El camino a las grandes ligas

Cada año, unos 800,000 niños en la Ciudad de México, Monterrey, Tokio, Yakarta, Osaka, Lisboa, Dubai y Seúl visitan el Kidzania de su ciudad. Operar esta franquicia mexicana en el exterior, creada para que los pequeños jueguen a ser grandes, ha sido un proceso de aprendizaje, dice Xavier López Ancona, franquiciatario y presidente.

Por ejemplo, hace unos años, unos empresarios italianos que tenían un contrato de licencia con la empresa, consiguieron dinero de patrocinadores que pagaron por espacios dentro de Kidzania Italia, y "se escaparon de ellos y de nosotros", cuenta López. Desde entonces, en la empresa son cada vez más cuidadosos al escoger un franquiciatario.

En la expansión de una franquicia, conocer a los que replicarán el negocio y hacer un buen due diligence es importante, añade. Kidzania inició operaciones en 1998 y cuenta con ocho parques operando, sólo dos de ellos están en México.

"Una franquicia es como un matrimonio", dice Ignacio Muñoz, creador de la franquicia sinaloense María Ferré, dedicada a vender ropa de maternidad y tallas grandes para mujeres. Para el franquiciante hay manuales, contratos y procesos que le guían, pero para ser un buen franquiciante no hay una receta, dice Muñoz.

En México existen alrededor de 1,100 marcas de franquicias en operación, según datos de la Secretaría de Economía (SE) y el Programa Nacional de Franquicias (PNF). Esto se traduce en 70,000 puntos de venta; 700,000 empleos; y una aportación de 6% en el Producto Interno Bruto (PIB) , de acuerdo con la Asociación Mexicana de Franquicias (AMF).

Estos datos son alentadores, dice Diego Elizarrarás, presidente de la AMF, sobre todo, si se considera que más de 80% de estas marcas son mexicanas.

Aun así, según Rafael Manzo, coordinador del PNF, sólo entre 20 y 25% de las franquicias nacionales tiene un crecimiento sostenido y, por lo tanto, cuenta con el reconocimiento que las acreditará en el futuro.

Además, sólo 5% está en las ‘grandes ligas' al ser marcas que han logrado cruzar todo tipo de fronteras, desde las que dividen estados dentro de México, las de nuevos productos y hasta las internacionales. El resto aún está aprendiendo cómo funciona el sector o cómo franquiciar sin dificultades.

Los franquiciantes mexicanos tienen mucho que aprender: "No es lo mismo vender tacos que vender taquerías y hay que capacitarlos para tomar mejores decisiones de expansión", dice Manzo.

Para que existan más franquicias en las ‘grandes ligas', explica Juan Carlos Rivera, director del Departamento de Mercadotecnia del Tecnológico de Monterrey, campus Santa Fe, los franquiciantes tienen que entender el aprendizaje de otros que ya han establecido una marca; tener visión a largo plazo y tomar decisiones informadas a través de estudios de mercado, instituciones y cursos.

Los franquiciantes con más de 10 años de experiencia tienen algunos trucos bajo la manga. Ellos ya tienen una historia que contar porque en términos generales, lo han hecho bien, dice Juan Manuel Gallástegui, presidente de la consultora Gallástegui Armella Franquicias, pues "desarrollaron un buen número de unidades, tienen baja incidencia de conflictos o disputas legales y un buen crecimiento", añade el consultor.

Kidzania, entre otras, es una de las empresas mexicanas que han logrado cruzar fronteras. En 2012 abrirá parques en Kuala Lumpur, Santiago de Chile y Bangkok. Y quizá no tengan una receta que funcione para otros franquiciatarios al pie de la letra, pero dentro del sector ya son un ejemplo a seguir.

Más allá de que López dé conferencias sobre mejores prácticas en foros de franquicias en la AMF, universidades privadas y foros internacionales, como Nikkei Global Business Forum, en Japón, el caso de Kidzania se ha escrito y analizado en universidades como el Instituto de Tecnología de Massachusetts, la Universidad de Nueva York y el IPADE.

Cambio de mentalidad

No todo negocio exitoso debe ser una franquicia. No todo empresario tiene madera de franquiciante. La clave para reconocerlo está en la capacidad de dejar a un lado lo que se ama, ya sea vender un helado o ropa para damas, y dar el salto a vender una tienda.

Y aunque se puede contratar a un operador externo para la venta de las franquicias, como dice Ferenz Feher, director general de la firma de consultoría Feher & Feher, el dueño de la marca debe asumir su papel como franquiciante y ser el que sacrifica su pasión por un producto para convertirse en el que representa a una marca. Para lograr el salto de negocio rentable a franquicia las estrategias varían.

