Reinventa el negocio

Lo que hoy puede ser exitoso, posiblemente mañana no lo sea. Analiza cómo te pueden ver los clientes en el futuro.
Vijay Govindarajan y Chris Trimble / Harvard Business School

Piensa en algunas de las más grandes innovaciones de la última década: Google, Netflix y Skype. Pregúntate ahora: ¿por qué Google no fue creado por Microsoft? ¿O Netflix, por Blockbuster? ¿O Skype, por AT&T? ¿Por qué las empresas consolidadas rara vez logran descubrir la próxima gran novedad exitosa antes que la competencia?

El problema es omnipresente y hay innumerables ejemplos. La explicación más simple es que muchas compañías se centran demasiado en la ejecución del modelo actual de negocios y olvidan que los modelos de negocios son perecederos. El éxito que obtenemos hoy no nos garantiza el de mañana.

Para evaluar la vulnerabilidad de tu empresa, intenta hacer el siguiente diagnóstico: escribe en fichas distintas todas las iniciativas importantes que se están desarrollando en tu organización. Luego dibuja tres cajas y márcalas del siguiente modo: caja 1: ‘administrar el presente' caja 2: ‘olvidar selectivamente el pasado', y caja 3: ‘crear el futuro'.

Después, tómate unos minutos e imagina tu sector dentro de cinco, 10 o 20 años. Tan lejos como puedas prever con precisión razonable. Ten presentes todas las fuerzas de cambio que se encuentren en tu sector: la tecnología, el perfil demográfico de los clientes, las regulaciones, la globalización, etcétera. Con estas fuerzas en mente, pon las iniciativas de tu organización en las cajas correspondientes: aquellas cuyo fin es mejorar el desempeño actual de la empresa van en la caja 1; aquellas que apuntan a detener algo -productos y servicios con mal rendimiento, políticas y prácticas obsoletas, suposiciones y mentalidades anticuadas-, en la caja 2; y aquellas que preparan su organización para el largo plazo, en la caja 3.

Para que las empresas perduren, deben lograr el equilibrio correcto entre las fuerzas de conservación (caja 1), destrucción (caja 2) y creación (caja 3).

Los gerentes deben mostrar un buen desempeño en la caja 1 si quieren retener su puesto. Deben concentrarse a diario en la excelencia y en la mejora continua, como lo han hecho Walmart y Southwest Airlines durante años. Las mejores empresas de la caja 1 son pulcras y eficientes, como un automóvil de diseño elegante.

Pero los gerentes no son responsables sólo de la caja 1. También deben ser eficaces con las iniciativas de las cajas 2 y 3. Lamentablemente, la mayoría de los altos ejecutivos hace caso omiso a la destrucción y la creación hasta que ya es demasiado tarde. Se ven sometidos a un sinnúmero de exigencias y presiones de corto plazo: intensas exigencias enfocadas a los resultados trimestrales, aversión al riesgo, intolerancia a la incertidumbre, resistencia al cambio, extrapolación lineal de experiencias pasadas y la renuencia a canibalizar empresas establecidas.

Esta incapacidad puede no ser evidente al comienzo, pero, tarde o temprano, la mayoría de los sectores sufre cambios no lineales que amenazan a quienes ostentan una posición dominante. Por ejemplo, los grandes adelantos en ingeniería genética han revolucionado el sector farmacéutico. La incipiente preocupación por la calidad ambiental ha puesto en grave riesgo los sectores que consumen mucha energía.

Si bien con el cambio lineal la mayoría de las empresas se las arregla sin problemas, el cambio no lineal es más difícil de enfrentar. Los esfuerzos por transformarse a menudo parecen mediocres, como tratar de convertir un automóvil en un avión atornillándole un par de alas. Piensa, por ejemplo, en el rezago de Sony en el mercado de reproductores portátiles de música y libros electrónicos, o los infructuosos intentos de Nokia y Motorola por mantenerse vigentes durante la rápida evolución de los teléfonos inteligentes.

La industria del salto de altura

La historia del salto alto en las olimpiadas demuestra la importancia de adaptarse al cambio no lineal. Esta disciplina ha evolucionado, pasando por cuatro ‘modelos de negocio' distintos. Al principio, el estilo de ‘tijera' dominaba este deporte. Se parecía mucho al salto de vallas. Todos los exponentes usaban el método de tijera, y los ganadores eran aquellos que mejor dominaban esta técnica. Los saltadores funcionaban en la caja 1 (conservación). De haber sido empresarios, estarían compitiendo en materia de costos, mercado y márgenes.

