El panadero del mundo

Convenció a su padre de conquistar otros mercados. Invirtió cuando reinaba el miedo. Hoy Bimbo es la panificadora más grande del mundo. Mantenerse en la cima tendrá un precio.
Daniel Servitje  (Foto: Duilio Rodríguez)
Jonathán Torres y Regina Moctezuma

Octubre 24 de 2011. Daniel Servitje, CEO de Grupo Bimbo, reúne a todos sus colaboradores en el comedor del corporativo en el poniente de la Ciudad de México, y enlaza vía satelital todas las plantas y oficinas de la compañía en el mundo.

Se cree que es la tradicional reunión en la que Servitje le presenta a su gente los resultados financieros de cada trimestre. Esta vez hay un pastel en el centro del comedor. No celebran un cumpleaños, sino que Bimbo se acaba de convertir en el fabricante de productos horneados más grande del mundo.

Entre septiembre y octubre de 2011 se concretaron tres movimientos que impulsaron la empresa a la cima. Las autoridades argentinas permitieron a Bimbo concluir la compra de Fargo, la panificadora más importante de ese país, por la que llevaban peleando ocho años. Bimbo también acordó con Sara Lee Corporation la adquisición de su división de panificación en España y Portugal, con lo que regresó al mercado europeo. Y después de descartar riesgos monopólicos, el Departamento de Justicia  de Estados Unidos le autorizó la compra de las operaciones de la misma empresa, con lo que se hizo de una tercera parte del mercado estadounidense.

Todo lo celebró con un pastel de El Globo, la panadería mexicana que Bimbo le compró a Carlos Slim en 2005. "Daniel nunca ha sacado la botella de champagne para brindar por los éxitos", dice Arturo Fernández, rector del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM) y consejero de Bimbo desde hace tres años.

El hijo menor de Lorenzo Servitje Sendra, uno de los fundadores de la empresa, ahora lleva las riendas de una compañía que vende casi el triple que la que asumió en mayo de 1997; que llega a 19 países; tiene más de 126,000 colaboradores; y más de 50,000 rutas de distribución, la mitad de las que tiene PepsiCo. Al cabo de un año de operar estas tres adquisiciones, Bimbo espera incrementar sus ventas 26% a 12,332 millones de dólares (MDD), de las cuales 62% provendrán de mercados fuera de México.

Con estos ingresos, entrará al Top 10 de ‘Las 500 empresas más importantes de México', de la revista Expansión.

Daniel Servitje, fanático del montañismo, sabe que ahora dormirá menos y viajará más. Tiene que repensar la estructura del grupo. "No nos podemos quedar con esquemas que ya no son del tamaño de la empresa", dice.

Reflexionar es parte de su agenda diaria. Desde que tenía ocho años, programaba lo que iba a hacer en el día y siempre dejaba un tiempo para pensar, relata don Lorenzo en el libro Al grano, de Silvia Cherem. Y ya tiene en mente su siguiente reto: ser la mejor panificadora del mundo en 2015, lo que significa innovar producto y generar ahorros con economías de escala. Antes tendrá que lidiar con los costos de ser la más grande.

Una cumbre a la vez

Bimbo llegó a ser la empresa más grande de su categoría un año tarde. Daniel Servitje tenía la meta para 2010 pero la crisis financiera de dos años antes y las regulaciones en Estados Unidos y Argentina retrasaron las compras.

Servitje entrenó a su equipo durante 14 años para conquistar esta cumbre. Cuando se convirtió en CEO de Bimbo, en 1997, continuó con las compras que inició su tío Roberto en Centro y Sudamérica, adquiriendo empresas pequeñas para probar el mercado y convencer a los accionistas, algunos de ellos familiares, que objetaban la internacionalización de Bimbo.

"A Jaime Jorba (uno de los fundadores) y a mi papá les parecía superaventurado, pero Daniel supo leer que las fronteras se estaban borrando y entendió lo que era una empresa global, y mi tío Roberto lo apoyó", cuenta su hermana Marinela, quien fue consejera de Bimbo entre 2003 y 2005.

"Tiene una lógica conservadora y de largo plazo, por lo que si toma un riesgo en una operación que no conoce, prefiere empezar con algo pequeño y no tirar la casa por la ventana", dice Alan Alanis, analista de alimentos y bebidas de JPMorgan, sobre la estrategia de Servitje.