Prendamex, una franquicia de casas de empeño, surgió en 1996, y para 1997 ya estaba la primera franquicia abierta. La decisión por el modelo fue casi paralela a la creación del negocio. Para ir entendiendo el proceso de ser franquicia y que éste fuera poco doloroso, Roberto Alor, socio fundador y director general, y sus nueve socios abrieron franquicias entre ellos y sus amigos.

"Como éramos de casa y eran franquicias de gente conocida eso nos ayudó con el problema de la confianza", explica el director general. Muchos de los socios trabajaron en el Monte de Piedad y conocían el modelo del empeño, pero no sabían cómo vender el concepto.

Este proceso de franquiciar con conocidos les ayudó a aprender a vender casas de empeño. "Como franquiciante, si piensas en el modelo, es porque ya tienes algo que funciona y lo has replicado", dice Elizarrarás, de la AMF.

El franquiciante debe ser asiduo a los procedimientos y al orden, y hasta cierto punto, a la improvisación, pero "para buscar nuevas oportunidades, no para hacer las cosas mal", agrega.

Se busca la estandarización, y el franquiciante debe lograrlo desde el inicio. "Hemos crecido a estirones y jalones. Cuando nacieron las primeras franquicias faltaban controles en los procedimientos, pero había estandarización", cuenta Omar E. Arcos Martínez, jefe de franquicias de Nutrisa, dedicada a la comercialización de productos naturales.

La estandarización es la clave de la franquicia, lo que se vende es que en cualquier unidad el producto o servicio sea el mismo. Esto en México se ha logrado por medio de supervisión y capacitación por parte del franquiciante.

Para Ignacio Muñoz, de María Ferré, en esta etapa la consultoría es clave. "El que no quiera asesoría es como el que está enfermo y no quiere ir al médico. Necesitas ayuda y entrenamiento", dice Muñoz.

Lo que falta para que este proceso sea más sencillo es que "se haga la tarea", dice Rivera, del Tec de Monterrey, y se busque la información correcta para establecer los cimientos del negocio. Además de que sería todavía más fácil si el gremio tuviera datos concordantes que ayuden a los nuevos franquiciantes a saber cómo y con quién compiten.

Toda fuente especializada en el gremio tiene datos que varían un poco entre ellas y esta falta de conocimiento es uno de los desafíos que hay que enfrentar, dice Rivera.

Otros retos para lograr una sólida etapa de consolidación son: encontrar financiamiento más allá del gobierno -la banca comercial no otorga crédito para abrir una franquicia-; y sobrevivir a la posibilidad de que el Programa Nacional de Franquicias de la SE pueda desaparecer según el resultado de las elecciones presidenciales de 2012.

La dupla ideal

"Las franquicias son franquicias porque tienen éxitos y fracasos, y saben aprender de los malos momentos", dice Manzo, del PNF. Y es en el proceso de escoger al franquiciante donde existen los aprendizajes más dolorosos.

Desde el incidente en Italia, Xavier López Ancona, de Kidzania, ha endurecido el proceso de escoger al franquiciatario. Hoy se les analiza por medio de un despacho de auditores y otro de abogados que visitan sus oficinas e instalaciones y, sobre todo, el franquiciante pasa mucho tiempo con el probable franquiciatario, explica López.

El franquiciatario correcto ayuda al que el franquiciante cruce fronteras con su marca. Y en esto está de acuerdo Roberto Gallegos, director general y fundador de D'Volada Café & Smoothies, concepto que surgió en 2001 en Tijuana, Baja California, quien también ha tenido tropiezos con sus franquiciatarios.

Gallegos cuenta que visitó Tuxtla Gutiérrez, en Chiapas, para conocer a un franquiciatario "que parecía muy entusiasmado". Éste pagó algunos costos del uso de la marca D'Volada, se firmó la licencia y el equipo de arquitectos empezó el trabajo para el local.

Un día el cliente "se echó para atrás y pidió su dinero de regreso". Hasta el día de hoy D'Volada no tiene una unidad en Chiapas. "Ahora, cuando un franquiciatario quiere que vayamos a ver espacios y hablar previo al contrato, les pedimos que paguen el viaje. Eso muestra interés", dice Gallegos, de ahí, revisan bien el perfil para ver si es una buena pareja.

Elegir al franquiciatario "es importante, porque no le vas a vender a quien te traiga dinero, sino al que tenga el perfil adecuado con tu negocio", dice Manzo, del PNF.

Los franquiciantes mexicanos lo han aprendido poco a poco y las formas para definir quién tiene el perfil para hacer que su negocio conquiste nuevos mercados se han especializado.

Parte del gremio

Las dos opciones para sumar esfuerzos en el sector y unir a los representantes de la industria son la AMF y el PNF. Pero pese a los esfuerzos de ambos organismos, ninguno de los dos tiene ni la mitad de participación de las 1,100 marcas franquiciables que están activas en México.