Sin embargo, permanecer en la caja 1 ponía en peligro a los saltadores. Incluso los mejores atletas podían mejorar sólo de manera incremental basándose en la técnica comprobada.

Los saltadores más innovadores dividieron el salto de altura en dos principios básicos: elevar su centro de gravedad (saltar más alto) y no elevarlo más de lo necesario para pasar el listón (para evitar el ‘desperdicio de impulso'). Resultó que si bien era bastante difícil encontrar maneras de saltar más alto, los atletas podían encontrar muchas oportunidades para evitar el desperdicio de impulso. Así, crearon tres estilos nuevos.

El primero que inventaron fue el ‘rodillo costal', que consistía en saltar y caer con el mismo pie dándole la espalda al listón. También descubrieron el ‘rodillo lateral', que consistía en saltar con un pie y caer con el otro enfrentando el listón. Por último, en las olimpiadas de 1968, Dick Fosbury creó el sorpresivo estilo Fosbury, que exigía girar el cuerpo 180 grados y caer de cabeza. Para lograrlo, Fosbury tuvo que ‘desaprender' todo lo que sus instructores le habían enseñado acerca de velocidad, ángulo de ataque y técnica.

Cada nuevo estilo de salto transformó la ‘industria' del salto de altura. Los innovadores tuvieron que olvidar, de alguna manera, las buenas prácticas (caja 2) y crear las próximas prácticas (caja 3).

Para tener éxito hoy y mañana, los gerentes deben desenvolverse de manera simultánea en las tres cajas. Deben reconocer que las cajas 2 y 3 no tienen que ver con lo que hará la empresa dentro de 20 años, sino con los preparativos que deben hacerse hoy.

La caja 2 implica recortar las líneas de negocios que tienen un rendimiento deficiente o que ya no cuadran en la estrategia de la compañía. Algunas empresas hacen esto constantemente. Durante decenios, por ejemplo, Corning ha ido eliminando los negocios maduros, como los artículos de cocina, para dedicarse a las oportunidades más prósperas de crecimiento. Y cuando las firmas japonesas convirtieron el mercado de memorias dinámicas de acceso aleatorio (RAM) -un componente clave de las PC- en un commodity, el cofundador de Intel Andy Grove puso la empresa a fabricar microprocesadores. Este tipo de separaciones son traumáticas, pero, conceptualmente, no constituye ningún misterio. Recortar exige simplemente el compromiso de los ejecutivos que ejercen el poder.

Es aún más difícil eliminar una amenaza de la caja 2 que es menos obvia: la memoria organizacional. Al operar el core business, los gerentes van creando perjuicios, suposiciones y mentalidades cerradas que acaban permeando los procesos de planificación, los sistemas de evaluación del desempeño, las estructuras organizacionales y las políticas de recursos humanos. La memoria organizacional es especialmente poderosa en empresas que suelen promover y retener a sus empleados y tienen culturas homogéneas, fuertes mecanismos de socialización y largos historiales de logros. Ese tipo de memoria muy arraigada puede ser ideal para la conservación (caja 1), pero si no se doma lo suficiente (caja 2), bloquea la creación (caja 3). Por ese motivo, las iniciativas de la caja 3 deben comenzar en la caja 2. La regla de oro: ‘Antes de crear, hay que olvidar'.

Para comprender cómo se pueden administrar con éxito las tres cajas, echemos una mirada a Infosys Technologies de India.

El proceso de transformación

El hinduismo ofrece una excelente ilustración de las tres perspectivas a las que nos referimos en este artículo: administrar el presente, olvidar selectivamente el pasado y crear el futuro. La religión reconoce muchos dioses, pero sólo tres deidades principales: Vishnu, el dios de la conservación (caja 1); Shiva, el dios de la destrucción (caja 2); y Brahma, el dios de la creación (caja 3).

Los creadores de mitos hindúes incluso emparejaron a estos tres dioses con esposas que tenían una relevancia simbólica. La esposa de Vishnu -Lakshmi- es depositaria de riquezas -al igual que la caja 1 produce el ingreso actual-. La pareja de Shiva es Parvathi, que simbolizaba el poder, una cualidad intrínseca de la caja 2 a la hora de destruir selectivamente el pasado. La pareja de Brahma es Saraswathi, que simbolizaba la creatividad, las ideas y el conocimiento -insumos esenciales para formular las estrategias de la caja 3.