En tres lustros, Servitje concretó unas 40 adquisiciones. En el camino hubo triunfos y fracasos. En 1994, Bimbo entró al mercado estadounidense con el pie izquierdo al comprar la tortillería La Hacienda en California. "No pudimos integrarla bien. El mercado se movía muy rápido, nos tardamos y quebró la empresa", recuerda Servitje.

En los años que siguieron, Bimbo continuó comprando en EU. Primero la panificadora Mr. Baird's en 1998, y después, bajó el nombre de Bimbo Bakeries USA, fue tras la empresa californiana Four-S Baking Company. Siguió perdiendo en ese mercado: 40 MDD en 2003 y 27 MDD en 2004.

"Les faltaba escala", dice Alanis, de JPMorgan. Además, estaban concentrados en California y Texas, y en este último competían con Interstate Bakeries, una empresa que cayó en bancarrota por su estrategia agresiva de precios, explica.

Se dieron cuenta de que cada compra era diferente, que era mejor adquirir una empresa y transformarla que crearla de cero. En 2008 dieron el campanazo.

La panificadora canadiense Weston Foods ofreció comprar las operaciones de Bimbo en EU, pues su negocio estaba en los supermercados y necesitaba más escala en la venta de pan. Daniel Servitje no quiso vender porque EU le era estratégico. Así que Weston Foods, que tenía la opción de volverse más grande o salir del mercado, invirtió la oferta poniendo sus operaciones de pan en venta.

En diciembre de 2008, Bimbo acordó comprar Weston Foods por 2,380 MDD, entonces la operación más importante en la historia de la mexicana fundada en 1945, y se convirtió en la panificadora más grande de EU con cobertura de costa a costa. Al momento de la compra, Weston Foods tenía el doble de utilidades que Bimbo, por lo que Servitje negoció quedarse con el equipo directivo de la empresa, relata Alanis de JPMorgan. Así retuvo a Gary Prince, hoy presidente de Bimbo Bakeries USA, y pieza clave en la expansión de Bimbo en el mercado estadounidense, cuya economía es 13 veces más grande que la mexicana.

Luego de la adquisición de Sara Lee en 2011, dicho mercado le generará más ingresos a Bimbo que el mexicano.

No todas las operaciones han sido tan vistosas y hay algunas que siguen en modo de prueba, como China. En 2006, con la compra de Panrico por 11 MDD, el grupo entró al mercado asiático, cuyo PIB es casi cinco veces mayor que el de México.

Apenas están en 15 ciudades, pues siguen descifrando el mercado chino. "Tienen directivos locales que conocen el mercado y al consumidor, y están adaptando sus productos, incluso fabricaron una máquina que le corta al pan de caja las orillas porque no les gustan", dice Juan Carlos Rivera, director del Departamento de Negocios Internacionales y de Estudios Asia-Pacífico del Tec de Monterrey.

Pese al avance cauteloso, fue la incursión más emblemática. Ese año, varios miembros de la familia Servitje viajaron a China para celebrar la apertura de ese mercado. Don Lorenzo, entonces de 88 años, también fue. Estaba emocionado de ver al osito Bimbo por todos lados, en los espectaculares y parabuses, y no podía dejar de mirar los caracteres chinos en los empaques, cuenta su hija Marinela. "Hoy mi papá se quita el sombrero con Daniel", dice.

Los tres picos de 2011

"El destino de una empresa no tiene que estar ligado al de los países donde opera", dijo Daniel Servitje el pasado 9 de noviembre, en un foro para inversionistas en la Ciudad de México.

La mejor prueba de su filosofía es que desde mediados de 2006 a la fecha, Bimbo ha crecido 4.5 veces más que la economía mexicana. Además, este año decidió regresar a España y Portugal, países azotados por el desempleo y la baja en el consumo, y ampliar sus operaciones en Estados Unidos, cuya economía no se recupera de la caída de los mercados en 2008.

Las empresas de consumo como Bimbo son refugio para los inversionistas cuando hay nerviosismo en los mercados, explica Alejandro Legorreta, director del fondo de inversión Sabino Capital. De enero de 2008 a la fecha, mientras el retorno absoluto de la BMV fue de 30.4%, el de Bimbo fue de 87.2%. Ahí también está Walmart México (97.2%) y FEMSA (81.8%).