Roberto Alor, de Prendamex, impulsó el modelo de las franquicias en su negocio porque lo conocía y sabía que les ayudaría a crecer con mayor rapidez.

Antes de crear Prendamex, había pensado comprar una franquicia de helados porque tomó un curso con Juan Huerdo Lange, fundador y presidente de la Asociación Mexicana de Franquicias y se quedó interesado en el modelo de negocio.

Con el tiempo, el empresario dejó a un lado la idea de abrir una franquicia de helados, pero gracias al curso nació Prendamex, una empresa que tiene hoy 700 unidades franquiciadas y 170 propias.

Lo más importante de la AMF, dice Elizarrarás, es "la conciencia de gremio, más allá de lo académico. Una parte esencial son las redes de negocios que tenemos entre los socios que nos ayudan a establecer contactos y conocimientos".

Para Arcos, de Nutrisa, esto es valioso, pues la AMF ayuda "a tener proyección en otros estados. Además de que hoy es difícil que la gente invierta y si lo hace, quiere seguridad de la marca. Estar en la asociación da esta seguridad".

Otro esquema en este gremio es el del PNF, un modelo creado en la Secretaría de Economía y que hoy representa la única forma para obtener financiamiento para desarrollar, renovar o adquirir una franquicia.

María Ferré, la franquicia de Ignacio Muñoz, tiene 10 unidades franquiciadas (todas financiadas por el PNF) y 26 propias. "El programa no tiene más que beneficios", dice Muñoz, el problema es que todavía existe cierto escepticismo de que funcione bien por la falta de confianza al crédito otorgado por el gobierno, añade.

No todas las franquicias forman parte del esquema. Nutrisa es un ejemplo. "No participamos -aunque sí revisamos el programa- porque financian sólo una parte del canon de la franquicia y el de nosotros es muy bajo", dice Arcos.

Ambas agrupaciones han sido valiosas en el crecimiento del sector, pero la falta de participación hace que la representación sea mínima.

En el caso del PNF, el reto es lograr no sólo más participación de marcas afiliadas y de marcas generadas, sino que siga adelante a largo plazo y mejore de acuerdo con las necesidades de las franquicias mexicanas, concuerdan Muñoz, de María Ferré, Elizarrarás, de la AMF, y el consultor Ferenz Feher. De otra manera, se le pondría una barrera al crecimiento y al financiamiento del sector.

De igual forma, "al tener poca participación en la Asociación Mexicana de Franquicias, las negociaciones a favor del sector se hacen más lentas", asevera Elizarrarás, presidente del organismo.

Con más franquicias afiliadas, "tendrías, por ejemplo, un mayor poder de negociación con la banca comercial e instituciones financieras que poco han colaborado al crecimiento del sector. Al final se consiguen más cosas y poder de negociación si logramos trabajar en conjunto", añade.

Papelito que protege

Roberto Alor, de Prendamex, cuenta que el primer contrato que tuvieron para la primera franquicia lo sacaron de un ejemplo publicado en una revista estadounidense de negocios, lo que generó una serie de desafíos que también se reflejan en otros franquiciatarios. "Al inicio todo fue hecho en casa, el contrato y los manuales", dice.

De esos documentos no queda nada. Hoy, hay variedad de contratos y manuales, pues Prendamex tiene franquiciatarios con hasta 80 unidades y a ellos es "necesario darles el conocimiento de cómo administrar un negocio, no es un manual para la tienda, sino para operar un corporativo", dice Alor.

Los manuales con los que opera Kidzania también han cambiado con el tiempo. En el caso de María Ferré, señala Muñoz, uno de los varios consultores que revisó su contrato le planteó una pregunta clave que otras compañías también podrían hacerse: ¿qué pasa si muere tu franquiciante? Esto no lo tenía contemplado. Hoy tiene una cláusula al respecto.

Los franquiciantes saben que para proteger su marca el contrato y los manuales son medulares. Pero "no hacen a la empresa, la empresa hace los manuales y contratos", apunta Feher, de Feher & Feher.

Para lograrlos, los franquiciantes pasan por un proceso de prueba y error en sus unidades que retrasa o, incluso, arriesga su capacidad para jugar en las ‘grandes ligas', donde no hay margen para el error.

El contrato y los manuales, dice Alor, deben hacer que el franquiciante se sienta seguro, que le den un modelo al hombre de negocios que busca rentabilidad sin negar un espacio para la creatividad ordenada.

Estos documentos no son todo. "Un buen franquiciante sabe que su trabajo no acaba el día que se firmó el contrato o el día que se inauguró la unidad, sino que ese día empieza un trabajo arduo y constante con el franquiciante", señala Gallástegui.

Nutrisa tiene supervisores de zona que visitan las tiendas y están al tanto de que todo funcione de forma adecuada, ellos, a su vez, están supervisados por los gerentes regionales. De esta forma, las 123 unidades franquiciadas reciben seguimiento del corporativo.

