Las 10 claves para formar un buen equipo

El CEO de una empresa puede ser visto como un director de orquesta, encargado de que el trabajo y el esfuerzo del equipo directivo fluyan armónicamente hacia el éxito de la organización. Pero ¿qué sucede cuando uno de sus elementos desafina terriblemente e impide al resto de la orquesta llegar a las metas? El problema muchas veces radica en una incorrecta selección de los miembros. A continuación, los pasos clave para escoger al mejor candidato para sumarlo a un equipo de dirección.

1. Establece el perfil que buscas. Ante la falta de un elemento en tu equipo de directivos es necesario primero comprender cuál es el mejor perfil para cubrir ‘la silla vacía'. A partir de esto, el CEO, junto con su equipo de Recursos Humanos, realiza una lista de las características, técnicas y psicológicas, que tendrá que cumplir el nuevo prospecto. Es importante establecer un perfil determinado, porque es posible que la posición que se encuentra desocupada esté así debido a la elaboración fallida del perfil o a la falta del mismo. Habrá que detectar errores pasados para no cometerlos nuevamente.

"Lo primero que hay que comprender es que hacer las mismas cosas te lleva a tener los mismos resultados", señala José Ramón Barreda, CEO de la empresa Tyco.

2. Identifica talento ‘en casa'. Es importante desarrollar el talento que se encuentra en la empresa, porque se incentivará a los demás trabajadores ante la perspectiva de desarrollo laboral a largo plazo, y también porque estos empleados ya serán elementos de competencia ‘probados' que han demostrado sus logros. "Siempre intento desarrollar al talento. Primero busco adentro, si no encuentro a alguien que cubra el perfil, entonces acudo al exterior", señala Barreda.

3. Balancea el grupo. Busca a una persona que muestre equilibrio entre varias capacidades, no sólo en el área en la que se le quiere contratar. El balance como individuo integral, no solamente orientado al trabajo sino también como persona que valora otras áreas de su vida, es muy importante en un equipo de alto desempeño y cada vez más las organizaciones fomentan ese balance en cada uno de los integrantes, considera Ludivina Herrera Luque, académica del Tecnológico de Monterrey.

Por ejemplo, cuando se buscan personas con las capacidades para colaborar en negocios globales, podría suceder que un gran ejecutivo en un negocio nacional resulte ser un mal ejecutivo en un negocio global, opina Jorge Castilla, socio de Capital Humano de Deloitte.

4. Confía en los expertos. Si dentro de la empresa no existe ninguna persona que cumpla con el perfil que se busca, es recomendable recurrir a headhunters (quienes cobran hasta tres salarios mensuales  de lo que cobraría el directivo contratado) para, junto con Recursos Humanos, buscar fuera de la organización a los candidatos más adecuados para el puesto.

En el caso de Tyco, son los headhunters quienes primero ubican a los posibles candidatos. Verifican sus referencias y realizan una preselección para presentársela a la empresa. De los seleccionados, el área de Recursos Humanos elige a una docena de personas y anuncia a los finalistas. A Barreda llegan dos o tres candidatos y es él quien toma la decisión definitiva.

5. Pon a prueba el currículo. Es posible que un candidato sea muy atractivo en el papel. ¿Pero qué hay detrás de ese currículo aparentemente perfecto? La única manera de averiguarlo es con una entrevista cara a cara. A través de ésta, el CEO puede percibir la confianza y otras características que refleja el candidato, imposibles de ver en un papel. Una persona que demuestra una gran convicción puede ser una pieza importante; en cambio alguien que posee un extraordinario currículo pero que no tiene convicciones ni expectativas aportará muy poco.

 

6. Define una orientación. El CEO debe considerar la orientación de los directivos potenciales, conforme a las funciones primordiales que desempeñarán. Ludivina Herrera explica las cuatro líneas principales en las que se puede basar la selección:  personas enfocadas hacia la gente, donde se ubican los sociables y capaces de obtener un valor agregado a través de sus relaciones; conceptuales, quienes tienen la capacidad de ser creativos en imaginar ideas y proyectarlas a futuro; analíticos, los que ven algo, lo desmenuzan e intentan descubrir todo lo que hay atrás; y los estructurados, que son muy pragmáticos, actúan con una metodología estructurada.