"El éxito de Bimbo en 2011 fue aprovechar que la crisis trajo consigo áreas de oportunidad", dice Rivera, del Tec.

Para detectar y analizar estas ofertas, Servitje tiene un equipo que está en contacto con los bancos a quienes prepara para negociar una compra potencial y darle seguimiento a los proyectos de integración de las nuevas empresas. Este grupo trabajó a tope en el último semestre de 2011.

El pasado 18 de septiembre, la Comisión de Defensa de la Competencia de Argentina permitió a Bimbo adquirir Fargo, luego de ocho años de negociaciones en las que la mexicana tuvo que vender la marca Trigoro, y la argentina, la marca Sacaan, para no registrar dominancia en el mercado.

En Argentina, el pan de Bimbo no es favorito. El pan artesanal continúa captando la mayor parte de las ventas.

Tres semanas después, mientras el staff de adquisiciones se enfocaba en concretar la compra de Sara Lee en EU, la misma empresa puso en venta sus operaciones de España y Portugal, y Bimbo aprovechó para entrar al mercado europeo. "Daniel siempre nos dice que no hay que buscar las oportunidades, sino que éstas llegan y hay que tomarlas", dice Tania Dib, tesorera adjunta de Grupo Bimbo.

En España, Bimbo competirá contra 15 marcas libres, como Mercadona y Carrefour, que tienen 61% del mercado.

Apenas 11 días después, vino la tercera y más anhelada cumbre: la adquisición de Sara Lee en buena parte de EU con la condición del Departamento de Justicia de que Bimbo desinvierta en algunas marcas, activos y rutas de la empresa en nueve estados, para evitar un poder monopólico.

Bimbo espera que esta compra le genere ahorros por 150 MDD para 2014, pero a la vez invertirá 1,000 MDD en los próximos cinco años en modernizar plantas. Alanis, de JPMorgan explica que las plantas que adquirieron no fueron diseñadas para ser eficientes en el uso de energía. "Se construyeron cuando el barril de petróleo costaba 30 dólares, y hoy está a 100", dice, y señala que en la industria del pan ganará quien lo produzca a menor costo.

La estrategia de Bimbo en EU no es reducir costos sino invertir para tener las plantas más competitivas a largo plazo. "Así, si los competidores bajan sus costos, Bimbo también podrá bajarlos y ganar esa competencia al ser el productor de menor costo", explica Alanis.

En lo que se recupera el consumo en Estados Unidos, Bimbo sólo puede crecer con participación de mercado y aunque tiene una tercera parte, hay mucha competencia. Compró barato, comenta Alanis, pero tendrá que expandir en el corto plazo los márgenes de Sara Lee, hoy en cero.

Arriesga pero no tanto

"Sé, papá, que tengo una responsabilidad contigo y con el negocio que has construido. Me prepararé para cumplir", le dijo Daniel Servirtje a su padre cuando eligió estudiar Administración de Empresas en la década de los 70.

Siendo el más pequeño de ocho hermanos, seis mujeres y dos hombres, fue el único que eligió carrera para seguir la empresa familiar. "Era el bebé pero nunca tuvo esa actitud. Heredó la parte práctica de mi papá y la tranquilidad de mi mamá", relata Marinela.

Con estas dos cualidades maneja las finanzas de su empresa, las cuales brillaron en 2011, pues no se endeudó de más para comprar. Dos terceras partes de la inversión para adquirir en EU, España y Portugal se fondearon con deuda, el resto, con recursos propios.

La deuda de Bimbo es de 2.2 veces, es decir, necesita las utilidades de 2.2 años para pagarla. Su nivel de deuda es menor al apalancamiento promedio de la industria (2.5 años). Después de las adquisiciones, el nivel de deuda de Bimbo llegará al promedio, calcula Fernando Olvera, analista de BBVA Research. Cemex, ícono de las compras internacionales, tiene un apalancamiento de seis veces sus utilidades.

No es un nivel que le encante a Servitje, aunque ya ha estado ahí. En 2008, con la adquisición de Weston Foods, Bimbo alcanzó su máximo nivel de apalancamiento, de 3.3 veces.

"Es de las pocas empresas que han salido con éxito operando su negocio de una forma conservadora", dice Pablo Galván, director del Centro de Administración de Riesgos en Finanzas del ITAM. Además, Bimbo repaga pronto, pues al ser una empresa de consumo no discrecional, mantiene un buen nivel de liquidez. "Con los repagos antes de los vencimientos, el mercado ve que la empresa tiene holgura financiera", agrega el académico.

