Mismo problema, diferentes soluciones

Las empresas al fin empiezan a alinear sus objetivos con los de sus empleados.
Los editores

Una mañana de febrero, durante un desayuno con representantes de una empresa de retail, uno de los directivos presentes mencionó la estrategia que estaba impulsando su compañía para desarrollar el talento.

Contó, por ejemplo, que el departamento de Recursos Humanos tenía una estrategia para hacer más eficiente la empresa a partir de aprovechar las fortalezas de sus empleados. Primero tratarían de reconocerlas y luego diseñarían planes para desarrollarlas.

Unas horas más tarde, los editores nos reunimos con un grupo de especialistas en recursos humanos, quienes comentaron una serie de estrategias para mejorar los resultados de una compañía a partir de reconocer las áreas de oportunidad de los empleados y diseñar un plan para compensar esas falencias.

No es inusual que en la ciencia administrativa se trate de resolver un mismo problema desde perspectivas completamente opuestas. "En el mundo de las empresas hay casi tantas teorías administrativas como mánagers", dijo a fines de los 90 un consultor internacional en recursos humanos a un grupo de periodistas mexicanos.

Es probable que esto no deje de pasar. Lo más importante en cambio es que las empresas no han dejado de explorar y diseñar nuevos esquemas que acerquen aún más los objetivos de las personas y los del negocio. Y Microsoft es uno de los casos más evidentes.

Hace rato que las ganancias de esta compañía ya no se basan sólo en el desarrollo tecnológico que le ofrece al mercado. En cada línea de negocio tiene que enfrentar a una competencia que cada vez tiene menores barreras de entrada. Los directivos deben aprender a manejar negocios que no habían tenido que abordar antes, como es el caso del consumo (que aplica para la venta de las consolas de juego, por ejemplo).

Quizá Microsoft es una empresa muy asociada al típico pensamiento de un ingeniero, pero ni por eso dejó de sorprender a los editores la estructura que tienen para formar a sus cuadros y la forma en que lidera este esfuerzo el CEO de la oficina en México, Juan Alberto González.

Seguramente hay pocos directores tan estructurados como él en su forma de trabajar. Es un firme creyente de que hay que aprovechar todos los recursos a su alcance para lograr los objetivos, llámese un coach o un plan de vida. Su fórmula le viene dando resultados y por ello la extiende a su línea de mando: alinear los objetivos personales con los de la empresa. Ya lo hizo en Perú y Colombia. Y ahora lo está haciendo en México.

Esta forma de operar, aunque tal vez sacrifica frescura, también evita la improvisación. Y ante el entorno económico y financiero que se avecina, más vale que los planes del negocio sean sólidos y estén sustentados en algo más que la intuición.

Casi ingeniero

Y si de estructuras de trata, esta edición no podía tener un mejor Editor Invitado: Cuauhtémoc Pérez Román. Luego de un año de estar cuadrando agendas, a través de diversos textos de negocios, por fin podemos conocer la forma en la que el CEO de Urbi observa el mundo actualmente.

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La propuesta que en esta edición le hace Pérez Román al lector no tiene pierde. Se puede leer segmentadamente o como un paquete completo sobre cómo recomienda actuar en un momento en el que no hay tanta claridad sobre el futuro inmediato.

Estructurado como es, diseñó un esquema para convertir en oportunidad una época que parece volátil, pero que deja ver que hay algunos patrones que si se reconocen y se aprovechan pueden dejar jugosas ganancias.

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