Según la filosofía hindú, las interacciones equilibradas entre los tres dioses crean un ciclo continuo de conservación-destrucción-creación que ayuda a sustentar todas las formas de vida en un círculo sin un principio ni un final.

Para la gente que intenta entender el fenómeno del outsourcing internacional, Infosys impartió el curso básico. De hecho, inspiró a Thomas Friedman a escribir The World Is Flat. La compañía había demostrado que su servicio principal, el desarrollo de software a la medida para grandes empresas, no tenía que ocurrir del lado del cliente. La mayor parte del trabajo podía hacerse a miles de kilómetros a distancia, en India, donde había mucho talento a costos accesibles. Infosys denominó su metodología "modelo de entrega global".

El rápido crecimiento de Infosys es legendario en India. Durante la década de los 80, la empresa tenía apenas un pequeño grupo de programadores que habían viajado de Asia a Estados Unidos para ofrecer sus servicios. Pero a comienzos de los 90, la rápida desregulación de India y el surgimiento de internet abrieron la puerta al modelo de entrega global. Actualmente, Infosys es una empresa de servicios de informática valuada en 5,000 millones de dólares (MDD) que emplea a más de 100,000 personas y tiene una capitalización de mercado cercana a 40,000 MDD.

A fines de la década de los 90, mientras sus ingresos crecían rápidamente, Infosys pudo fácilmente haberse concentrado en la conservación. Pero Narayama Murthy, su fundador, tenía la intención de desafiar a las empresas más grandes del sector de servicios de informática, tales como IBM y Accenture. Junto con su gerente general de ese entonces, Nandan Nilekani, Murthy tenía una hipótesis sobre el futuro del sector.

A los clientes más exigentes no les gustaba tener que trabajar simultáneamente con varias compañías de servicios y que ninguna de ellas tuviera responsabilidad total. En algún momento, según Murthy y Nilekani, los clientes contratarían a una sola firma que pudiera prestar servicios integrales de informática. La empresa hipotética proporcionaría un equipo de consultores en administración que rediseñaría las operaciones y escribiría las especificaciones de los nuevos sistemas de informática. Esa misma compañía luego desarrollaría, probaría, instalaría y mantendría los nuevos sistemas de hardware y software.

Esto implicaba una drástica transformación del sector. Si distintos rivales empezaban a ofrecer servicios end-to-end, los antiguos socios pasarían a ser competencia. El sector solamente tendría espacio para un puñado de actores grandes. Infosys quería estar en ese grupo y usar su destreza en el modelo de entrega global para superar a sus rivales. Para lograrlo, la empresa necesitaba crear servicios nuevos incluso mientras siguiera operando su negocio actual, que crecía velozmente. Con su ímpetu en las cajas 2 y 3, Infosys aumentó 25 veces su tamaño, pasando de 200 MDD a 5,000 millones en la última década. Los ingresos por servicios distintos a su oferta original -desarrollo de software a la medida- pasaron de representar una pequeña parte en la década de los 90 a alcanzar 40% en 2003 y casi 60% en 2010.

Infosys logró evitar el peligro de la memoria organizacional en la caja 2. Con la creación de un mundo paralelo, una ‘caja 2/3' con personas y procesos distintos, pudo crear el futuro y a la vez sustentar la excelencia en la caja 1. En el proceso, la compañía puso especial atención en tres disciplinas esenciales: creación de estrategias, rendición de cuentas y diseño organizacional.

Creación de estrategias

Los principios centrales de la creación de estrategias son conocidos. Debe ser un proceso analítico, basado en datos, que identifique con rigor las necesidades de los clientes, diferencie a la empresa de sus rivales y maximice el beneficio. Pero pese a sus múltiples méritos, este proceso también excluye sistemáticamente la lógica de la caja 3. Los líderes que insisten en datos analizados rigurosamente suelen resistirse a hacer cambios basados en pruebas limitadas o señales débiles. El resultado: una mentalidad cortoplacista; una focalización absoluta en los clientes actuales, en detrimento de los futuros; una obsesión con los rivales actuales, no con los futuros; énfasis en aprovechar las competencias actuales en lugar de crear otras nuevas; y un supuesto tácito de que las líneas divisorias entre los mercados son fijas.

El desarrollo de estrategias en la caja 3 es muy distinta. Los esfuerzos de creación deben comenzar con una acción destructora (caja 2): abandonar las prácticas estratégicas tradicionales en favor de otras nuevas. La estrategia de la caja 3 no consiste en la extrapolación lineal del pasado, sino en intentar anticiparse a los cambios no lineales.