Bimbo aprovechó un momento único en el mercado financiero de EU. Las tasas de interés tienen el nivel récord más bajo desde hace 20 años y no tienen riesgo cambiario. "Pidieron prestado en dólares para comprar una empresa que factura en dólares, así que el costo de financiamiento es muy bajo", explica Alanis, de JPMorgan.

Acantilado

"Mientras más se sube, la caída es más dolorosa", les dice Servitje a los accionistas, consciente del nuevo tamaño de Bimbo. Pero hay caídas que sí le gustan, como la que empiezan a experimentar los commodities.

Los insumos más importantes para Bimbo, trigo y azúcar, han estado muy volátiles. De enero de 2010 a septiembre de 2011, el precio del trigo aumentó 28% y el del azúcar, 47%, lo cual afectó los márgenes de la empresa.

"Bimbo tendrá que minimizar los impactos de la volatilidad", dice Rogelio González, analista corporativo de Fitch Ratings. Si el precio de los insumos sigue aumentando, el plan de Bimbo de seguir de compras podría verse afectado. La contracción en los márgenes de la empresa podría provocar la caída de las utilidades y disminuir su liquidez para pagar su deuda y seguir haciendo adquisiciones.

La volatilidad en los insumos es sólo uno de los retos que tiene Servitje para 2012. Para enfrentarlos, confía en los directivos de cada mercado, en su mayoría locales que entienden al consumidor.

"Dependiendo del país tenemos gente especializada en nuestros departamentos de desarrollo de nuevos productos y de mercadeo que están viendo las nuevas tendencias", dice Armando Giner, director de Relación con Inversionistas de Bimbo. Después de las adquisiciones, sólo la mitad de los empleados de Bimbo a nivel mundial serán mexicanos.

Un gran desafío está en lidiar con las regulaciones de cada país, para lo que Bimbo tiene alianzas estratégicas. La firma se sumó a la International Food & Beverage Alliance, dedicada a promover una dieta equilibrada y estilos de vida sanos para los consumidores. Bimbo es la única empresa de una economía emergente en esta asociación donde tiene como aliados a Coca-Cola Company, Nestlé y Kellogg's, entre otros.

Servitje quiere que los valores de Bimbo sean los mismos en cualquier lugar ya sea para tratar el tema de la obesidad, como el de la sustentabilidad. En este último ya trabaja con Marinela, su hermana, en un programa de responsabilidad social a nivel mundial. "El gusto por la naturaleza lo agarramos desde chiquitos que mi papá nos llevaba al Desierto de los Leones o a Michoacán de día de campo", recuerda Marinela.

Ahora sigue contagiarle el mismo gusto a los chinos quienes no tienen una obligación gubernamental para implementar estos programas. "En los nuevos mercados tendrán que sentarse con los gobiernos y decirles que en estos programas hay ganancias para ellos, para la empresa y para el consumidor", dice Rivera, del Tec de Monterrey.

La próxima cima

Daniel Servitje prefiere no hacer las cosas rápido, sino hacerlas bien. "Un día estás (como la empresa más grande) y al otro día, otra empresa hace una adquisición, y ya no estás", dice.

No sabe hacia dónde seguirá creciendo. Cuando hay una oferta, observa cómo se desarrolla, qué necesita el mercado, visita las plantas y, a veces, deja ir la oportunidad.

Alanis, de JPMorgan, considera que Bimbo debe consolidar su posición en las distintas regiones de América donde ya tiene presencia, pues ahí ya tiene escala. "La compra en España fue muy oportunista, pero no los veo haciendo grandes adquisiciones en Europa o Asia", dice. En cambio, Legorreta, de Sabino Capital, sugiere que el mercado indio no puede quedarse sin la huella del osito Bimbo, pues su economía es de casi el doble que la mexicana y mantiene crecimientos constantes a pesar de los problemas e incertidumbres que hay en el resto del mundo.

En los pasillos y en las oficinas de Bimbo cuelga una nueva misión para 2015: ser la mejor panificadora del mundo. Está escrito hasta en chino. Daniel Servitje tiene tres años para lograrlo.

Con información de Gustavo Stok, Marco Payán y Mariola Montosa.

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