Quién será MBA

Las decisiones sobre quién estudia una maestría y si se contrata a un MBA recaen ya en la alta dirección.
Ana Paula Hernández Alday

Días antes de finalizar 2011, en el auditorio de Walmart, un grupo selecto de 40 ejecutivos del programa Talent Review se reunió con Scot Rank, presidente ejecutivo y director general para México y Centroamérica. En su mensaje, Rank les recordó el reto corporativo para los próximos cinco años: preparar a los nuevos líderes, porque el obstáculo que pudiera frenar el crecimiento de la compañía, dijo, no sería una crisis o la contracción de los mercados. El temor para la mayor empleadora de México (209,000 puestos de trabajo) es no tener gente preparada para dirigir las operaciones de las regiones donde se abrirán nuevas unidades.

Previendo el escenario, en 2010, se renovaron las políticas de MBA. El mayor cambio fue formalizar los procedimientos y reglas para que un candidato obtenga apoyos para estudiar un programa. Talent Review recluta cada año 400 ejecutivos de Walmart con habilidades de dirección y visión estratégica (que son elegidos por los directores de área); entre ellos, están los futuros MBA de la empresa.

El CEO de Walmart participa en todo el proceso, "desde el reclutamiento estratégico hasta la evaluación individual de quienes consideramos colaboradores prometedores y futuros líderes", explica Rank en entrevista con Expansión vía correo electrónico. Antes, los candidatos eran seleccionados de forma discrecional y era el jefe directo (que podía ser gerente, subdirector o director) quien elegía al candidato. Hoy, el principal filtro para detectar a los candidatos con potencial para cursar un MBA es una decisión del top management o círculo de alta dirección, y es la cabeza de la organización quien les da la aceptación final.

Walmart no es la excepción. En Pfizer, la selección se realiza a través del Plan Individual de Desarrollo, que empata las habilidades profesionales y competencias de los empleados con los valores del negocio, para identificar las oportunidades de crecimiento. Los resultados de las pruebas se comparten y discuten con todo el cuerpo directivo, y es Francisco Rodríguez, presidente y director general, quien tiene la última palabra. "Cuando definimos que un MBA es la acción de desarrollo idónea, estamos potencializando el cumplimiento de logros".

PepsiCo también se suma a la lista. Su CEO, Pedro Padierna, es quien autoriza los programas a cursar en el extranjero. Esta nueva práctica es resultado de una nueva visión de negocios de las grandes empresas, que las impulsa a hacer cambios estructurales en sus políticas de capacitación, donde los MBA son vistos como una inversión.

Pero el camino para que más empresas se sumen a esta tendencia es aún largo. Sólo 23% de los 389 egresados encuestados por Expansión asegura que en su empresa existen políticas formales para el acceso de ejecutivos a un MBA.

Listos para el desafío

La importancia de que la alta dirección se involucre en quién se envía a cursar un MBA se debe a que se trata de una inversión que en programas de México tiene un costo promedio de 30,000 dólares y requiere de nueve horas de estudio a la semana, durante por lo menos 24 meses.

La inversión, dice Álvaro De Garay, director de la EGADE, campus Santa Fe, sólo será redituable si la compañía tiene una visión de negocios a futuro, políticas de desarrollo de talento, plan de carrera para sus ejecutivos y una vinculación de los estudios con las metas del negocio. "Para que nuestro CEO duerma tranquilo, la métrica del retorno de inversión es que si hay cambios organizacionales, ya tenemos gente lista en la banca que se ha formado como un MBA y es capaz de asumir nuevos retos y responsabilidades que nos ayudarán a cumplir metas", afirma Cory Guajardo, directora de talento de Walmart de México y Centroamérica. 

Aunque no todas las empresas ven los beneficios de formar a sus directivos, Juan Pablo Calderón, director del MBA de la Universidad Anáhuac del Norte (UAN), asegura que a diferencia de hace 10 años, hoy una tercera parte de su matrícula tiene algún tipo de apoyo económico empresarial (antes era 10%).