7. busca Diversidad en el equipo. Para Brian Smith, presidente de Coca-Cola, uno de los atributos más importantes que busca al formar un equipo es la diversidad. Un buen equipo de trabajo debe estar conformado por una adecuada mezcla de personas, que tengan distintos antecedentes y experiencias previas, capacidades, formas de pensar y diversidad de género, entre otras.  Considera que cada una de las experiencias individuales mantendrá a los líderes del grupo directivo en un continuo aprendizaje y con el reto de saber aprovechar las iniciativas que el talento individual puede aportar para enriquecer la estrategia de la empresa.

8. Pon a prueba. Una prueba de fuego es cuando el directivo acepta que una parte de su ingreso anual esté conformada por una variable sujeta a cierta cuota de éxitos. Esta medida, más enraizada en corporaciones trasnacionales, puede dar al CEO y a la empresa la certidumbre de que el empleado está dispuesto a dar todo su desempeño para llegar a los objetivos. El ejecutivo que te compra esa estructura tan agresiva de compensación variable, es uno que está seguro de sí mismo. Y, por consiguiente, será un ejecutivo que quieres tener en tu equipo, señala Juan Manuel Ferrón, de PricewaterhouseCoopers.

Un ingreso variable de entre 15 y 20% del paquete salarial suele ser el que, por lo general, aplican las empresas. Entre más significativo sea este porcentaje, mayor incentivo tendrá el ejecutivo, y le dará a la compañía mayor certidumbre de lograr las metas.

9. Importa el talento. ¿Tu empresa participa en mercados internacionales o tiene contemplado hacerlo? En ese caso, vale la pena buscar a un nuevo ‘jugador'  formado en el exterior.

El nuevo CEO no teme integrar a extranjeros en sus estructuras, incluso lo propicia. Esto le permite al prospecto tener una visión  multinacional o, incluso, global, e incorporarse más fácilmente a cualquiera de los procesos de la globalización. Por ejemplo, exportar, operar en países diferentes, comprar productos en el extranjero y relacionarse con socios y clientes internacionales en general.

10. deja de lado a ‘llaneros solitarios'. El trabajo en equipo debe priorizarse ante el talento individual de los directivos. Si en el grupo cuentas con una persona muy talentosa y exitosa en cierta área, pero renuente a la integración, corres el riesgo de que surjan conflictos al interior del equipo. Esto le restará valor a la empresa en vez de darle un ‘plus'.

De acuerdo con Herrera Luque, al momento de seleccionar a un nuevo integrante, los CEO deben apostar por personas que complementen al resto del grupo, y lo refuercen en un área débil o con alguna deficiencia. Ahora, las empresas se apoyan en su esquema de equipos y redes. "Ya no estamos en la era de los ‘llaneros solitarios' que trabajan aisladamente", dice. No importa qué tan excelente sea un individuo, para el funcionamiento de la empresa se necesita de los demás. "Una persona que puede ser una estrella pero trabaja aislada, no genera la sinergia para dar una respuesta buena y rápida", explica.

No caigas en el clásico error

Una de las razones por las cuales algunas empresas que nacen como negocios familiares, y también en las estructuras de gobierno, fracasan o llegan a ser ineficientes, es porque llenan los huecos que dejan  miembros previos con aquellos que les son más leales o bien, suceden en la línea familiar.

"Llevan gente muy leal que no necesariamente es la más competente y a la larga terminan siendo un estorbo. Como una puñalada en la espalda porque al no ser competentes terminan comprometiéndote a ti; tu eficacia, tu  efectividad y tus éxitos", explica Ferrón.

El principal compromiso de los directivos es con la organización, ahí radica el auténtico liderazgo corporativo, apunta Smith. "Como líderes, debemos estar comprometidos con nuestra organización y motivar a nuestros equipos a trabajar con esta misma pasión, para lograr los objetivos comunes".

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INFLUENCIA EN ACCIONES La percepción que hay en el exterior sobre el equipo que integra el primer cuadro de la empresa llega a incidir en el valor de la acción de las compañías, como apunta Jorge Castilla, socio de Capital Humano de Deloitte: “Cuando un analista de mercado valúa y pone un precio o una recomendación de compras sobre una empresa, la calidad del equipo de liderazgo puede incidir en el precio de la acción con premiums de 15% y bajas de hasta 20%”. La percepción del equipo desde afuera no tiene que ver tanto con quiénes lo conforman, sino cómo funcionan en la integración. “Lo que hemos descubierto es que estos premiums no tienen que ver con quién es el CEO, porque también hay ceo muy carismáticos, sino con el funcionamiento del equipo, qué tan congruentes son todos ellos en la estrategia; eso es lo que realmente se está valorando en el mercado”, agrega Castilla.