Desde las alturas

Jeffery A. Smisek es el encargado de liderar la aerolínea más grande del mundo. En entrevista habla sobre su visión de la industria y los planes de una empresa que opera ya más de 6,000 vuelos diarios
Ximena Soto y Mario González

El último día de noviembre, los controladores aéreos del mundo comenzaron con la transformación. Después de 18 meses de espera, esa mañana, Continental y United Airlines recibieron el certificado que concretaba la fusión anunciada en mayo de 2010.

Así, en las comunicaciones aéreas de las casi 6,000 salidas diarias que operan ambas compañías por separado se  les denominó bajo un nombre común: United.

Con el certificado único de operación otorgado por la Federal Aviation Administration (FAA) de Estados Unidos, el plan estaba completo; y United Continental Holdings se convirtió en la línea aérea más grande del mundo.

Para lograrlo se necesitó hacer una preintegración que requirió más de 2,000 cambios y la creación de, por lo menos, 260 manuales de operación, según la empresa.

Jeffery A. Smisek, presidente de United, será quien concrete la integración total de las compañías en el primer trimestre de 2012. Además, será el encargado de dirigir una aerolínea que cuenta con una flota de 712 aviones, ocho centros de operación en EU y poco menos de 90,000 empleados.

Durante su visita a México en noviembre pasado, Smisek habló con Expansión sobre su visión acerca de la rentabilidad de la industria, los siguientes pasos de la fusión (valuada en 3,000 millones de dólares) y los planes para una empresa que vuela a 370 destinos en 59 países.

Estamos viendo cerrar muchas aerolíneas en el mundo, ¿son un buen negocio? ¿Cómo ve el sector?

Es un negocio muy competitivo. Lamentablemente, las aerolíneas han tenido tiempos difíciles en la historia y muchas han quebrado. Y probablemente otras también irán a la quiebra. Nuestra meta en United es asegurarnos de que a nosotros no nos pase.

¿Cree que los esfuerzos de los gobiernos por atraer nuevos turistas están empatados con la visión de las líneas aéreas?

No tenemos grandes diferencias con las administraciones gubernamentales. Pueden existir diferentes opiniones sobre los negocios o frecuencias de vuelos que pueden atenderse, pero nosotros no creamos la demanda, respondemos a ésta.

¿Cuál ha sido la estrategia de United para ser rentable en un ambiente de negocios tan competitivo?

Nos enfocamos en tener un negocio que sea autosuficiente y sustancialmente rentable, además de crear valor económico y ganar un exceso en el retorno de nuestro capital. Lo que necesitas hacer como aerolínea es proveer un servicio de alta calidad, contar con productos y servicios que la gente valore y esté dispuesta a pagar, asegurarte de que vuelas a destinos a los que la gente quiere ir y seguir invirtiendo en tu producto.

En United estamos invirtiendo medio billón de dólares en el interior de nuestros aviones para asegurarnos de que seguimos ofreciendo un servicio que nuestros clientes valoran y estamos recibiendo aviones nuevos para tener un producto competitivo a nivel global.

Ofrecemos un muy buen producto, queremos asegurar que podemos pasarte por el aeropuerto tan rápido como se pueda, aunque, desde luego, eso varía dependiendo del aeropuerto. En algunos casos, en Estados Unidos tenemos líneas de seguridad especiales para nuestros viajeros élite, para que sea más rápido para ellos.

Tenemos procedimientos avanzados de abordaje, pueden ingresar sus maletas con libertad si así lo quieren; tenemos un gran entretenimiento a bordo, asientos confortables y estamos invirtiendo en WiFi basado en satélite a bordo de todos nuestros aviones.

Tratamos de hacer lo más conveniente para nuestros clientes, pero ponemos atención particular a los viajeros de negocios, que son el mercado principal de United.

Pinceladas del futuro

Para mantenerse a la cabeza de su industria, la aerolínea más grande del mundo deberá generar valor adicional para atraer a nuevos pasajeros y representar ganancias sólidas para sus inversionistas. La clave para lograrlo será una reestructura de sus procesos, tomar lo mejor de cada empresa y aplicarla en toda la línea aérea. Además, tendrán que retener el talento y enfocarse en el servicio al cliente.

La transformación, luego de la fusión, va más allá de una imagen corporativa resaltando el nombre de United y el logo de Continental. Durante 2012, la nueva empresa unificará las plataformas para vender boletos y los programas de clientes frecuentes.

¿Cómo va el proceso de fusión que se anunció en mayo de 2010?