Él señala que, superada la crisis de 2008, las organizaciones nuevamente están invirtiendo tiempo y dinero en capacitación. La responsabilidad de la formación de los futuros líderes es compartida, y en general el tope de apoyo es de 80%, aunque ello depende de qué tan alta sea la posición del candidato y de las políticas laborales de la empresa.

En Banamex, por ejemplo, está comprobado que los líderes con un MBA son capaces de disminuir costos, elevar la productividad e incrementar las ventas de sus áreas. El alcance numérico depende del seguimiento de objetivos y pruebas de desempeño, a cargo del director de cada unidad de negocios. "Implementar nuevas estrategias y liderar equipos para generar cambios productivos es lo que distingue a los MBA, comenta Gabriel Molina, director de la Universidad Banamex, una institución para empleados del banco con reconocimiento oficial, que imparte tres carreras profesionales y una maestría.

Impulsores del cambio

Después de varios meses para buscar a 16 candidatos en las diferentes áreas de Banamex, tres o cuatro horas bastan para tomar la decisión final y elegir a cinco empleados que cursarán cada año un MBA con apoyo de la empresa.

A puerta cerrada en una reunión de comité, los directores de área exponen y dan sus argumentos para defender a ‘capa y espada' a sus mejores representantes, relata Molina. La decisión final la toma el director general.

El grupo financiero, dice Molina, requiere gente flexible, con poder de convocatoria, inteligencia emocional, facilidad para hacer alianzas y capacidad para integrar equipos de alto rendimiento. "Contratamos Napoleones que rompan paradigmas", agrega.

Emprendimiento es la materia que destaca en las escuelas de negocios en 2012, no sólo orientada al nacimiento de empresas, sino a la formación de intrapreneurs: emprendedores que impulsen la creación de oportunidades de negocio y refresquen los ciclos de vida de las organizaciones.

Un ejemplo es José David Pérez, subdirector de Compras Perecederos de Walmart, quien cursa el tercer trimestre del MBA en la EGADE ciudad de México, quien ya perfila nuevas ideas y propuestas de valor para mejorar la productividad de su área y encaminar la empresa al crecimiento.

Visión de campo

Con la responsabilidad de elegir a los mejores para ocupar las posiciones más altas de la empresa, los círculos directivos de toda organización -sin importar su giro y tamaño- tienen hoy la posibilidad de convertir su empresa en un imán de talento.  Esto implica diseñar o mejorar los planes de capacitación del factor humano, para después crear espacios y oportunidades para que el talento demuestre sus capacidades en la operación de la empresa.

Las políticas alineadas al plan de negocios y programas de identificación temprana del talento a corto, mediano y largo plazo, son la base para realizar cambios estructurales. 

En Pfizer, hace algunos años se apoyaba el estudio de MBA sólo a ciertos niveles de la organización. Hoy, ya se detectan talentos potenciales en gerencia media y las reglas se han flexibilizado. Margarita Alvarado, gerente de Recursos Humanos, platica el caso de Alejandra Torres, gerente de Soporte de Compra de Adquisiciones, quien con menos de 30 años cubre un puesto regional. "Con un excelente desempeño y la iniciativa propia de cursar un MBA, Alejandra ha crecido en sus competencias, hoy mucha gente la reconoce y quiere ser parte de su equipo", afirma.

Todo ejecutivo sabe que la fortaleza de un MBA es su aporte hacia una visión general, flexible y estratégica del negocio, lo cual no reduce la necesidad de desarrollar habilidades específicas de acuerdo al perfil de cada puesto, dice Juan Manuel San Martín, coordinador de Posgrados de la Universidad de las Américas de Puebla (UDLAP).

Por el contrario, en línea con la estructura organizacional de las empresas y la forma de hacer negocios en el mundo, la especialización dentro de los programas de estudio tiene foco en finanzas, mercadotecnia, administración, emprendimiento, dirección e innovación en empresas familiares.