Plan de vuelo

"Sin estrategia no hay éxito" es otra lección aprendida por algunos franquiciantes. Kidzania, al darse cuenta de que en México sólo podrían abrir parques en la Ciudad de México, Monterrey y Guadalajara -necesitan 800,000 visitas al año para ser rentables y lograr sus objetivos- establecieron en su plan la exportación.

López cuenta que el primer lugar en el que pensaron fue Estados Unidos, sin embargo, cuando consultaron a Howard Schultz, CEO de Starbucks, sobre su llegada al país, él les dijo que no era buena idea, que mejor fueran a otros mercados antes de querer conquistar EU.

Así establecieron una nueva estrategia: conquistar México, franquiciar el mundo y terminar en EU. "Qué bueno que tenemos orejas grandes", dice hoy López, pues gracias a su experiencia internacional están más listos para entrar a la Unión Americana con un socio.

La estrategia o el plan de crecimiento es la guía para que la franquicia funcione con un "efecto dominó", dice Feher.

Desde el inicio, D'Volada tenía dos claves en su estrategia: llegar a 500 unidades y aprovechar su modelo para establecerse en Estados Unidos. Gracias a su cercanía a la frontera, Gallegos estaba acostumbrado al modelo de negocio y aprovechó para que sus locales en México no necesitaran adecuaciones para abrir en aquel país.

"Estamos trabajando, desde el inicio, como en las grandes ligas", dice Gallegos. La pintura, los pisos y hasta las medidas en los vasos de D'Volada ya tienen los estándares estadounidenses. Esto, explica el empresario, ayudó a que las tres aperturas en Chulavista, San Diego, hayan sido "fluidas".

Por su parte, gracias a una estrategia planeada,la llegada de Prendamex a Los Ángeles fue un éxito. La primera etapa fue cubrir el territorio nacional, donde tienen 870 unidades, el único estado que les queda libre es Durango y porque "no ha habido inversionista interesado en la zona", explica Patrick Comerford, gerente general de franquicias de Prendamex.

Así que cruzar fronteras al sur y al norte del país fue el siguiente paso. Conquistar el mercado hispano en EU resultaba más lógico que otros países de Centroamérica donde hay poca cultura del empeño por su alto nivel de bancarización, explica Alor, su director general.

Escogieron la ciudad de Los Ángeles para la primera unidad propia fuera de México. El plan ahora es abrir en estados con alta densidad hispana y tener una unidad propia en cada uno para conocer el mercado. Después abrirán paso a nuevos socios.

La exportación de franquicias es uno de los temas pendientes en el sector, según Elizarrarás, de la AMF. No obstante, cree que aún falta tener una mirada global, "esa visión es algo que se va a ir aprendiendo y generando", añade.

Para las franquicias mexicanas que ya tienen una década de aprendizajes lo que viene es crecimiento y consolidación, dice Gallástegui, pero con nuevos retos.

Kidzania, además de las cuatro unidades que abrirá en 2012, tiene ocho en proceso -desde Mumbai, Kuwait y hasta São Paulo-. Pero su desafío está en el nuevo mercado al que ahora quieren entrar: Estados Unidos. D'Volada desea multiplicarse en México y llegar a 500 unidades, el reto es lograrlo en paralelo a su crecimiento en EU.

María Ferré quiere terminar su consolidación en el territorio nacional, aunque Muñoz ya busca estrategias para ver cómo seducir nuevos mercados en Centroamérica.

Nutrisa logrará, para finales de este año, 25 nuevas unidades propias y 22 franquiciadas, pero su lucha está en la estrategia de exportación. Además analizan su lanzamiento en el mercado de nostalgia de EU.

Este mismo mercado es el que ya ataca Prendamex en Los Ángeles y la contienda es convencer no sólo a los mexicanos y a los hispanos que pueden confiarles sus valuables en esta época de volatilidad económica, sino, eventualmente, a los estadounidenses.

EL CLUB DE LAS FRANQUICIAS Ser parte de la Asociación Mexicana de Franquicias “te da un sello de calidad”, dice Diego Elizarrarás, su presidente. El organismo es el único que representa al sector. ● Se fundó en 1989, cuatro años después de la llegada de las primeras franquicias extranjeras a México y dos años antes de que la franquicia existiera como una figura legal en México. ● Conjunta consultores, proveedores y a 30% de las franquicias activas. Esto es equivalente a unos 20,000 puntos de venta. ● En 1994 se aprobó la primera legislación que regula los elementos que se necesitan para ser franquicia. ● Para pertenecer se pide un registro que incluye la entrega de manuales y un contrato para comprobar que la franquicia no está de paso y ha adquirido cierta formalidad. FUENTE: AMF.