Va bastante bien. Fusionamos la red mundial más grande, lo que es importante en un negocio de redes. Somos el programa de viajero frecuente más grande del mundo, también tenemos flota y grandes instalaciones, gente altamente calificada y con experiencia. Entonces nos está yendo muy bien, a pesar del panorama de la industria. En el último trimestre logramos 773 millones de dólares en ganancias netas, así que sí, nos va muy bien.

Además del tema económico, ¿qué otras ventajas se ha generado gracias a la fusión?

En el antiguo Continental éramos muy fuertes en Nueva York, Houston, Latinoamérica y del otro lado del Atlántico. United era muy fuerte en Chicago y la costa oeste de EU, así como en la región Asia-Pacífico. Al juntarlos, tienes las mejores rutas del mundo.

También tenemos el programa de lealtad más grande del mundo. En él hay más miembros que ciudades amigas en todo el mundo. Tenemos un gran programa que ofreceremos a la gente cuando los fusionemos en 2012. Tenemos aviones para servir a un amplio rango de mercados, buenas instalaciones, muy buena tecnología y a las personas con más experiencia en la industria que les gusta dar buen servicio al cliente.

¿En qué proceso está la fusión?

Estamos a la mitad. Fusionar dos aerolíneas es muy complicado. Estamos regulados fuertemente, tenemos grandes plataformas tecnológicas que alinear, tenemos que unir las flotas, los productos y la gente. Se toma mucho tiempo, a diferencia de fusiones en otros negocios.

Estamos donde esperábamos estar, con sinergias esperamos traer entre 1 y 1.2 billones de dólares. Tenemos 25% de eso en este año y estamos orgullosos de lo que hemos logrado. Tenemos mucho trabajo que hacer, pero construir la aerolínea líder del mundo no es sencillo. Estamos en nuestro camino.

¿Continúan operando de forma separada? ¿Hasta cuándo seguirán así?

Sí, sí. Luego de obtener el certificado único de operación, fusionaremos nuestro sistema de servicio a pasajeros, que es lo más importante para el cliente porque entonces podremos manejar sin problema a los usuarios, hacer reservaciones, consultas en la red y operar el programa de lealtad. Todo sucederá en el primer trimestre del próximo año. Llevamos muy buen progreso, y en la perspectiva de los clientes operaremos como una sola aerolínea al principio de la primavera del próximo año.

Cuando se consume la fusión, ¿la aerolínea tendrá recortes de personal?

No, mis colaboradores están emocionados por el futuro. Tenemos 89,000 personas y la mayoría están emocionados. Es una oportunidad que nadie ha tenido en la historia de la aviación, nadie. Hablamos de una gran oportunidad y un gran futuro gracias a las inversiones que podemos hacer mientras logramos estas sinergias y las volcamos al negocio, a la gente, a la tecnología, al producto, a las instalaciones y a estar arriba de la competencia.

La gente está muy emocionada. Claro que hay muchos cambios en una fusión porque estamos construyendo algo que nadie ha hecho antes: una aerolínea en donde los clientes quieren viajar, los empleados quieren trabajar y nuestros inversionistas quieren invertir.

¿Cómo proyecta los siguientes cinco años de la industria a nivel global?

He estado en este negocio por 16 años y es la primera vez que he tenido verdadera esperanza por el negocio. Muchas cosas han sucedido. Hubo consolidación en el negocio de las aerolíneas, no solamente en Estados Unidos sino en el mundo y eso es bueno para el negocio porque tenemos muchos planes.

Estuvimos persiguiendo pocos pasajeros y constantemente sometiéndonos a que las aerolíneas no son un negocio rentable. Eso no es bueno para nadie, ni para las líneas aéreas, los consumidores o los accionistas.

¿Cuál será el papel de la empresa en esta nueva etapa que ve en la industria?

Tenemos gestión profesional en la empresa, que no están estimulados por la cuota del mercado, sino por ganancias. Los inversionistas nos mantienen los pies en el fuego. Esperan retorno del capital que están invirtiendo. Vamos a darles eso.

Aire mexicano

Tras la salida de Mexicana de Aviación en 2010, algunas rutas y horarios quedaron desatendidos tanto en el mercado doméstico como en el internacional. Así, las líneas aéreas restantes ganaron espacios para cubrir la demanda de viajes. Tan sólo en el mercado estadounidense Mexicana tenía 17% del mercado.

Abraham Zamora Torres, presidente de la Cámara Nacional de Aerotransportes (CANAERO), apunta que los vuelos que le correspondían a Mexicana ya tienen dueño: "Las internacionales que más han incrementado su participación son de Estados Unidos y ese mercado se distribuyó en 10 puntos porcentuales para ellos y siete para las nacionales".