En la mayoría de las escuelas, entre éstas el IPADE,  ITESO, ITAM y la EGADE, estas áreas de especialidad son optativas y denominadas de concentración. En la EGADE Monterrey, por ejemplo, las cursan cuatro de cada 10 alumnos, quienes dependiendo de sus necesidades específicas, eligen adquirir determinados conocimientos.

En respuesta a la necesidad de los CEO de integrar a su fuerza laboral a directivos comprometidos con la transformación de las organizaciones, los programas de MBA de 2012 ponen interés en el desarrollo de habilidades de liderazgo, comunicación, manejo del cambio, innovación y desarrollo empresarial.

Sello de distinción 

Después de nueve años en Pfizer, Miguel Cascón, director asociado de Finanzas, fue elegido a través del programa Top Talent para cursar un MBA. Cascón de 35 años, siempre se ha desempeñado en empresas líderes en su ramo, y se siente orgulloso de pertenecer a una compañía donde las metas de la empresa se basan en innovación.

Acude tres veces por semana a la Anáhuac del Norte, y asegura que los beneficios que más valora son las horas-hombre y la oportunidad de impulsar su desarrollo con un plan de carrera establecido.

Ése es el cambio de mentalidad que requieren las empresas: pensar que el tema económico no debe ser una limitante y que los ejecutivos aprecian esfuerzos como flexibilidad de horarios para capacitarse, plan de carrera y la oportunidad de desarrollar proyectos, dice Calderón, director del MBA de la UAN.

Para asumir el reto de mantenerse como una empresa atractiva, Pfizer despliega una serie de recursos para detectar, capacitar, promover y contratar a los mejores elementos. Uno de sus brazos es la formación y atracción de talento en programas de MBA.

Para Rodríguez, CEO de la farmacéutica, la decisión de promover o contratar a un alto directivo está impulsada por su habilidad para liderar el cambio, manejo de resistencias, ideas innovadoras y, sobre todo, su capacidad para anticiparse a las necesidades del mercado. "Los ejecutivos juegan un rol crítico en el logro de los objetivos de toda compañía. Impulsar su desarrollo desde la alta dirección y hacer del MBA una herramienta para alcanzar el éxito comercial, es la estrella que distingue a las grandes empresas".

LA NUEVA ESTRATEGIA
Para que una empresa saque provecho a los ejecutivos con MBA debe hacer cambios en sus políticas internas e implementar programas de gestión de talento humano. Los pasos son:
Plan de detección de talento. Implementación de programas específicos de desarrollo de ejecutivos. ¿Qué tipo de personas quiero en mi empresa en los próximos 10 años?
Visión estratégica. Tener claros los alcances, metas y objetivos de la empresa a mediano y largo plazos con fechas establecidas. ¿A dónde quiero llegar?
Definición de atributos de liderazgo. Identificar las características y habilidades que el cuerpo directivo debe adquirir a largo plazo. ¿Qué características debe tener el próximo CEO?
Plan de carrera. Diseño de una oferta de desarrollo interno, con beneficios tangibles que impulsen el desempeño del ejecutivo en periodos definidos. ¿Qué ofrezco para atraer y retener al talento?
Vinculación empresarial. Elección del programa de MBA que empate con los objetivos de negocio. ¿Qué escuela de negocios comparten la misión y visión de mi empresa?
TAREA PENDIENTE
El listado de ‘Empresas para lanzar tu carrera’ de Expansión muestra la evolución de los MBA.
% de empresas según nacionalidad que pagan un programa de MBA
Nacionales Extranjeras
86% 44%
% financiado en empresas según ubicación de la escuela
Nacionales Extranjeras
67% 41%
50%
De las empresas cuenta con plan de carrera para ejecutivos
FUENTE: Expansión. Empresas para lanzar tu carrera, 2011.
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