión e ingeniería de productos, y crear un equipo pequeño dedicado a apoyar a los catalizadores y a incrementar la influencia del programa D4D en los gerentes medios.

Nombró a Suzanne Pellican, una de los primeros 10 catalizadores, para que ampliara la cantidad y las capacidades de los catalizadores. Hanson había aprendido con el trabajo inicial que los pensadores de diseño más sólidos no necesariamente eran los mejores catalizadores. Ella dice: "No sólo necesitábamos personas que fueran pensadores de diseño, también necesitábamos de personas con pasión por D4D y que ayudaran a otros a hacer un gran trabajo en vez de proponer ideas brillantes y ofrecerlas a los demás".

Los catalizadores también necesitaban el apoyo mutuo. El equipo de Hanson había encontrado que hacían su mejor trabajo cuando trabajaban juntos. Aprendían nuevas ideas y nuevas técnicas de los otros y ofrecían apoyo moral en situaciones difíciles. Por eso  a medida que Pellican ampliaba el grupo de catalizadores, ella garantizaba que cada catalizador formara parte de un "grupo numeroso" que generalmente se extendía a varias unidades de negocio.

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Para incrementar la efectividad de los catalizadores, Hanson estableció un segundo equipo pequeño  para ayudar a la gerencia media a adoptar el pensamiento de diseño como un concepto y a los catalizadores, como facilitadores. Por ejemplo, después de que varios catalizadores reportaron que hallaron resistencia a nivel de la dirección, Hanson y O'Sullivan trabajaron para integrar el pensamiento de diseño a los programas de capacitación en liderazgo de Intuit, aplicándolo directamente a los problemas que enfrentaban los líderes. En un programa de capacitación, se le dio como desafío a una directora de TI que lideraba a un equipo cuya tarea era reducir en 500,000 dólares el gasto de la empresa en dispositivos móviles. El grupo de O'Sullivan realizó una sesión de painstorming y de  sol-jamming para el equipo. La directora de TI logró el ahorro deseado y se ganó el respeto de los miembros de su equipo por haber hecho su tarea mucho más fácil de lo que esperaban. Ella y los otros participantes en el programa de capacitación en liderazgo se convirtieron en fervientes defensores del D4D. Con el estímulo de la experimentación en vez de PowerPoint se logró que los empleados de todo Intuit pasaran de satisfacer a sus clientes a fascinarlos. El programa Design for Delight fue adoptado porque la gente ve que es un modo indudablemente mejor y más agradable de innovar.

Quizá Scott Cook no sea otro Steve Jobs, pero resultó que Intuit no necesitaba uno.

CREA TU EQUIPO DE INNOVACIÓN
Considera estas propuestas al implementar una estrategia de innovación en tu empresa:
• Crea un equipo permanente de instructores de pensamiento (catalizadores).
• Lleva a los ‘catalizadores’ a cada una de las áreas de la empresa para que las conozcan y propongan iniciativas.
• Busca a personas que integren el equipo de ‘catalizadores’ con una perspectiva amplia de las cosas.
• Integra al equipo de ‘catalizadores’ hombres y mujeres con influencia en la organización. No tienen que ser los jefes de la compañía.
• Comparte a los empleados experiencias en las que hacer innovaciones haya sido placentero y no una tarea desgastante. Permite que las personas generen propuestas sobre lo que ellas hubieran hecho diferente.
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