Hasta octubre de 2011, United y Continental transportaron 2.9 millones de pasajeros (un millón menos que lo que mueven todas las aerolíneas mexicanas), según datos de la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC). La cifra representa poco más de 14% del total del servicio de vuelos internacionales desde y hacia México; y 17% si se consideran únicamente las compañías aéreas extranjeras. El crecimiento comparado con el mismo periodo del año anterior es de 17% al sumar ambas empresas.

¿Qué significa México para United?

México siempre ha sido un mercado muy importante para Continental, menor para United, pero juntos servimos 30 destinos en México, tenemos alrededor de 25% de los asientos de Estados Unidos a México. Estamos muy enfocados en seguir atendiendo este mercado.

¿Un mexicano que quiera hacer negocios en otra región podría hacer vuelos
de conexión con United?

Absolutamente, por ejemplo: para ir a Hong Kong, vuelas a San Francisco y desde allí a Hong Kong, sin parar. Te podemos llevar desde México y ligarte en uno de nuestros ocho conglomerados domésticos y llevar a la gente a donde quieran ir en el mundo y viceversa.

Podemos mover mucho tráfico en México y todo el mundo. Mexicanos o cualquiera que viva en México puede ir a cualquier lugar del mundo con una sola parada fuera del país.

¿Cuántos años tienen de operar en México?

Estamos muy orgullosos de cumplir 45 años. Este año, en la portada de la revista de la aerolínea (Hemispheres) pusimos en la portada un artículo con la Ciudad de México como tema central para impulsar el turismo a los destinos mexicanos y celebrar nuestro aniversario.

¿Tienen planeado abrir nuevas rutas?

Sí, estamos construyendo desde nuestra presencia en la costa oeste de United o alguna subsidiaria. Ambas en San Francisco y Los Ángeles. Seguiremos construyendo ese mercado mientras haya demanda. Hay ciertos niveles de demanda que se han consumido por precios de combustible, ya que tuvimos que aumentar tarifas para recuperar el precio y los problemas económicos globales que todos conocen.

En algún tiempo, dada la red tan amplia de United, podremos volar a otros destinos en México y con más frecuencias. También podremos aumentar el tamaño de las aeronaves en una ruta, de acuerdo con el incremento de la demanda.

¿Cómo considera el manejo de inversiones en México?

El actual gobierno de México ha hecho un gran trabajo en fomentar inversión extranjera directa. Además ha invertido en infraestructura, que es algo muy previsor, pues invertir en el tema tal vez no dé ganancias mañana, pero sí en el futuro.

El mercado de United

A pesar de tener afianzado el mercado doméstico de su país, esta controladora no se quedará estática. Para septiembre de 2011 volaron a 84.3% de su capacidad doméstica (en EU) y 83.1% de su capacidad internacional.

Además, la división entre sus vuelos domésticos internacionales es equilibrada. Por ello cuentan con dos HUBS o conglomerados fuera de su país: el Aeropuerto Internacional de Narita, en Japón, y el Aeropuerto Internacional Antonio B. Won Pat, en Guam.

Por lo pronto, los procesos de integración de procedimientos y herramientas de ambas compañías ya cubrieron la mayoría de los aeropuertos donde tienen operaciones, y esperan terminar la reestructura en 2012.

¿El mercado estadounidense es el más importante para United y Continental en este momento?

No, somos una aerolínea global. Somos número uno o dos en tamaño de todas las aerolíneas estadounidenses y de todos los mercados más grandes a los que servimos: Atlántico, Asia-Pacífico, Norteamérica y Latinoamérica. Nos enfocamos en todo el mundo.

¿Qué porcentajes tienen en vuelos domésticos e internacionales?

Alrededor de la mitad de nuestra capacidad es internacional, en función con Estados Unidos y los mercados internacionales, éstos son de vital importancia para nosotros.

¿Cómo definir United? ¿Es una aerolínea de negocios?

Estamos enfocados principalmente en viajes de negocios, pero ofrecemos la red más grande del mundo. Eso es muy atractivo para clientes corporativos.

Volamos a más de 370 destinos en el mundo, y si no tomamos algún destino, hay otras aerolíneas asociadas que pueden hacerlo. Y si ni nosotros ni nuestros socios pueden llevarte, no quieres ir.

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Sin embargo, también valoramos al viajero por placer. Por ejemplo, tenemos bastante tráfico de turistas que vienen a México. Volamos 90 veces al día a México, y los llenamos con ambos tipos de viajeros.

Hoy, la posición de United Continental Holdings está por arriba de competidores en el mundo y, con la salida de aerolíneas internacionales y una vez que se logre consenso en los procesos de venta, vuelo y servicio, tanto los accionistas como los empleados pueden disfrutar de los cambios por venir.

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