Cierra la brecha de la innovación

El incumplimiento de un CEO es más notorio cuando se trata de la innovación y la promesa de centrarse en ella no pasa de eso: una promesa. Descubre cómo cerrar el gap de la innovación.
Claude Legrand y David S. Weiss / Richard Ivey School

Diez años de encuestas sobre innovación realizadas entre ejecutivos arrojan que hay una brecha considerable entre los deseos manifestados por los gerentes y los resultados que tienen sus organizaciones. Más de 80% de los empresarios y ejecutivos encuestados cree que la innovación es importante para su éxito futuro, pero menos de 30% se siente conforme con su nivel actual. A esto denominamos la ‘brecha de la innovación'.

¿Por qué, entonces, pese al discurso y a tener los recursos necesarios a su disposición, los gerentes de muchas de las organizaciones más grandes del mundo no han podido cerrar la brecha de la innovación? Una respuesta sería que casi todo lo que los hizo exitosos en el pasado puede convertirse en un obstáculo para la creación de organizaciones innovadoras.

No se puede cerrar la brecha de la innovación aplicando el mismo razonamiento que creó el problema. El razonamiento analítico, que fue tremendamente útil para resolver los problemas complicados del pasado, no es eficaz frente a la complejidad actual, que exige una metodología distinta: el razonamiento innovador.

INNOVACIÓN VS CREATIVIDAD

El problema con cualquier análisis de la innovación es que la palabra misma se usa de muchas maneras. La definición más útil y práctica es: creatividad aplicada que maximiza el valor de una empresa.  Más que pensar en la innovación como un valor o una meta en sí, o como parte del dominio exclusivo del área de investigación y desarrollo, conviene más visualizarla como el mejor proceso para resolver problemas complejos.

Tampoco debe confundirse la innovación con la creatividad. La creatividad tiene que ver con tener ideas nuevas, sean o no relevantes o útiles o puedan o no implantarse, mientras que el desenlace de la innovación logra un aumento en el valor de una organización.

También se malentiende la forma en que se manifiesta la innovación. No tiene nada de fortuito. La innovación sólo se da cuando hay individuos y pequeños grupos inmersos en el razonamiento innovador.

POR QUÉ EXISTE LA BRECHA

Hay dos factores que causan la brecha. El primero es el conocimiento. Muchas organizaciones consolidadas no son innovadoras porque sus líderes no saben sistematizar la innovación. Lo segundo es que algunos sistemas de gestión que dieron buenos resultados en la economía industrial se han convertido en grandes obstáculos para la innovación en la economía del conocimiento.

I. Factor conocimiento

La mayoría de los gerentes senior de las organizaciones consolidadas nunca han aprendido formalmente a liderar y gestionar una organización que innova de manera sistemática. Cuando se han alcanzado logros participando en un juego según determinadas reglas, es comprensible que se vuelva difícil jugar otro juego que tiene reglas distintas, sobre todo si nadie las ha explicado.

En el tránsito de la economía industrial a la economía del conocimiento en los últimos 25 años, la naturaleza de los problemas esenciales pasó de complicada a compleja. Los problemas complicados pueden resolverse apelando a la lógica y a la experiencia que se tenga. Se trata de simplificar, organizar y aplicar soluciones que resultaron en situaciones similares. Los problemas complejos, en cambio, son problemas u oportunidades más ambiguos, inciertos y, de cierta manera, únicos. Es necesario utilizar el razonamiento innovador para comprender la complejidad e idear soluciones innovadoras. Si bien las respuestas o las buenas prácticas de ayer pueden resultar útiles, nunca podrán resolver de manera precisa y definitiva un problema complejo.

Para cerrar la brecha del conocimiento es necesario que los gerentes sepan liderar grupos innovadores, y los empleados, a su vez, sepan aplicar el razonamiento innovador. La mayoría de los gerentes cree que el razonamiento innovador es un talento y que el secreto para alcanzar el éxito es simplemente contratar a gente creativa. En realidad, cualquiera puede aprender a pensar de manera innovadora y a liderar o gestionar grupos innovadores.

II. Factor sistema de gestión

El segundo factor que incide en la brecha de la innovación de las organizaciones consolidadas son los antiguos logros de los sistemas de gestión vigentes. Es difícil cambiar un sistema exitoso, sobre todo si es el único que se domina. En la economía industrial, las organizaciones podían ser eficientes si tenían estrategias bien elaboradas y una ejecución impecable. Su principal meta era lograr cero defectos, y se alcanzaba eliminando la incertidumbre y el riesgo. El modelo funcionaba bien mientras el entorno permaneciera relativamente estable y predecible. Sin embargo, dada la complejidad del entorno empresarial actual, el uso de un modelo industrial rígido puede implicar un lento declive que a la larga es fatal.

