No te ahogues en la estrategia

Pretender hacer grandes planes para solucionar los problemas puede ir en contra del propio negocio.
Ron Ashkenas / Harvard Business Review

La ley de los rendimientos decrecientes establece que, en cierto punto, un mayor esfuerzo no producirá ganancias mucho más significativas. El reto es saber cuándo se ha llegado a ese punto. Para muchos gerentes, las preguntas clave son las siguientes: ¿Cuánto tiempo más sigo trabajando en un proyecto antes de determinar que no es lo ‘suficientemente bueno'? ¿Si hago un esfuerzo adicional, el resultado no cambiará significativamente?

Hace algunos años, trabajé con un equipo de proyectos que tenía la misión de incrementar las ventas entre sus grandes clientes corporativos. Durante la primera reunión, el equipo intercambió puntos de vista a través del torbellino de ideas sobre cómo impulsar las ventas; pero antes de avanzar, decidieron reunir datos sobre las ventas actuales y realizar una encuesta con los clientes y los gerentes de ventas.

Como no tenían claro cuáles eran las ideas que iban a funcionar, esto parecía el paso siguiente más lógico -hasta que el trabajo de análisis de datos se extendió por meses mientras el equipo trataba de encontrar la respuesta perfecta-. He visto este patrón de conducta en muchas empresas en las cuales, en vez de ponerse en movimiento, los gerentes son de la idea de realizar más análisis. En algunos casos, esto forma parte de la cultura, extendida en toda la compañía, de la ‘parálisis por el análisis', mientras que en otras empresas es una tendencia personal del gerente o del equipo involucrado.

Cualquiera que sea la causa, la repetición frecuente de este patrón da como resultado no sólo una pérdida de esfuerzo, sino también demoras significativas en el progreso. En mi experiencia, a menudo existen razones inconscientes para esta búsqueda improductiva de la perfección, por ejemplo:

1. La primera es el temor al fracaso. En muchas organizaciones, puede ser una limitante para su carrera profesional si tú propones una recomendación que finalmente no resulta exitosa. Por lo tanto, para evitar este destino, los gerentes hacen un esfuerzo extra por obtener la respuesta ‘correcta', y la respaldan con tantos datos y justificaciones como les sea posible. Entonces, si la idea no funciona, nadie puede argumentar que el gerente no hizo su trabajo.

2. El segundo motor para la perfección improductiva es la ansiedad que genera ponerse en movimiento. El estudio de los problemas y la propuesta de soluciones es territorio seguro, mientras que el cambio de procesos, procedimientos, incentivos, sistemas o de cualquier otra cosa es una empresa mucho más riesgosa.

Las acciones obligan a los gerentes y a los equipos a salirse de su zona de confort, motivándolos a vender ideas, a lidiar con las resistencias, a orquestar planes de trabajo y posiblemente a alterar los procesos de trabajo de sus colegas y hasta de sus clientes. Por lo tanto, una manera de evitar estos temas conflictivos es prolongar el estudio tanto como sea posible, y así demorar cualquier tipo de acción.

Debido a esta dinámica psicológica, no es fácil liberarse de la perfección improductiva. Pero tú eres el patrocinador de un proyecto, el líder del mismo o miembro del equipo de trabajo y quieres que se acelere el proceso de puesta en marcha, puedes intentar el siguiente enfoque: en vez de considerar que la ‘acción' es algo que sucede después de la investigación, piense cómo puede implementarse de manera paralela con la investigación.

En otras palabras, en vez de proponer las recomendaciones perfectas y luego ponerse en movimiento meses después, empieza por probar algunas de tus ideas iniciales en menor escala y de manera inmediata, y mientras tanto, sigue reuniendo más datos para el análisis. Luego puedes incorporar las lecciones de estos experimentos a su proceso de investigación y, al mismo tiempo, puedes seguir poniéndolos en práctica y sumando ideas adicionales.

Por ejemplo, en el caso de ventas descrito anteriormente, el equipo modificó sus patrones seleccionando tres clientes corporativos, entre los cuales podrían rápidamente probar algunas de sus ideas, con bajo riesgo, en colaboración con los equipos de ventas.

Acciones ¡ya!

Con un cliente, el líder de ventas experimentó la venta conjunta de productos y servicios, en vez de ofrecer los servicios como un elemento posterior a la venta.  Un segundo líder de ventas agregó a su oferta un servicio de pago de asesoría. El tercero trabajó en la construcción de relaciones con los gerentes de primera línea de la corporación.

Las lecciones de estos experimentos fueron posteriormente incorporadas a las recomendaciones para el equipo, las cuales fueron después probadas con más clientes y así sucesivamente. En menos de un año, la mayoría de los equipos de ventas corporativas estaban trabajando de manera diferente e incrementando sus ventas generales.

Ciertamente, las ideas que aparecen primero en este enfoque no van a ser perfectas; sin embargo, al transformarlas de acuerdo con las pruebas de campo en lugar de seguir el análisis teórico, finalmente serán lo suficientemente buenas como para brindar resultados.

Este estilo de trabajo también reduce el riesgo de la recomendación de las ideas ‘equivocadas' y la ansiedad de la gestión de cambios, ya que las pruebas en pequeña escala proporcionan un feedback rápido y compromete a otros miembros de la organización desde un principio.

Sin duda, la búsqueda de la perfección tiene sentido cuando se trata del diseño de un avión o de un edificio de oficinas. Pero si la búsqueda de la perfección te está llevando a tener rendimientos decrecientes y a evitar la acción, posiblemente valdría la pena probar un rumbo diferente.

Lo más importante de todo es entender que no se trata de dejar de planear a futuro, sino de no esperarse a que transcurra tanto tiempo que llegue el momento en que no podamos hacer nada para solucionar un problema.

Lo importante es analizar si junto con nuestro equipo podemos implementar soluciones inmediatas que ayuden a ir solucionando problemas que aquejan a la empresa.

¿Cuántos planes de largo plazos recuerdas que están activados en tu empresa en este momento? ¿Y cuántos consideras que llegarán a buen término?

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Contesta las preguntas anteriores y decide de qué parte de los líderes quieres ser: de los que hacen grandes planes y sorprenden a los jefes aunque nunca se lleven a cabo, o de los que tienen bajo la manga un plan B, con el que pueden ir solucionando las cosas de actuar a tiempo. Es verdad que no todos los jefes prefieren las soluciones inmediatas y que siempre es más atractivo presentar ‘rimbombantes' soluciones, pero también es trabajo de los líderes hacer entender por qué vale la pena actuar hoy no mañana.

El autor es socio director de Schaf-fer Consulting y coautor de The GE Work-Out y The Boundaryless Organization.

ERRORES COMUNES
Existen cinco aspectos que los líderes suelen perder de vista al enfrentarse con problemas operativos:
1. No consideran las fechas limite para solucionar cuellos de botella.
2. Despliegan grandes estrategias, sin considerar el tiempo máximo que se pueden tomar antes de que el agua les llegue al cuello.
3. No llevan a cabo acciones inmediatas que puedan disminuir el problema mientras se ejecuta un plan mayor.
4. Delegan la estrategia en personas que no están acostumbradas a llevar a cabo planeaciones.
5. Analizan poco o nada el impacto real que tendría implementar una ‘gran’ estrategia en la empresa.
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