La rentabilidad de los innovadores

Los altos directivos que promueven la innovación en sus compañías son los que mejor desempeño económico suelen dar a las empresas. Conoce cómo lo hacen.
Jeff Dyer, Hal Gregersen y Clayton Christensen / Harvard Business Review

Recientemente, Forbes publicó nuestra lista de las empresas más innovadora del mundo, en la cual calificábamos a las empresas en base a su prima de innovación (Innovation Premium, una prima que ofrece el mercado de valores a las empresas que figuran en la lista, porque los inversionistas esperan de esas compañía el lanzamiento de nuevos productos y su entrada en nuevos mercados que generarán ingresos aún mayores. Se utiliza esta prima para clasificar las empresas más innovadoras del mundo). Pero ¿por qué algunas compañías tienen un alta prima de innovación y otras no? En el transcurso de nuestro estudio aprendimos que las acciones cotidianas de los líderes constituyen una de las señales más poderosas para su equipo y su organización de que la innovación realmente importa.

Muchos  ejecutivos senior de las grandes organizaciones nos revelaron que, en la mayoría de los casos, no se sentían personalmente responsables de proponer ideas innovadoras. Sentían que su responsabilidad solamente consistía en "facilitar el proceso" para garantizar que alguien más de dentro de la compañía lo hiciera. Pero en las empresas más innovadoras del mundo, los ejecutivos senior, como Jeff Bezos (Amazon), Marc Benioff (salesforce.com) o A. G. Lafley (Procter & Gamble) no delegaban la innovación; estaban totalmente involucrados en el proceso de innovación.

En realidad, los líderes de las empresas con alta prima de innovación estaban en el percentil 88vo de nuestra evaluación del ADN del innovador, el cual mide las cinco habilidades de los innovadores disruptivos: la capacidad de cuestionar, de observar, de trabajar en equipo, de experimentar y de tener pensamiento asociativo. En contraste, los CEO de las empresas promedio calificaron en el percentil 68. Como los líderes disruptivos sobresalían en las habilidades del ADN del innovador, valoraban las mismas capacidades en otras personas. Hasta tal punto que los otros dentro de la organización sentían que, para llegar a los cargos directivos más altos, era necesario tener capacidades personales de innovación. Esta expectativa ayudaba a fomentar la innovación en toda la empresa.

El desempeño de Apple bajo la dirección de Steve Jobs ilustra poderosamente este punto. Durante el primer ejercicio de Jobs como presidente de Apple desde 1980 a 1985, estaba personalmente involucrado en el desarrollo de la innovación y ayudó a que la empresa alcanzara una prima de innovación de 37%. En realidad, Jobs tomó la idea para una computadora Macintosh (con mouse e interfaz gráfica) de una visita a Xerox PARC. Jobs recuerda que "me enseñaron una interfaz gráfica rudimentaria. Estaba incompleta, parte de la misma ni siquiera estaba bien realizada, pero el germen de la idea estaba allí. En menos de 10 minutos, era obvio para mí que algún día todas las computadoras funcionarían así". Jobs estaba tan impresionado que llevó a todo su equipo de programación a una visita a PARC y volvió a Apple empeñado en desarrollar una computadora personal que incorporara y mejorara las tecnologías que él y su equipo acababan de ver. Jobs convocó a un equipo de ingenieros brillantes, les proporcionó los recursos necesarios, e infundió en el equipo de Macintosh la visión de lo que era posible. Eso es exactamente lo que hace un líder innovador.

En evidente contraposición, el equipo ejecutivo de Xerox carecía de las habilidades de descubrimiento necesarias para explotar las tecnologías desarrolladas en su propia empresa. Larry Tesler, científico de PARC, señalaba: "Una hora después de haber visto los demos, (Jobs y los programadores de Apple) comprendieron nuestra tecnología y mejor que lo que la habían entendido los ejecutivos de Xerox luego de años de mostrársela". Jobs está de acuerdo con Tesler. "Básicamente, eran ejecutivos de fotocopiadoras y no tenían idea de lo que era una computadora y de lo que podría hacer. Y por eso, de la mayor victoria en la industria de la computación, sólo obtuvieron la derrota. Xerox pudo haber sido el dueño de toda la industria de la computación de hoy". Por supuesto que Tesler se fue de PARC y se incorporó a Apple. Los innovadores quieren trabajar con otros innovadores.

Tampoco sorprende que durante el alejamiento de Jobs de Apple, entre 1985 a 1998, la prima de innovación de Apple cayera a un promedio de aproximadamente 30%. Apple dejó de innovar, y los inversionistas perdieron la confianza en su habilidad para innovar y crecer. Cuando Jobs regresó a la empresa y reestructuró su equipo de gestión senior con ejecutivos más enfocados en el descubrimiento, se volvió a encender el motor de la innovación en Apple. Hicieron falta algunos años para que todo volviera a marchar correctamente, pero entre 2005 y 2009 la prima de innovación de la compañía pasó a 52%.

Del mismo modo, Procter & Gamble tuvo un buen desempeño como empresa innovadora -con una prima de innovación promedio de 23% entre 1985 y 2000- antes de que A. G. Lafley fuera designado CEO. Pero el enfoque de Lafley impulsó la capacidad de innovación de P&G, y durante su ejercicio, desde 2001 a 2009, logró una prima de innovación promedio de 35%.

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El sucesor de Lafley, Bob McDonald, ha dado continuidad a esta tradición de la innovación, y en 2011 logró una prima de 33%; asimismo, la compañía se ubicó en el lugar 24 de nuestro ranking de las empresas más innovadoras. Lafley, McDonald, y otros líderes innovadores que estudiamos, fueron, conscientemente, el ejemplo a seguir con sus conductas innovadoras; así lograron que la innovación fuera de valor para los demás.

Tal como sugieren los datos, los ejecutivos más importantes que valoran la innovación necesitan apuntar no a los otros, sino a sí mismos. Deben liderar el cambio innovador entendiendo cómo funciona la innovación, mejorando sus propias habilidades de descubrimiento y agudizando su capacidad para fomentar la innovación en los otros. Además, deben poblar sus organizaciones con innovadores enfocados en el descubrimiento para hacer de la innovación un juego en equipo que se traduzca en primas de innovación tangibles y sustentables.

HABILIDADES DE LOS INNOVADORES DISRUPTIVOS
Cinco son las características de un líder innovador:
> Capacidad de cuestionar
> Capacidad de observar
> Capacidad de trabajar en equipo
> Capacidad de experimentar
> Capacidad de tener pensamiento asociativo
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