El modelo industrial sigue siendo útil para problemas complicados y tareas repetitivas, pero necesita complementarse con un segundo modelo que pueda responder a la mayor complejidad actual.

Es necesario que las organizaciones hoy en día aprendan con rapidez y apliquen su aprendizaje trascendiendo los límites. Tal clase de agilidad implica un nivel de flexibilidad y adaptabilidad que no se alcanza en una organización que sigue un modelo industrial y se centra en eliminar la variabilidad y las ambigüedades.

Las organizaciones más recientes que aparecieron con el advenimiento de la economía del conocimiento no están limitadas por el liderazgo, la cultura o los procesos organizacionales heredados de la economía industrial. Pero incluso estas organizaciones, cuando alcanzan cierto tamaño o determinada etapa de desarrollo, suelen frenar la innovación con la introducción de algunas actitudes y conductas típicas de la economía industrial. Por ejemplo, los sistemas de mayor eficiencia en finanzas, recursos humanos o tecnologías de la información y los procesos que maximizan la estandarización y las eficiencias pueden tener un impacto negativo en la flexibilidad y en la agilidad del resto de la organización.

LOS 4 FACILITADORES DE LA INNOVACIÓN

Es posible cerrar la brecha de la innovación si los gerentes trabajan simultáneamente con cuatro facilitadores organizacionales básicos. De lo contrario, se frenará la innovación.

1. Liderar la innovación

Los gerentes tienen una influencia directa en las posibilidades de innovación de sus subordinados. Esta responsabilidad la tienen tanto aquellos que lideran toda la organización como quienes lideran grupos, individuos o equipos interdisciplinarios que trabajan en proyectos de innovación.

Los ejecutivos son la clave del nivel de innovación y el éxito que éste puede alcanzar en su organización. Ellos controlan la dirección estratégica, influyen en la cultura y controlan, de manera directa e indirecta, todas las prácticas organizacionales, así como las habilidades que se transmiten a encargados y subordinados. El grado de innovación que se alcanza es proporcional al grado de convicción del gerente menos convencido.

Para cerrar la brecha de la innovación, se debe tener claro lo que se quiere lograr con ella y comprender los problemas específicos que pueden frenar la innovación en su organización. También debe haber un compromiso férreo de los gerentes en su actuar, no solo en su discurso. Deben dar prioridad a la innovación en su organización y en sus departamentos clave; poner su implantación a cargo de individuos con experiencia y credibilidad; y financiar completamente las iniciativas de innovación a largo plazo. Con este tipo de acciones se deja claro que la innovación ha llegado para quedarse y no es sólo una moda pasajera.

Los gerentes no tienen por qué ser las personas más innovadoras de toda la organización. Su labor es más bien aprender a pensar de manera innovadora y aprender a liderar o gestionar grupos innovadores. Cuando 70% de las organizaciones dice que la innovación está entre sus primeras tres prioridades, el razonamiento innovador y la administración de grupos innovadores debería estar entre sus primeras prioridades de capacitación.

2. Cultura de la innovación

Un estudio hecho con 765 gerentes generales, directivos de alto rango y autoridades del sector público de todo el mundo arrojó que "los gerentes generales intuyen que deben desempeñar un papel preponderante en la creación de una cultura de la innovación, pero no siempre están seguros de cómo lograrlo".

Las culturas definen las reglas ‘implícitas' de una organización, es decir, lo que individuos y grupos hacen y dicen cuando nadie los vigila. Si la cultura fomenta las conductas innovadoras, se puede innovar en forma sistemática. Sin embargo, si algunos elementos de la cultura, como las decisiones o la tolerancia al riesgo, no la fomentan, jamás habrá una innovación sistemática.

Nuestra investigación reveló siete características de una cultura de la innovación que es necesario fomentar desde la gerencia:

  • Todos comprenden la dirección que sigue la organización.
  • La innovación es una prioridad.
  • La gerencia moldea el razonamiento innovador y las prácticas innovadoras.
  • Hay una comunicación abierta y honesta, así como relaciones de confianza.
  • Hay equipos interdisciplinarios eficaces que alientan la diversidad de puntos de vista.
  • Los gerentes participan en la asunción de riesgos que aporten valía a la empresa.
  • Hay equilibrio entre el razonamiento innovador y la disciplina para implantar soluciones.