Infosys tuvo la inteligencia de poner voces no tradicionales en el proceso estratégico de la caja 3. Por ejemplo, hizo partícipes directos a un subconjunto de sus clientes, en reuniones grupales e individuales, para desafiar amplios supuestos de la empresa y hacer sugerencias provocadoras para alcanzar el crecimiento futuro. Como resultado directo de esta interacción, Infosys optó por redoblar su inversión en una unidad de negocios experimental que ofrecía software hecho en serie a sucursales bancarias indias y lo adaptó para su uso en todo el mundo.

Infosys incluso confió más en las opiniones de empleados jóvenes. Reunió un panel denominado Voices of Youth (‘Voces de la juventud') con empleados de alto desempeño que participaron en ocho reuniones anuales con la gerencia superior. En la conformación de este equipo, Murthy citó lo que denominó la "regla 30/30": 30% de los participantes en cualquier conversación sobre estrategia debía ser menor de 30 años, porque son creativos y no están atados al pasado. Además, Infosys creó varios mecanismos ingeniosos de coloridos nombres -"muros de graffiti estratégicos", "cafés del conocimiento", "sesiones de improvisación" y "carrera de geeking"- para atraer continuamente al proceso a miles de empleados jóvenes. Las sesiones de improvisación, por ejemplo, son reuniones dinámicas en mesas redondas donde cada participante tiene un minuto para dar una respuesta espontánea a preguntas tales como: "¿Cómo puede Infosys lograr el éxito en los mercados emergentes?". La empresa incluso desarrolló un software que automatiza el proceso de escudriñar en grandes volúmenes de respuestas para identificar temas comunes e ideas únicas. Murthy atribuye a la participación juvenil el surgimiento de más de 10 proyectos de investigación y desarrollo en Infosys, sobre temas tan diversos como salud, sustentabilidad o educación.

Diseño organizacional

Para lograr la excelencia en el día a día (caja 1), las empresas deben hacer más que sólo contratar y capacitar personas sobresalientes. Deben optimizar el modo de colaborar entre las personas mediante especificaciones de empleos, diseños organizacionales y procesos de trabajo. Cuando todos están alineados a la perfección, las empresas pasan a ser obras de arte. Sin embargo, una obra de arte de la caja 1 también es una máquina especializada. Como tal, es inverosímil esperar que se pueda ‘embutirle' un proyecto de la caja 3.

El primer paso para conformarlos es una acción de la caja 2: abandonar las prácticas organizacionales estándar. Los proyectos de la caja 3 necesitan subunidades hechas desde cero y a la medida. Dar forma a estas subunidades es un acto de creación incluso más determinante que concebir una idea de la caja 3 que signifique un gran avance. Tal como explicamos en ‘Stop the Innovation Wars' (‘Paren la guerra de la innovación', HBR, julio-agosto de 2010), se asemeja más a crear una empresa nueva desde cero. Los forasteros tienen un papel esencial en la incorporación de nuevas capacidades y en la catalización del cambio. Son poderosos agentes de la caja 2, ya que tienden a cuestionar las suposiciones.

Infosys Consulting era un proyecto de la caja 3, y por lo tanto Murthy y Nilekani crearon una subunidad nueva y diferente. Contrataron a alguien externo que tenía 15 años de experiencia en consultorías para ponerlo a la cabeza del proyecto y tentaron a varios partícipes con más experiencia de otras firmas consultoras. Luego, en lugar de crear una unidad basada en la estructura organizacional de Infosys, estudiaron los procesos y los diseños organizacionales de otras empresas y los adaptaron al modelo de entrega global. Hoy en día, Infosys Consulting genera más de 100 millones de dólares anuales en ingresos.

Es un desenlace mucho más favorable que el ocurrido cuando uno de los tres principales fabricantes de automóviles de EU se instaló en India a inicios de la década de los 90. La abismante brecha económica entre India y EU exigía una metodología de la caja 3 en la fabricación de automóviles.

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En lugar de crear una subunidad desde cero en India para encabezar el proyecto, la empresa diseñó el automóvil en Detroit y, para reducir costos, decidió poner alzavidrios eléctricos sólo en las puertas delanteras. La decisión parecía razonable en un comienzo, pero en la época cualquier indio que pudiera comprar un automóvil también podía pagar un chofer.

El propietario, sentado en la parte trasera, tenía que bajar la ventanilla con una manivela. Ésa es una de las razones por las cuales ese fabricante estadounidense sigue siendo un actor irrelevante en uno de los mercados automotores de mayor crecimiento.

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