3. Prácticas organizacionales para la innovación

Al crear una organización que innova sistemáticamente, es importante prestar especial atención a sus prácticas, y esto incluye sus estructuras, sus procesos y sus políticas. El motivo es que estas prácticas pueden socavar, inadvertidamente, los esfuerzos de innovación. No basta con comprometerse, prestar atención a las aptitudes necesarias y a la cultura y quedarse esperando a que brote la innovación. La mayoría de las organizaciones no fueron diseñadas para facilitar el cambio o la innovación. Por el contrario, sus prácticas organizacionales a menudo son contrarias a los esfuerzos de innovación puesto que maximizan la repetición, la normalización, la previsibilidad y la minimización del riesgo.

Así, es necesario que las organizaciones desarrollen prácticas que faciliten la innovación. En la mayoría de los casos, basta con hacer un solo ajuste a procesos o reglas específicos. El verdadero problema es que todos los departamentos o funciones sienten las consecuencias, y un solo departamento renuente puede poner en peligro la innovación en toda la organización.

Los aliados de la innovación

Las prácticas organizacionales de las áreas funcionales de apoyo, tales como recursos humanos, tecnologías de la información y finanzas, pueden tener un gran impacto en la capacidad innovadora de toda la organización.

  • Recursos Humanos: tiene una incidencia considerable porque trabaja con gerentes, empleados y grupos, que son la principal fuente de innovación. Pueden influir en la innovación mediante sus prácticas de selección, gestión de talentos, participación de los empleados y reconocimiento y otorgamiento de premios.
  • Tecnologías de la información: el éxito del área de TI a menudo se atribuye a la erradicación de incertidumbres y ambigüedades en los proyectos. TI tiene dos papeles que desempeñar en la innovación: primero, debe apoyar a los grupos que están desarrollando las innovaciones. Su segundo papel es más activo. La tecnología a menudo es también un punto de partida de productos o servicios innovadores.
  • Finanzas: el departamento de Finanzas tiene un gran impacto en la innovación mediante la elaboración y la ejecución del presupuesto que debería incluir financiamiento para la innovación, ya sea como una línea del presupuesto general o como porcentaje del presupuesto.

4. El plan de innovación

Si bien muchas organizaciones intentan cerrar la brecha de la innovación, muy pocas lo logran. Una de las principales razones es que no elaboran un plan formal. Cuando los ejecutivos quieren mejorar las tecnologías de la información o hacer más productiva la mercadotecnia, piden la elaboración de un plan. Y ya que la mayoría de las organizaciones son capaces de crear planes e implantarlos, suelen alcanzar sus metas. Sin embargo, aunque la prioridad sea la innovación, es más probable que los gerentes se limiten a hacer unos cuantos discursos y a pedir a sus empleados que tengan más ideas. Rara vez elaboran un plan específico de innovación que tenga presupuesto y recursos y, sobre todo, sea implantado.

Sólo con la creación de un plan ad hoc y un cumplimiento riguroso se puede crear una organización donde la innovación se vuelva sistemática. El plan brinda un punto de atención y una estructura para el trabajo de innovación. Ofrece una mirada de largo plazo necesaria para alcanzar logros. Cuando se carece de un plan integrado, es muy fácil que una organización termine reduciendo los fondos para innovación cuando los resultados trimestrales exijan reducir costos.

Hay seis principios para elaborar un plan de innovación. Éstos garantizan que el plan sea contundente y sostenible y que alcance los objetivos:

  • Focalización en objetivos empresariales claros.
  • Participación de toda la gerencia.
  • Jerarquización con apertura a las sugerencias de los subordinados.
  • Límites claros.
  • Financiamiento y ejecución del plan.
  • Inclusión de métricas para vigilar el progreso.

CONCLUSIÓN

Las organizaciones deben invertir en sus gerentes para asegurar que sean capaces de pensar de manera innovadora y de desarrollar en otros esa misma capacidad. También tienen que crear una cultura y prácticas organizacionales que hagan posible la innovación. Asimismo, necesitan un plan de innovación amplio y bien elaborado para asegurar que haya una metodología centrada en la innovación corporativa. Un plan de innovación para toda la organización permite a los grupos locales focalizar el ejercicio de su razonamiento innovador y alinear sus innovaciones con las exigencias generales de la organización en cuanto a innovación.

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Cuando surge la innovación en las organizaciones, ésta queda arraigada. También se vuelve una ventaja competitiva oculta que aporta valor constantemente a la organización. Se refleja en el ejercicio del razonamiento innovador a medida que se redefinen problemas complejos, se crean nuevas ideas, se descubren soluciones y se mitigan riesgos.

Como resultado final, las organizaciones cerrarán las brechas de la innovación, podrán aumentar considerablemente la valía para los clientes y la participación de los empleados y se perpetuarán.

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